土光敏夫的经营行动指针

东芝之神——光敏夫的经营行动针我到这家公司就任不久，幕僚人员就向我建议，利用此际重新制定公司的经营方针或公司的训，我立刻断然拒绝并且指出在变化剧烈的时代是不允许我们对事物有固定的想法种号反而会阻碍我们对于事物的新构想并半开玩笑地说若要制定就来制定第天变动的经营方针或公司条吧！我的幕僚领会了我的意思，就将在公司内、外的发言予以记录整理，汇集成为这本语录。在公内以[最经营者指针]名，每月透过公司刊物分发给全体同仁。此种语录四多的时间里已经有将近一千条想到做一个总结使同仁们能够窃其全貌正好为了应产业能率短期大学理事长上野一郎先生的要求，就精选手边的一百条，编成一本书。大家一看便知，这种指针不过是极为平常的话，在公司内部流通尚可，但在社会上是否可行。有所担心。不过我本身自认为对于人类的喜爱、人类可能性的信赖，是绝不落人后的。基于此心意如果本书能对大家多少有点助益，则将无比兴奋。译者序企业经营之成败的因素繁多以织之活力与人才之活用为最具有决定性是否具有活力固然以其结构计构想而定最要的仍在于经营者的管理行动才也并不仅以多且优秀尚，更需要予以适才适所的活用，使其能充分发挥潜能，贡献全力，而人才之能否活用，亦系于经营的行动。由此可知，经营者的正确行动，为企业经营成功之关键。唯经营行动是否有一定的准则可资循？在经营的浩瀚大海中，空间到何处去寻觅正确的指针呢？曾任日本东京芝蒲会社社长的土光敏夫生，即以其多年实际从事企业经营的高贵体验撰这本书明扼要地提供一百条经营的行动指针资业经营者参考。土光敏夫先生是日本冈山县御津郡大野村人，一九二毕业于东京高工（现在的东京工业大学）后，即进入石川岛造船所就职，不久奉派到瑞士，钻研造船技术。一九年，他升任石川岛播磨重工业会社社长就职后两年内该司所建造的船只吨位超过世界上的任何船坞且建造了世界最大的油轮，这都归功于他[良品廉价]政的奏效。一九六五年，因为东芝会社经营不振，濒临危境，乃经东芝董事会议决定，敦聘土光野夫先生社长，以从事艰辛的振兴工作。土光野社长到任后，发觉东芝虽有悠久的历史，优秀人才，可惜因向都在顺境中致其人才未能发挥大潜能缺乏在经济衰退或竞争激烈的环境下的适应能力是在就职后立即展开新的管理作风。他的就职演说充分表明了新的精神，其要旨可分三点：、组活动要具有活力。、人充分地使用被授予的权责，不怕失败。、常以[问题意识]处理工作。他一再表示，一切经营的责任应该在于社长，而鼓励同仁要畏惧失败，多多工作。他倡言一般仁必须工作三倍；干部必须工作十倍，而他本人则要工作更多倍，以激发全体同仁的干劲。东芝上班时间是上午八时半但光社长八时就上班了在八时半准时举行经营干部会议使得干部们得不一改以往懒散的作风，提早到公司上班。据说一位干部晚起成性，但为了要赶得及开会，竟在会前一天住在公司附近的旅馆，笠日总算赶上了经营干部会议，由此可见他大力推行革新风气的成功土光社长力倡打倒[官僚王国]事业部门主管的授权及预算制度的革新等其调么[挑战的反应]（challenge）即社长的[战]部属的[反应]的相互关系，而从事流畅的意见沟通，以治疗东芝积病甚久[企业动脉硬化]他上任后不久东芝会社即焕然新各门都呈现出蓬勃的气息此有人将土光社长就任初的一九六五年到一九六七年，称[芝维]期。土光社长是日本佛教日莲宗的虔诚信徒起即念经拜佛在拜佛中同时也做一天的工作计划时候也[做禅]，更喜欢诵读[法华经]。每晨拜佛后才进餐，生活简朴，家中不雇佣人，家事都是自己

动手。他自从一九二0年业数十年来，从未缺勤，也不迟到。虽已七十高龄，几年前是从家中步行三公里到车站，然后搭电车上班。他最崇尚的是[率先垂范]、[身作则]主张言教不如身教。他因为主张[合理化运动而被日本企业界称为[合理化先]他最重视、最珍惜的[今天。他曾说果人要求我写座右铭，我就会毫不迟疑的写出中国的汤盘[日新、日日新、又日新]由此也可见其受我国文化熏陶之深光长不空谈理论注实践实是一位求新求行真实的经营行家。当前我国一般的企业经营之习尚为高谈理论乏行动与实践深愿本书之出版能使我国企业界知所借镜俾建立笃实践履的风气利经建计划之顺利推展感谢土光社长概允本身之翻译及在中发行本之译稿在大同公司林董事长挺生及协志工业丛书出版公司王总经理顺南的鼓励下以并此致谢。

目一一要活二一同要作倍高干则工作倍三要清部是大人而辛的人四要常绘将的憬如才在心种希五要经充生，干必明憧憬高目六全同要共的值结一，此我公所待理七将公是日一的念然开，要有国意”八一七年，想同是能得起化战人九组不具上下系神，是圆的十要改组，不思如活组织而关就于十、必以战反来动织不的是腐的十、真活组是相信所成组十、要真的互赖必先力自成他所信的人不以要对信赖十、对组活而，有“没听“总人做”这句还险十、最经者百之地托责也百之地起任十、对上的权下要完责来答十、要分用限责就要权全行十、抛权，聚威十、没权也服，是能贵二、要除见通电层要省己否是人二一不开就总经说…，各层咀其意，传给属二二见就做见沟的作纵行中可做张面度联二三要意沟紧密部所到情与管有情完相二四会中争；会要己个席会要体言会要小内完，议站开二五要重则规则好就有气以改二六要掘题制造题没问时组就灭二七要掘题勇往前不怕擦头虽，要免题摩，组织停不二八“的睛是看出题；题以观眼”发二九决最的题在气干需有气三、思不实，自动产活创三一一计好事情要除难完之如才培人三二勿免险勿惧败三三要逐不、不理困”先为的念对问的度以定成三四一决应的事就以执”底做。题在力限，是“念的缺三五以六分义”战决决要时为应而决是可药失败三六成要为一次功引；败成下次功踏石三七不因有成果报，是经报才产成三八人愈从高度工，愈发的望做要照重主”三九“作报就是作要每人有得力工四、用不系的而平的四一不因有力才他位而给地后他挥力四二要人常觉不，则才无培的四三人能没多大差。有那是根”差

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我经哲一一切有力这是我到这家公司就任时，立即向同仁要求的一句话。我们同仁的素质不比任何公司差，可是缺乏朝气，那是因为同仁具有的素质未被锻炼且未充分用所致。我确信只要对此素质灌输活力，一定会有卓越的成就。什么叫“活力vitality）按照我自己的想法可用下列的公式来表示。活力=力×（毅+体力+速力）活力不仅仅是马力。其基础还在于智力。知识和技术的重要性是不需多说的。可是对活力而言智力虽然是必要的条件但非充分的条件充分的条件是使智力能够成果结实的行动力而行力的要素则为毅力、体力和速力。毅力是意志、性情、干劲的泉源。我对体力的重要性被忽略一事感到很意外。速力则是重视“机”胜过工作内容的态度。二一般仁工三；级部要作倍这句话也是我初到这家公司时所说的，但不知如何被同仁所误解，因而使得大家传言“总经理强迫我们从事重劳动时我回答并非是以肉体的重劳动，而是头脑的重劳动。日本人是勤勉的，我并不否认。日本人迄今之所以能有高度的成长，其要因之一的确可说是这勤勉。可是那种勤勉终究只是属于肉体的勤勉，如果这么说是正确的，那么我们就要大声呼唤，后我们所要求的是头脑的勤勉。现在我们的劳动生产力仍仅是德国、英国、法国的一半而已。与美国较，更是相差悬殊。我们认为，要弥补差距就只有靠脑力了。我曾经请教过一位学者因坦到底使用了多少头脑？”他回答说是百分之三十吧我就说么们只不过是使用了百分之五罢了毕竟人类的头脑仅是被活用一小部分而已。头脑是会越用越好的，不像肉体会因为使用而减损三要认干不伟的，是苦人在日本，大多以头衔来衡量人，所以用“长”的名称特别多。确实，伟大的人也许是与其名声称且具有能力的人有能力的人居于崇高的地位是理所当然的是果连本人都认为自己是伟大的人，那就不应当了。干部所以能成为伟大的人，一言以蔽之，就是越在上位的人，越负有重大的责任的缘故。干部有权限，但最好不要颐指气使，要尽量授权。如此，剩下来的就只有责任而已。当丸药推荐某人为高级干部时，会预先邀请他来，问他是否有牺牲家庭生活的决心，并希望他回家和太太好好地商量，然后给他一到两星期的时间考虑。因此经营者或干部是地地道道的辛苦之人。这是相当不划算的生意。但是干部们若不如此辛苦我认为他就不具备有将来的企业相付托的资格了。四要经描读将的憬如才在里种希创造性的企业，必须具有“憧憬表将来企业在社会上存续的意义，就是憧憬。同仁们由于感觉到憧憬，才能看出自己归属于该集团的意义，也才会因此产生生命价值的意念。我曾经接到一位在我们工作厂服务的女同仁所写的一封信，其只要内容如下：我以往都是从事单纯的作业，毫无自觉地过一天算一天。某日，我从主管那里听到了有关公司长期计划之类的话以这计划是和自己漠不相关的上级事当我知道这个计划的目标让我们这个工厂成为“世界第一的马达工厂worldmotorplant时，我就突然感觉到，这实在是自己切身的事了新厂房已经开始建了我自己的工作场所也快要搬到新厂了在各工厂都分别举如才能使我们的工厂成为世界第一”的座谈会，我也应邀参加。因此，我突然开始用功，第一次体到自己的工作是如此卓越的感觉。五要使营满气则部须示憬高揭标自己没有理想或目标的人其想法是维持现状的其行动是保守的自己有理想或有的则会想办法来达成它，因而有前进的想法，且以其位坐标轴决定每一个行动。这是随着地位的提升而愈感必要的。一般的同仁要和地位高的人接触，事实上是不可能的，所只能籍由该员所具有的理想和目标两种业的目标要获得同仁的了解和支持必同时设定表示其成果该如何分配给同仁的目标。例如五年后的薪资标准、工作时间的缩短、退休年龄的延长等。

如此，才能将企业的组织目标与同仁的个人目标整合，而使企业经营显得生气蓬勃。六全体仁以同价团在起此我们司期的想现代企业，在上与下之间，据说有很大的价值观断层。要如何填补这个差距呢？我相信这是今经营的最大课题。其实，由地位的高、低所产生的尊敬关系，在今天已不适用。对于把父母或老师视为朋友的年一代，是不能强制其接受，对于主管方面的从属关系还是只有谋求彼此内心存在的价值观的一致因此，经营者本身必须是新价值观的提倡者。俾与年轻一代的价值观的连续和以实现。如此则论其价值观是以何种方式表现，一定会是充满创造精神的。创造精神绝对不承认价值观的固定。它必须适应变化，向变化挑战，适时从事于价值观本身的我更新且造精神会超越并服价值观的对立对立视为动态的过程更的立场加以合。这种价值观就成为“看不见的经营方针训条而成为推动公司的原动力。七将本司处本隅观毅抛，要存“境识在公司内部的经营者集会时，我曾经以下面的事例要求大家具有更强烈的世界意识。其一为在与技术相关的干部中，在这二年内一次也没有到过外国的人，为数不少。这种事实令怀疑他们对技术开发之意愿的存在可证明他们已经在技术竞争中站在失败者的地位获多寡姑且不论，感觉的迟钝才是更可怕的。另一事例则为把出差区分为国内国外，而对国外出差的加以严格规定。本来像国外出差那样需庞大费用的事，出差单位必须自我控制，如果幕僚（注一）对此更加以规定，将使直线要。我们得不说，原先就把出差划分为二是一件可笑的事。进一步而言，如在羽田机场所看到的送往迎来的镜头，不就是“国境意识”最明显表现。注一：幕僚单位通常是指对直线单位提供服务、建议、忠告之单位而言，如人事、总务、企划单位。注二：直线单位通常是指生产和销售单位。八一七年，想同是能得变挑的”某杂志曾问过我们有我所待的理想的同仁能担当将来时代的同仁特性列举如下：（1高度运用头脑的人；（2具有先见而工作的人；（3依据系统工作的人；（4重视工作速度的人；（5工作与生活能够并立的人；简言之，就是“能禁得起变化挑战的人现在可以说是“变化的时代第一、变具有断层性。变化在任何时代都有，但现在的变化是从过去的变化在质的方面飞跃来，以致有很多是不连续的。所以，人不能在过去的知识或经验上盘腿安坐。第二、变具有波及性。一种变化不会停留在起领域内，而会往横向波及，且与其他不同领域生意外的结合。因此人们不能在自己的领域内高枕无忧。第三、变具有加速性。过去是以算术级数，现在则是以几何数的速度在变化着。对于变化的澜，要适时地捷足先登是很重要的。因此，人不能忽视当作工作进度的时间要素。九组织是有与关的坛而圆的以前某位国外经营者曾经指出“访问日本的公司时，大概都会拿出组织图。我认为实在是一个整齐的优秀组织，可是渐渐洵及实况，就会发现其组织活动并不理想此说来，好像我们很注组织“形态”的整齐，却不思考组织的“机能我认为组织真正的机能是要用圆的关系来表现较佳。中心有最高经营者，周围有重要干部，再面的一圈是事业部长，更外圈是厂………，即各自把小圆包含于内部，而形成公司内部的大圈，也就是“异中心同圆，小圆向着大圆，表示“向心性说是一切圆都不是静止，而是转不息的。我把这种关系比喻“宙是组可以想象出没有上与下的组织是向中心靠近的组织与循着轨道运转不息的组织。十要想变织倒如考何用织而其键在人

事业不顺利或工作不顺利时，常会想改变组织。由此可能会令人产生一种错觉，误以为拟出了组织表，就会做成事业或工作的体制。虽然常有“组织乎？人乎？”这种议论，但组织是不能眼见的幻觉，有实体存在的，实际上只人而已。不可能有无人的组织。人是先于组织而存在的。根据这种看法，则好的组织就是，构成该组织之人的位置或组合是在最适当的状态中，即人们活动是在协力合作的状态中。现代企业的协力合作必须像足球那样，具有机动力，以配合战况的化，使各个部位都可以移动而主场结合的团体力量然能否协力合作是受到各个人的决或行动所左右的。十、须挑与应撼组。动水会臭组织活动必须是动态的。组织体的活动要像沸腾的水那种状态才好。但是现究竟如何呢？是否躲在部、课的城坦里相互对视？是否看上级的脸色在工作？古色苍然规则是否现在仍适用？组织体必须不断的加以撼动。因此，我们要做“挑战与反应横、斜各方面都要行使“挑战与反应那件工作到底怎么样？不是要急办吗？不是改变作法好了吗？问题要从我们这边不断地询问对和推动对方。如此才会对工作的动静有切身之感，也才会对事物的真相有所觉察，这就是“挑战对方也许要知道这件事，对方也许会对我们说些.，那时我们必须先发制人而为报或意见的陈述。那种意见沟通会爆出火花，这就是“反应十、正的织由互赖形的织组织间会有纠葛，这是与生俱来的事。中央对地方、直线对幕僚、销售对生产，设计对制造等纠葛都是可组织间的纠葛不定是坏的关键就在于纠葛究竟是以前进或后退的态度来处理前进的态度来处理纠葛，反而会给组织带来活力。然而实际上，或多却以后退的态度来处理纠葛，其纠葛若呈现相互凝视的状态，则会分割组织而产生组织见的鸿沟。其纠葛若呈现相互侵犯领域的形态，则会产生组织间的重复。这种组织间的侵害或重复产生的真正原因，毕竟是在于相互信赖的欠缺。我认为妨碍组织间相互信赖的精神基础是我们现在所最欠缺“约思想应完全实行互相约定的事情。由此消除彼此的拘束或猜疑心，如此才能互相批判，互相帮助。契约就是一高度的精神活动。十、有正相信，须努使己为人能赖的，可先求方赖要在组织中建立相互信赖的关系，并不容易。人们常会把这个命题与“要求对方信赖你”这个情相对换。我们不认为应该如此，而是应该想“使自己成为他人所能信赖的人对方不如要自己，要从每个人本身开始培养相互信赖。（1须站在对方的立场思考事物；（2严守约定；（3言行一致；（4将结果仔细联络；（5积极掩蔽对方的错误；这五条准则或许地是众所周知之事即便知道却很难实行我们平凡人应该站在谦虚的反省上，在日常的工作或生活中，老老实实地予以实践。自己能够做到这样，则对方一定会受到感而效仿。十、于织动言没比我有到“有会吧这句话危的“我没有听到话明显地表露出组织的本位主义何人都会在头脑里否定本位主义但面临与自己名声有关的事项时这句话就会在不知不觉中脱口而出是虽有了解但还没有体的证据。“总有人会做吧话明显说出组织内的依赖感何人都有祈求安全的心和冒犯危险的心相互交错着。可是在许多场合，会屈服于祈求安全的心而走上懒散的路途，于是准备“自己一个偷懒也不至于…”的辩解。这种情形一经蔓延，就会使组织的齿轮生锈，不堪使用。为使组织的能量燃烧，首先就必须把“我没有听到会做吧两话驱逐出境。十、高营要分百委权，要分百负责任

我们的公司是以“事业部制”为骨干而从事经营的。我们希望把“事业部”当作是公司中的小司，而把“事业部长”当作是小公司的总经理。因此，总经理与小公司的总经理在公司内是具有等关系的，而非命令服从的关系。我们之间的关系可视为是一种交易的关系，交易需要考虑周详，所交易很难成立。然而交易一旦成立，确认目标或方针的轮廓后，则一切有关方法或实施的权责就要委让给事业长。那么权责委让以后，或许就回有人说“总经理的口袋里就空空的不这么想。委让的一方依然保有百分之百的权责。如此一来，看似“二律矛盾是我认为这件事情可由他们的关系—并非服从命令的上与下关系，而是支援协力的对等关系来加以解释。因此我向事业部长说“不要畏惧失败，应充分行使被授予的权限，而一切责任由我自己来承担十、于级授，属以成任报有一位干部向我说经营虽把权责委任给事业部长事业部阶层所能决定的问题不是有一定的限度吗？譬如产品的停止生产一事销售或利益还在提升的阶段是很难罢休的种度的判断不是应该由最高经营者好好地来下决定吗？”我的答复是“不司运密切相关的问题，确实有最高经营者来控制事业部的例子。但除非到最后关头是不应该做的。所以费一点时间来培养不依赖最高经营者，而能自己负责做事的部，才是公司的百年大计。因此，关于何种产品必须停止生产，我虽然等腻了，但也要等到部长自己决断为止授权本身是容易的事情，但要彻底委任却属难事，委任就像是把喉咙的话勉强吞下去那样辛苦行为。承担结果的责任是容易之事，但要完成工作的责任却很困难。责任是对于一旦决定的，纵使困重重，也要彻底办好的严谨行为。十、充使权，任是把限部使赋予某人一件工作时，主管与本人之间就已确定其工作的目标及方针。目标与方针一决定，则达成的方法就要委任本人。这种委任，就是权限的委任。受委让的权限必须由本人充分地行使将这个权限全部行使就责任责是应该完成的事不完成工作而说“要负责任种责任不是真的责任。由于这种想法，则“只加重责任而无权限的不平之呜已经无法成立。因为权限早已委任给你了。不但是授予，权限是要由自己创造出来的，完权限的人，就会陆续被追加新的权限；相反地，就要从没有用完权限的人那里慢慢地将权限移走。希望大家能够正视我们这种工作场所的实态。由此意义而言，也许“权限委让论”应该要让位给“权限形成论十、弃力集权我曾经就“企业经营内的权力”问题，接受过某杂志社的访问。为使一个组织体朝向一定的目标运动时，最高经营者需要某种力量，而这种力量会以各种形式现。简言之，可分为“权力”和“权威”的出现两种。最高经营者或一般经营者持从其职位本身所产生的力量是外界所赋予的力量叫权力种权力是传家宝刀，最好尽量不要拔出使用。相较于此却一定是最高经营者或一般经营者所必备的。因为“权威”是由内自然产生的，是从实力与人格中渗透出来的。我就希望这“权威”能够被大大地发挥。剑术有“活人剑”与“杀人剑”之分。在企业的场合，我希望不要依靠权力的“杀人靠权威的“活人剑得组织生不息。以小的权威而获得大的权力，则组织会衰微。以权威为锋，权力为后盾，则组织就会强大茁壮。可是由我来说，他们对既有的权限也没有完全使用。对于这种不完全使用权限的人，怎么还能权限呢！反而应该从用不完的那里将那些权限移走才是。只大嚷“权限委让”是值得思考的。我们要追踪委让的权限权限是如何使用。发现用不完时，就要适时立刻予以挑战，直到看见全部使用为止。我认为，应该更加注意这种权限的“行使”才对在此我们进一步思考，就会想问“没有权限，究竟能否工作？”时没有那一回事的工作与权限的有无并无连带关系存在一工作方式中纯粹且最有贡献的“服务、下、左、右任何方向都可以发挥，尤其是主管对部属的服务，幕僚对直线单位的服务。都是很重的。

二、排意沟的离，反自是就犯。在意见沟通上很同意发生电离层，由上到下的意见沟通会在中途被加油添醋而歪曲情报。由上到下的意见沟通，则在中途会因抗拒的作祟而使情报偏向。平行间的意见沟通，则在中途会发生“路”而使情报蒸发。因为看不见，又摸不着，所以很难找到电离层的所在。以前从事电离层排除运动时，曾经追踪调查电离层发生的时间和地点，但由于各部门、各工作场所而分歧不一，所以无法正确指出在什么地方。不过我们可以确知，它常在某种地方存在。大家在拼命搜索电离层中，才开始感觉到好象自己就是造成电离层的犯人，搜捕人犯的结果，竟抓到自己我认为这种自觉不就会使意见沟通，畅通无阻。二一不开就“经说…，阶要嚼真后才达部有一天，风势很大，国王向王臣说心火烛臣一次最层传达下去。结果当天晚上竟因火灾而把全城烧毁。这种话也许是说“落语在业内的意见沟通，也会发现同样的事情说..这种话会原原本本的传达到各阶层。意见沟通虽然在上级是抽象的或定型的，但在往下传达的过程中，应该在各阶层予以咀嚼消化，使它成为具体化或定量化。各阶层千万不要把上级传来的情报囫囵吞枣，而要把它翻译成自己的语言，这样才是重要的，一般而言，最高经营者要决定“目的提示阶主管要拟定“目标目的战略阶主管要订定“方针目标的方法同仁则安排“手续”依照上述形态逐层加以演变。如果没有这种情报的加工，则意见沟通终于对马念佛一样，毫无功效可言。注语”是演艺的一种。由艺者说话计划，令人捧腹大笑。始于江户初期，盛行于江户、大阪。二二见就做见通工，事走也以一书面度联大家都知道就意见沟通很重要的事而实际上却不容易做好什么呢？因为人都有阻碍意见沟通的潜在意识存在。如“总有人会传达吧依赖心到相当程度的结果才传达就好吧怠心这种程度的事情，上级不知道也可以吧婆心坏的情报传达到上级，会对不有关人员”的袒护心己道好了优越感等。我们应该要知道，如果不能征服这些心理，纵使建立了意见沟通的制度，也将缺乏灵魂。我认为意见沟通的真谛就是在何时间任何地点都要做详尽的联络因此劝导大家要多“廊上的意见沟通”,并且要“面对面”地做，若用文书或话，无法把握对方的真意或产生意思的微妙差异。我主张，只要是重要的事情，不远千里也要飞来，这就是因为要确定其眼光到底有多锐利二三要意沟紧到属得的报主所的报完相有人认为从报的多少可以决地位的高低又说在金字塔顶端的人必须要有大量的情报而在底部的人只要有小量的情报可这是说如果组织是正三角形情报的分布应该是逆三角的意思。到目前为止的管理形态可以说确是如此。如果仅用命令或指示就可进行工作，这样也就可以。然而在个人都能树立主体性目标有权做自主性的行动可由发挥创意的体制下对于情报的作法也应该要改变。就上级主管的立场而言，即以授权，就不应该在中途插嘴或插手。主管够给予者就有情报而已主管应该给与以往更多的重要情报让主管所持有的情报量与部属的情量完全相等。意见沟通的理想是，希望各阶层的情报都能等量化。这种气氛是很重要的。二四会重争；议自一出；议全发；会要小内完会要着开会议不是报告或说明的场所这事情可以用资料在事前分配会议是讨论的场所不要怕议论对立，要以激论相战。会议使用真刀实枪一胜负的所是一对一的对打不以有助手如没有单独一人出席的信心，那派遣代理人出席就可以了。

在会场上，出席者都是对等的。不要顾虑头衔的高低，不要客气，应该全体发言，不发言人，没有出席的资格。会议的效果与时间的长短毫无关系点不应该太多掌住重要的关键不需要长的时间干部离开工作岗位太久是罪恶的。会议的真谛是要轻松愉快地做，站着也可以开会。二五要重则规不，要勇加修我们企业里有过多的规程规则之类们必须把这些整理成少数的规则是决事项其是规性的规程，写在纸上是没有用的，不如依照惯例酿成企业的传统或风尚。其次，是世上有很多僵化的规程规则。现实方面在不断的前进，规程则在后面紧追得喘不过气；或相反地，规程拉着现实的脚。如此，规则不过是现实的尸而已。又有很多不能遵守的规程规则程适用若书多于本文时种程已经具有不能被遵守的前兆了。僵化的规程、不能遵守的规程，会产生轻视规则的风气。这比自始就没有规程的情况还糟糕。尊重规则，就必须要有灵活的规则、值得遵守的规则。规则因时势的变动或环境的变化而丧失正当时，就要毫不犹豫地予以修改夕改”也是可行的。二六要掘题制问，有题，织会亡“问题”是什么？那绝对不是指天天急待解决之眼前的问题。我们真正要解决的问题是指不拘于现状，而将脑海中所明确描绘的“应有形状”与“现在形状”相比较，以发现不足的部识”的举杯，就是意识这种差距之谓。因此，问题在谋求“应有现状有具有易于的人每天认真对自己的任务予以持续的发掘、追求，然后在她的眼里才会出现“真正形状要加以发现和创造的。工作进行顺利时，人们常会说“没有问题实际上是有问题的存在，但因君子不近危险而避开时或该有问题而未掌握时不工作而无从生产问题时等很多人常会把它当成没有问题予以了结。没有问题是我们所不希望的而也是我们所惧怕的事那是平稳无事无过错没失败的态，但这种状态可以慢慢的腐蚀组织，以致死亡。二七要掘题勇直，要摩。脑好若避免题摩，组会息动问题或摩擦是组织成长的萌芽，是组织生存且生生不息的证据。问题是在以前进的状态予以接，并予建设性的解决当中，才能使组织有动态的成长。桃皮问题的习惯会产生对问题冷感症恐惧摩擦的风气会使组织的病巢肥大于组织会一片和气当中，悄悄地走上衰退之徒。可怕的是这组织的衰退想到会从头脑灵活的人们之前发生出来脑就把问题用小聪明加以了结，对摩擦则加油而予以解决，这种就只有“灭”的作用而已。“无赖”反而比那种“优等生”好经病”反而比那种“聪明者”好。因为那样才会对可能性挑战，才能创造人生。二八见眼”看出题；题以“的睛去现能够发现什么是真正的问题，就等于是问题已经解决了。然而不知有多少人虽然看见问题，却具把它当作“问题”的眼睛。由于司空见惯，所以看到了问题也不觉奇怪，那是只有“见的眼睛”已。真正问题的难以发现恰冰山一样只能看到一部分而其大部分却隐藏在水中看见了小的证征兆，就要找出大问题，那就非好好运用活眼不可。不是坐着看，而是要跳出去凝视。这种态度最重要，这就叫做“观的眼睛这种“见的眼睛”与“观的眼睛际上是借用宫本武藏（注）的话，他在《五轮之书》上说：“观的眼睛虽强，见的眼睛钝弱注：宫本武藏是日本一位著名的武士。二九决最的题勇干有气出能够承认自己缺乏勇气的干部几乎没,却可以指出很多干部缺乏勇气的据。

经常延迟不做决定，是第一个证据早做决定即可获益，就是损失”的观念为一般人所难以了解。对于庞大的机会损失毫不知觉；忘记了时间是最重要的经营要素。做决定之前文书堆积如山，使第二个证据。文书成为勇气的代用品，勇气被文书所取代，做部的是受不了的。被催促下决定时就我命令你再检讨三个证据不明示再检讨什么或如何再检讨等，只不过是一种掩饰的逃避方法吧。决策并不需要多数决我固然可以听取多数人的意见，但决策者却只有一人得杜（）曾说者死一次，弱者却千次不体面的死。注：彼得-杜拉克是美国已逝的著名的经营学者，其著作甚多，其中如《有效的经营者营筵席时》等名著，均由协志工业丛书出版公司译成中文先后出版三、考如践亲力会活创我不否认思考的重要。可是我认为不能付诸行动的思考，不但对于企业无用，有时甚至有害，为没有连带行动的思考，是会生产腐败的。我们应该把思考与行动与行动看作是两者将相互作用加以累积而逐渐成熟的。一种思考付诸行动再看其行而产生下一种思考那种盘旋的活动中才能产生活的创见此意义，可以说行动是培育并伸展思考之萌芽的媒介物。我在到任之初即要求从业人员必须发挥“活力种活力也与应当如何思考及行动很有关系。当然，思考力还不能叫作“活力加上行动力才可以。思考力这回总必要的条件，由于有了行力这种充足条件，才能成为活力的现实力量。三一一计好事，排万以成，此可养人计划是表示“针对将来”的意思。所谓“针对将来须要超越现在，具有不合理性，而且看起来是不可能实现的。如果是在现况的延长线上，具有合理性，而且是可能实现的计划，不如是“预定示“针对将来”的意义之计划，本来就是有困难的，但计划本身必须具有接受困难，向难挑战与战胜困难的动机。计划对每个人而言是示自己钻研的崇高目标由于无论如何都要完成的强烈意志力耐层层的障碍，跳跃隘路的过程，才能培养真正的人才，艰难才会使你成器。只有自己不断承受艰难的人，才能完成不断的人才成长。请赐给我百难吧！计划终究是自己的事，而且是为自己的事。每个人都自觉此事时，计划才能出现真正的力量。三二勿危，惧败前进的行动一定会带有危险危往往会招致失败失败；失败会产生损失于损失就会被追究责任。因此人们都以无事无难为圭臬，而采取敲打石桥也不渡过的行动。可是我们应该知道，保守防卫的行动实际却蕴含着很大的危险。很多人因无所事事，丧失了机，也丧失了很大的利益，这就是所谓的“机会损失手就会获得的利益丧失时，谁也不想去追究。危险的大小与利益的大小是成正比例的。危险小，谁都会追求机会，所以利益就小。危险大，人下手，所以可得的利益大。依照这种意义，因为有危险，才有利益存在。我们应该说利益是危险“对价三三要逐不、合、难等入主观，于问的度以定败有新的创见提出或有大的目标时的薪水阶级的人们会产生何种反应呢？大概先会有抗拒的反应。因此其回答是“不会之类，而又如此这般的辩解出现。有些问题确实是有不可能、不合理、困难的情形，然而很多场合可说那是由于跟人观念、惰性自卫本能等而来的先入为主之表现，就是后退的态度所用的手腕。最总要的是我们应该有对那种问题想如何才能解决或怎样做才能达成的进取有的态度。这种态度的不同以一切问分为明两于是否有解决那种问题的能力是要的。我们必须先问，以什么样的态度来处理那种问题。三四一决应的，要“念彻地到问不在力限，是执”欠缺

什么力量能使得事业成功？其力量当然包括能力在内是力虽然是必要条件不充分的条件。充分的条件是在能力上再赋予起动力、黏固力、浸透力、持续力等力量。如此诸力，我统称“执念工作常附有困难或失败。敢于向困难挑战，不屈不挠，而失败了还能东山再起的就是“执念只是如此，凡是独创，多属“执念”的产物。据说汤川博士是在床上获得了中子理论的暗示。可不要忘了，在其背后，具有在睡觉或醒来时都凝思那一件事的长久执念期间。没有彻底做好事情经验的人，就无法产生因成功面来的自信。能力可说是“自信的高度和宽度自信的点滴累积，就是获得能力的过程。缺乏执念的人，就不会获得自信的机会。三五、以六分义速速，断适而；决不，无救的失败间是困为干部运”三六、成要为一成的导失要为一成的脚仅有一次失败还不能算是真正的失败三七、不因有成才告而因常告会生果都要经事情不三八、人愈从高的作才有展希。事遵“课义就必中我最重于任何人三九工的报酬是作要每人有得力工

与其倒不如薪水与工则人们四、用人是列，是行对于一连串有系统的荼也予以而且把这些这有系统的工作中划这四一、不因有力给地，是他位让发能。在的新地位的能让他做做看才能证明。而地位为而到100分四二、要人常觉足否人是法养。能够开发经常每个人的在者是四三人能没多的别若，就“性之个人的能力确实有高低之差但没什么了不起倒是能力的形态差异较大形态的差异食没有高低之分的我应该知道所谓计划能力卓越的人高于执行能力优秀的人设计能力卓越的人高制作能力优秀的人，这种想法是错误的。然而在我们在我们周围的人有相同能力出发的在成长的马拉松比赛中产生差异于终点差一大截，这种事实俨然存在，但到底是为什么呢？我认为要解决这个问题的关键就在于俗称根种同的定义言之“工作的意愿强度与持续力对工作的意愿实际上人人都有随着个人而又强弱之差异永续与瞬间的差别我应该有别人更强的意愿，更能永续的意愿，绝对不半途而废，以赢得最后的胜利。四四对人活，取长舍短荻生徂来的这句话，实在令人感慨良深。完人是不存在的。任何人都必定有长处和短处，那才有人生的妙趣。

然而观察人的时候，我们总是不看长处，偏看短处。我们在酒店里听听薪资阶级的人们谈话时就可以知道。工作场地也有五十步与一百步之差，在那横行着议论处的消极主意。这种负面的评价是只会腐蚀人心的。我认为“徂徕说”很好。任何人必定至少有一个长处，其长处必须加以活用，则协力合作的相效果愈大因我们应该尊重有性的人个性的人不一定时优等生优等生主义一定是不流行的。四五对的价时刻检修，为是改的在办理职务调动或升迁的评定时有人会提及五年或十年前的旧事而说去有过这种失败有过这种不规矩的行为，所以就免议把让他们做某种革新工作时，也有人会说脑顽石般的家伙们是难以接受的，反正说也没有用，所以这种提案就取消吧一旦评定其才能如此，其性格是这般以后，这种评定就会终身跟着他了。这种想法根本是来自于人类的猜忌感使有给人猜忌的事实但要的一点还是在于欠“人们会改变”的信念。有些人会以失败或不规矩为契机而转身从良，或者会恍然大悟，去旧初弊。要说人是会改变的时候必注一件事情即主管对于部属的影响力是很大的于主管改变结果，部属也忽然改变的事例，并不稀奇。总而言之，切莫忘记，人是会改变的。四六不因位管判而右个的生经营者最大的负担就是人事问题营者确实握有人事权但要成为独裁那是应该在神面前头，敬畏行使的权限。人无论居位多高绝对不是完管会判断错误于位主管的判断而左右一个人的一生，是连神明也会敬畏的行为。因此，对于人事问题，不可单由一人来决定。我对人事问题都是经过广泛商讨后才下决定的于何阶层的人都邀集全体有关人员来自西德商讨其人事是否会使那人比现在更能发挥或会更加展开新的人生面等很待集思广益免误。但虽然是集思广益然最后决的责任是在于最高经营者时候最高经营者就要以祈祷神的心情来决定人事问题了。四七把有力部而外的管若称无，是活的在日本常以部属的人数来做为定管理者地位的象征不管工作的多寡业绩的高低而以部属人数为多多益善，这叫作“部属所有意识我呼唤要把“部属所有意识”转变为“部属借用意识只不过是向公司借来的，所以尽量不要借才好，而且借来的人也应该尽早归还。然而其归还的方法很糟糕，即先把无能的人归还，至于有能力的人则始终想要保留在身边。本来应该从有能力的部属依序归还，并培育后继者，那才是轮调的原则。因此优秀的管理者是能以较少部属来达成公司所期待之工作的人能日培养部属成才且逐一外放的人；十能养成自己的后继者，而让自己随时可以外放的人。四八主恋其位则属法养要养继而自己随转我认为管理者应有的一种期望是“向绵延不断的心理完成自己工作的人，不过是普通的工作者。必须要更进一步加上培养后继与慎选接棒时机的工作能成为管理者我们的生命虽然会短时间里消失，但企业是连续过去、现在、未来而绵延不断的。常想到这种绵延不断的形态，就“连续观然而实际上一般管理者多采取全相反的态度死守他们既得的职位他不愿意保留能与己竞争的部属。须知在这种“权力主义”的环境里，后继者是绝对无法培养的。我们的公司实施候补者的培育制度是基于种构想们赋予管理者在二年内必须培养两名候者的义务，造成自己可以随时转任的状态。如此，对管理者本身，也将有更好的职位在等待其到。四九管者须管自，此会少理属需

我不喜欢“管理者”这个名词，因为它会牵连到主管管理部属，人管理人的想法。本来，人是种可依自发的意思从事自主的行动而感觉到最大的生命价值的生物其程中人会保有管理自的自由和责任。因此，本来人们除管理自己以外，是不准许管理别人的。今后工作场所得管理，除非朝着“自我管理”的方向，否则是绝对不能成功地。今后的管理者该不是命令者，而是要求者；不是统治者，而是援助者；不是批评者，而是共感者，其意义就在于。即明天的处、课长的作风是要履行激励者的任务，而令每个部属都能成为自己的管理者。如此，由加深部属的自我管理，而使处、课长的管理渐成为不需要。现在我们对于管理者最大的要求，不是对于他人的管理，而是对于自我的管理。五、求属前须自体。管所不把思实传给属是为己先体会故本公司实施目标管理初期就常赞成目标管理的精神宣布采用它为全体同仁之行动基准的意旨，且亲自摇旗呐喊，竭力鼓吹，经过一年才调查由多大的效果。由调查得知，因各事业场所或工作场所之不同，而又成果高低之差别。其理由很多，但具有决性的理由是在于领导其事业场所工作场所的干部或管理者的天资以部或管理者体会目标管理的精神或手法的程度为最大的关键。主管只有一知半解而流于形式的工作场所，目标管理者就成为袱。主管起了共鸣而热心实践的工作场所，目标管理者就会生气蓬勃。几乎管理者都能了解大致的事情若不能亲自确定体会不得不说他是欠缺真正管理者的资格了。五一干要诚待属去“力识主管所具有的权力意识，很意外地，常不被他们自己所注意到。那种权力意识由部属看来，却晰地反映出地位的象征。首先，主管好像经常喜欢自己被称为某“课长长们生下就有很好的姓名，所以被称为“某某先生”不是很好吗？其次主好像喜欢豪华的个人公室或半工桌国的主管就是如此然而那不是只会把主管与部属之间的心理距离越拉越远吗？同时主管喜欢有专属的秘书可现在日本的秘书只不过是杂役而已过去的公民教科书上“己的事情要自己做能自己，就不需要秘书了。主管出差时喜欢又代拿皮包的行者这宛如国王出巡的现代版外国的主管不是单枪匹马走遍天下吗？干部们常会在不知不觉中添加附属的装饰品。让我们去掉这些附属的装饰品，保持身边的清洁！五二要亲部，更照。栽好施也由人在天晨上息很多管理者会诉苦目标管理的进行不太顺利中有人会怪部属努力不够但在我看来其根本原因在于目标管理实施以后，管理者本身的照顾不周或疏于追踪。认为确立目标、授予权限，俾使部属自主行动以后，就不需要命令、指示或干涉而与部属疏远这种态度是错误的。委任并不是放任。反而要比以前更关心部属的行动，也需要有亲切和体谅的心。虽然不必命令、指示、干涉，但要多加忠告、协助和激励。希望大家要了解这两者之间是毫无盾的。五三领也向发由员工的意见调查，我们获得了很有趣的结果。从部属看来啊的主管非常明显的就“对其上级主管所做的指示能够断然拒绝不辩驳明白表示是否或经过咀嚼消化后才转达下来的人是主管对部属说如何，而是主管对其上级主问如何如何。我们所了解的领导总是上对下的行动只是片面的我为下对上的领导也有必要上级的导不好的人，怎能领导下属呢！所谓“对上级的领导是怪的语句，但我想我国的上与下差别未免太明显了。确实，年龄年资或薪资有上与下之别可是应该要将每个人所担任的职务想作是左右并排的如果是左右并便可切磋琢磨。依此想法，则下对上的领导就不足不奇了。

五四激不对属对事主也做激励好像只强调主管对部属而为的一面概样是没有错的是学很容易忽略了部属对同事或主管激激励的一面。我们对同事也要激励。例如对同事的工作不断表示强烈的关心对也会因爱感动而我们的工作步调一致们帮助对方的工作，则相对地对方也会对我们的工作有所贡献。对主管也需要激励。因为主管也是人家的子女，对于被鼓励或赞美也不至于不高兴。例如在主管迷惑时，积极地接近他、鼓励他；主管做好某一件工作时，就诚心且率直地赞美他五五干偶也巡现，于视才明事干部所得到的情报常会容易变成单色来的情报是彩色的在往上传达时常会被过滤掉依这样的薄弱的情报而做出错误的判断后果是极为严重的若想把单色的情报还原为彩色的情报必须自己巡视现场才做到我们要亲自体会现场的气氛与工作人员的感觉此才能使抽象化的情报顿然带有具体情而活跃起来。现场有光明的一面也黑暗的面干部应该巡黑暗的一面他应该巡视成绩不良有问题的或不见天日的工作场所在工礼或竣工典礼才能看到的干部得说是和外聘神管类了。五六部要主请来直单要分用僚位我们在观察专案小组无点小组品小组等活动时会看出很有趣的现象即成这些集团人们并非上下纵列，而是左右横排。当然，职位、资格、薪资等是有上与下的关系，但从事工作大家都会感觉各自的任务是对等的，是站在平行的关系上，如此，则主管与部属间、直线与幕僚间的系，就和以前大不相同了。集团能够自发自主的行动时于工作场所的问题点或改善案会从他们的会议中活泼地跳跃出来。对于问题点无论如何都无法理解们就请出主管而询问其理由主管也很经松地出来解答直他们了解为止。对于改善案在技术上或成本上是否可行无法了解时们去找幕僚单位僚人员也会亲切地绞尽脑汁，以满足其期望。五七部会习管后行；管真作就最的教在研究会里经常会讨论到“管理者应该如何指导部属？”诚然卜与皮鞭论”好像早已销声匿足迹，而由占大优势的“激励论”所取代。那真是太好了。然而有一件事需要留意是多管理者会对部属说你做什么事做什么事但却把自己本身的事束诸高阁，那才是问题之所在。实际上部属与其只观察管理者种表面的作法宁注视其日常背后的行为并学习其背后的为。主管背后的行为好，则纵使背后的行为正直。管理者本身尽可能认真地与工作打成一片，反省自己的缺点，如此以身作则的“生死决斗对部属最好的教育，因为部属就是管理者的一面镜子。五八应赞；该备就责，不美不备管理比差无怎，赞也不备主愈愈。管部间灵关，是常弱。纵使有“褒贬“，也多陷于讲求技术。原来想赞美，实际上却是奉承而已；原来想责备，实际却是对他发怒。敏感的部属全很快地看破其作法。主管与部属间有人性的心灵沟通，则会自然流露出与部属共欢成功、共省失败的行动。如此，则属对于主管的话会全盘接受的。我想建议主管，要多多赞美部属。无论如何微小的成果，也要积极提出并加以赞美。因为部属样受委屈的人，会从主管赏识一事尝到最大的喜悦和体认出生命的价值。

五九要养家让门务有威据说，专门职位制度不能好好建立。其最大的原因是，尚未在社会上确立世间通用的职称。只有“处长等理职在世间获有高的评价。因此无论是谁，都拼命以管理职位为目标。今后的企业，我认为专门职位报需要的人员比管理职位还要多。纵使社会为这么认为，也应该企业中培养专门职位，并贼予权威。那么，我们该如何办呢？最重要的是在公司内造成尊重专门职位的风气。任用果要让大家都认这个人是很适当的；若把不适任的管理者转任为专门人员时，就会自毁专门职位声。其次，要让管理者负有对专门职位的意见特别尊重的义务，若缺乏这种保证，则专门职位将成有名无实。尤其要设法使其遇高过管理职位。只要是一流的人才，纵使其待遇超过高级主管，也是无妨的六、场工要任场人。场身分长必迅速升管人每当讨论新产品或新技术的开发时，经常会提出技术人员不足的问题。那时我常说及技术人员不足前，我很想知道我们到底活用技术人员到什么程度有一个现象是，他们有不少的时间置身于制造现场的事实。那时组织者会说较弱，所以办法是错误的想法，因为无法感觉到他们具有让现场自立的意志或努力。技术人员则相“我们不在的话，恐怕很危险人则叹说“只要依照那些家伙所说的话去做就好了为那些家伙，我们才无法出头，我们就永远脱离不了恶性循环。我们现在要劝导拟定把技术人员撤出现场而“造长继承其职务的计划让场能够拔云月，还是信任饼店去做吧什么事都得在行。六一女仁心都劲足要发她的劲其发的任在男仁女同仁常被称为“工作场所之花”或“矮凳子对于她们工作意识或勤务态度的叹息。他们不能否认那种事实的存在。但只有哀叹是无补于事的。既有女同仁存在，就必须要想办法激起他们的干劲，充分发挥其精，使其感到工作价值。依据坊间或公司内的意识调查发现性的职业意识意外的高足见其内心里干劲十足只要能那种干劲激发出来就很好据说是不可能的但是由男性管理者或男同仁所说的他们几乎没采取任何措施（如有系统的训练、日常工作场所的指导等是只有男同仁的“女性”意识。我认不能激发女同仁干劲的大部分责任，应该就在于男同仁这方面。六二教不是运已能活，赖人人到底有没有教育他人的可能？主管能否培植部属的能力？创造力或活力等高度的能力能否由面附加？若有人做肯定的答复，那个人是有错觉的。他只不过是给予机会而已，是否能活用其机，全在于接受机会者本人的自主性由本人的自主性才能使机会成为自己药笼中的珍品正的教是要以（自我启发）为基础的。然而欲不可（我启发为借而放弃主管教育部属的责任主有义务创造让部属想自我发及非自我开发不可的环境。这种环境绝不是良好的教育设施不猛烈的特训是管与部属每天所相处的工作场所或每天所处理的工作本身。主管要以改变工作场所或工作，促使适合自我启发为先决条件。六三技人要习务作事人要习术作我想将来企业人员的第一资格要件为（专门性）的具备。所谓（专门性指狭窄深澳的专门能力，应该叫作广泛深澳的（得意的技术）才正确。那是以自己的专门领域为中心，包括临接领关或关联领域的高深与富的能力。因此我要奉劝各位做（相反教育旦成为企业人员，而说技术人员不关心事务工作；机械人拒绝电气工作；事务人员不了解技术，则会令人笑话。今后要以（系统）来处理工作。因此，一左右领域或扩大进修为要。工程师要学习理论；机械师要研习电子学；事务人员要进修初级工程学等这就叫作（相反教育约瑟夫。巴吉尔在《回复人性的经营学》里分析经营者应该具备的能力，为职业性技术25%；革新的创造力25%其余50%就是教养。六四挖要得，需挖宽

在会议席上提出人才开发的问题时，会经讨论到能力的专门及综合化的兼备。我们很容易认为所谓（专门化）是（深而窄）（浅和广时就说）要深入是当然的，但要狭窄则是不可理解的。为谋真正的深入，则必须涉及临近的领域，而渐渐宽范围。宽度必须与深度有一定的比例。即真正的（专门化）是深而广，此深而广的极限就是（综合此与专才通论是相通的专要一边深掘一把宽度扩大在过程中可以渐渐提升而成通才因完全的通才也许是无存在与世的深奥的专才有扩大的必要泛的通才则有深的必要，这是没有止境的。六五杉是一一的木相正能高立所人也切琢杉林因为又直又高，才被尊重为良材杉木要密植因为密植可使杉木临近的杉木切磋琢磨而往上延伸掉余的枝叶让本身不分肥大而年轮上密密地刻画，这样才能使杉木高耸入云。我们希望以（人）字来取代此（杉）字。六六公全同都体（统概在干部研习会中提出（经营系统化）的题目时，有人诉苦（系统）是什么？若主席不开明其定，则我们无法讨论统）的概念是很难开明；同时也常被误会。对我们而言，重要的不在于获得统的知识，而在于体会系统的思考。系统的思考就是（不在能做什么事，而是应做什么是人力（input）导出力（output）,而是先决定出力，再选择适当的人力把确定的要素看作是搅乱因素，而应视为成长因素重视同一系统的纵的连接而重视不同系列的横的连动看职能的分割而视其为机的网状体化行动或态度。谈到（系统）就会马上联想到电脑或机械，若如此，别说是体会，连了解也是不可能的。六七管者体（统理；于切物以系）来理阿波罗计划可说是（系统）的胜利。要使两万个企业雇佣十七万人聚710万零具有99%~999%的可靠性一定有理全体与部分的精致的系统存在无的次元系统纵横排列网状那样形成结点使其运动造成全盘系统，那真是壮观。我之所以提倡（想阿波罗学习）的主旨，可说是在于系统的体会。管理者比任何人更需要具（统的精神我们要从拆除各部门间的围墙开始政策纵使不利于自己的部门，只要能够提高组织的整体利益，就要积极的支持。这才是系统理念的实证。管理者更需要学习组成系统的计划技巧我观的判断由采用客观的科学方法来使全盘的系统研究成为可能。六八过努于高效；来考改善效）美国方面已经超越了（效率以（效果）为问题。我并不想对效率与效果之差忘异下定义，为了确认在它们背后的思想差异，借用这句话是有效的。历史上率的想法是以生产力为中心，以提高产量为目标，故主要以劳力为对象。至于（果）的想法则是以管理为中心，以提高品质为目标，故主要以劳心为对象。研究的方法是率是要改以现状为基础的问题点，所以无论如何都会成为局部的处方。于（效果）却是从描绘应有的理想形态出发，追求大局（系统）设计。主要作法的差异是率比照过去求现在的改善率果要针对将来谋在的达成率六九合化其事善倒如从旧始合理化与改善是不可分离的我虽然不想责备改善本身改善总是不能彻底实行照通作法是，要分析一连串的问题，发现问题点，建立改善方案，并付诸实施而为追踪。如此，则改不能从现状大大地飞跃，而多局限于部分，使改善对象的业务依然残存。因此必须先考虑如何追求工作的理想状态使现实尽量接近理想以不只改善问题点对向在满足状态的工作也找出问点予以改良至要制造设计尚未存在的新问题也要采用系的进行方法。系统的进行方法所重视的是想由除去下位机能而设计上位机能善会使本体残存旧连本体也会消减。考虑这个工作是否真正必要或可否除去，就是合理化的开端。

七、人做人工，此要机有人说所谓（机械化产生纯的作业；单纯的作业会引起人性之忽略。这种思想是奇怪的，我们似乎应该保持下列这种想法才对。机械化可以减少人类肉体的劳动加头脑的劳动以资取代就是让人去做像人的工作算机械化。近代化的工厂像重劳动这一类工作已趋于消失以增加用脑的工作以资取代会产生单纯作业的机械化，实际上不配称为机械化；真正的机械化，就是要由自动化或电脑化进展，以消除单的作业。日本过去都低估人的价值。这种习癖至今未改，因此，例如要判断（人或机械）时，往往依照本计算，认为人较便宜，而采用人海战术。然而薪资已经逐渐提高，人的价值一增高，也许就会使械化真正的意义更加明确吧！七一降成不是产问。后降成需从业开过去的降低成本是采用生产力主义得相当的成果由附加价值的生产力来看则日本的代表企业已经超过欧洲各国，而今正紧追著美国。虽然如此，我们才只有美国的一半程度，尚须多加力。我们今后的努力，只顾生产方面是不够的，我想必须从最初的营业面著手。根据石川岛播磨的经验想舶种订货产品由销售工程师的好坏以置其成本的生死要由营业人员向顾客说明照种设计就可便宜多少而使他们信服营人员只按照顾客的要取得个别的订货，则无论现场人员如何奋斗，所降低的成本也是很有限的。因此，我们可以说，由于业活动，才使行（经济船型）开发成为可能。今后最重要的营业人员要多加努力，促使工厂容生产。注济船型）是由石川岛播磨会社的真藤恒先生所设计的。他将原来细长的盘型改成椭圆形因此大量减少使用钢材而降低成本。七二经要（有有的法而与有部同协降低成本是企业永远的课题绝无终了可止的一天主要依降低成本的著眼点及如何做的作法而定。过去，降低成本是专门从输送带制度、自动化、品质管理、工程管理等制造面去追求，但如此不够充分，必须更加彻底地做，因为其著眼点太狭窄了。例如我们要著眼于材料或零件等方面人奇怪的是材费虽占产品成本的泰兰却不被常任节约对象，最多也只不过是想到整批大量采购的利益而已。我们似乎可看出，这是受（不会降低的常识所支配。我们要想（能否以其他材料代替）或（可否用其他的设计所求的是材料的机能，只要能够满足机能，就可以不断地加以改变。这种思考的方法，也不只是采购部门要动脑筋。设计、制造、检验部门，甚至协力厂商，也要同来思考。要追求机能，就必须要打破各部门间的割据状况。降低成本的（种子）到处都有的。七三要离赖书事体。书得高对绩毫不关据说美国标准万石油公司曾断定在普通业务上所作成的文书中或三分之一是相当于下列五项而列为不需要或不急迫的文书。（1不是因必要，而是因惰性所作成的文书。（2由于样式或统计锱铢比较，以致耗费很多时间与经费的文书。（3预想上级的质问，而在事前所为准备周到的文书。（4为充当管理者决断或勇气的代用品所作成的文书。（5为满足好奇心或兴趣所作成的文书。间接部门工作可以看作是（透过文书而做的工作对于报告书、统计、传票、信函等予以制作读览…等样也许有点唱反调我想减少文书就可以做到工作本身的合理化。我们好像太过于依赖文书们以做一个实验——整整一天禁止使用文书令仅做思考则们一定会领悟到，自己的头脑实在用得太少了。七四实远过算就示部作算缺见预算是要把干部（意思用字来明确表示然而实际上却有很多无法感觉到的意思程度算

对多数的干部而言他会把预看作是被强迫的责任额任额必须和实际比较并达成度评论其业绩，因此预算越低越好。这就是要编订预算时要压低的缘故。有时实际远超过预算最高主不应以此自喜而应比实际低于预算时更提高警觉因为压的预算应该不能称为预算。预算与实际一致是原则不致不超过或不够都是不好的这就是将预算当作建设性行动指标的立场。这是支配预算的想法，也干部的见识问题。七五技开应“号法转为己调跑不只本公司，很多日本的企业过去都是追随外国的技术而发展的；今后却必须与外国对等的竞。过去是盯着第一名跑者的背号只要保持短距离地跑就可以了今后我们和第一名已经并驾齐驱以必须考虑以自己的步调来跑。所谓“自己步调的跑法“，不外乎就是”技术自主“。要精通自己步调的跑法当需不断地钻研但我要说的是勇更为必要因能够和外国峙战斗的自主技术不该只是照以前的曲线加以延长而已而是应该要在更加飞跃的曲线上飞跃对于将来是无法轻易地预测功机率也很低营的现实经常是具打要素的在那种合，能够让我们采取果断敢行动的不外乎就是勇气此们应该经常勇敢地面对被认为相当不合理目标，更要以超越它的觉悟来付诸行动。七六研所须上年的历在最高主管会议上我经说“究所里挂着今年的日历而泰然自若不是很奇怪吗？然经过不久，我再到研究所，却有人向我报告说“我们已经改挂十年后的日历了，恭请赐阅对于我们这种厂商而言，研究开发是足以左右企业生命的。因此，我在预算必须大幅削减的时，对于研究所也按照原来的申请予以核准么做与其说是因为金钱与成果有关不说是因为我怕减少金额会减低研究人员的士气所致。在业绩不振时研究部门也容易跟着萎缩且会转换成追求眼前的对策而从事于能早日获得成果的研究开发工作。这种态度会招致赶不上下次景气的结果，这就是恶性循环。这么做是不可以的研部门必展望五年或十年以后的事样才会赶得上新产品的生产世就是以如此激烈的步调在千变万化着。七七营干必固前我初到这家公司时根据营业干的报告得知们营业的第一线人员似乎不输给其他公司且认真地工作。因此问及“那你们这些干部如何呢？”答复是“我们拼命督导、勉励部属说，干部只不过是督站队的队长而已自己处于安全地带只管对前线发号施令的军官指挥下部属能成为强兵呢？俗云“强将之下无弱兵使属不成为弱兵，则须干部先成为强将。强将必须身士卒，冲锋陷阵。现在干部总算已经冲上前线了们天早上都会访问责任区域内的专售店或经销店们来公司上班，却到顾客那里上班，并且从顾客那里向公司内的部属命令。这是跟以前完全相反的。干既已改变，其部属当然也会更加改变。七八销部不以卖为事还不地技制部门购产“销售的关键在于顾客的创造种道理在今天已经成为常识了。但这种常识实际上还没有被刻地体会到销售部门的头脑里是充满销售既成品的事战胜目前的商场固然也很重要但那不过是把生产出来的东西销售出去的态度而已。若是站在创造顾客的立场，就必须是能卖才要生产销售部门必须很灵敏的探知顾客所需要的事物卖的产品不外乎是独创的或更新的产品此品的独创或更新的提示理要来自于销售部门的销售部门要以想技术制造部门订购新产品重要的任务。销售部门将这种事束诸高阁，而只攻声、非难技术制造部门，那是不公平的。七九总司要前人有顾忧前人是向挺进我曾经看过分析管理职位和营业职位等工作内容的记录工作大致可为前进的与后顾的工作均看来，前进的工作占三成；后顾的工作则占七成，这不能不说是很可怕的损失。在美国方面，可看出其关系大致是相反的。前线是与敌人对峙的，常以向前挺进为任务。若后勤补给不继，战线就会呈现胶著状态；若援军不来，则必须向后撤退。运送补给及派遣援军是总公司的任务。因为总公司未能竭尽任务，所以前线人员才无法全心投于本来的任务。

总公司的任务不能军以命令督导前线为能事，给他要供给前线不必担忧的优秀产品。提供使前免于杂务的周全服务，让前线无后顾之忧，这些才是总公司的任务。八、售一要信公产的点要俄觉点于优的性扬长避短是人类的习性事实上本公司的产品有优点也有缺点觉缺点多于优点的销售人员如何能对公司的产品有信而销售给顾客呢？因为他从一开始就站在失败者的立场本公司的产品有缺点他公司的产也必有缺点。要打胜商战，除推销本公司产品的优点外，别无他法。能打胜商战的销售人员是感觉优多于缺点的人，简言之，这是销售人员的态度问题。八一从薪的力无使司荣所谓薪资提高，从某个观点来看，可说是人的价值提高。若有所谓（人价今后是人价比物高昂的时代70年的新社会将会具有这种特征。根据某调查机构的研究，日本的薪资今后会直线上升，十年后将达四倍，追过欧洲而逼近美国依此看法，则压低薪资的想法，不得不说是会妨碍企业的未来。在此希望各位能留意薪资与人事费用的不同。两者的开关是：薪资（每人平均*数人事费（总额）经营所要考虑的问题是人事费用的方面。人事费用的高低，不仅会被薪资，也会被人数所左右因此薪资虽高也可经由减少人员压低人事费用此今后经营所要注意的事可断言为人员的精简们需要压低的是人数，而不是薪资。八十二、不要想（薪资的提高在生产力提高的范围内想（生产力的提高要超过薪资的提）外国的经营者在决定薪资时，经常会说（一般水平或更高equalorbetter）.实际上薪资已经不是仅在一个企业内就可决定的。薪资的横断化是社会的趋势，我想那是我们所希望与喜欢的方向。然而企业内有（给付能力）这种极为现实的问题存在，因而产生（薪资的提高要配合劳动生产的提高）原则。这种原则是正确的，但以此原则为盾牌而采取压低薪资的经营态度却是有问题的。为我们可以看出这是一种（劳动生产力提高才能提高薪资）的消极态度。虽然采用同样的原则我想也应该相反地采取积极的态度—因要提高这么多薪资所以让们提高更多的生产力吧我开始实施长期讨巧之际向会呼要有欧洲水平的薪资——因为我们需要提高如此多的劳动生产力事因而成为使劳双方走向同一立场的转机]八三劳的害立自就的这对能具进的意，由资方否在个共的场决对于劳资双方而言，对立与合作是永远存在的课题。但我相信对立与合作的想法应以明确区分在生产场所始终要协力合作在分配场所则可而对立。我们民营企业的情形是，在劳资之间有一个必然存在的事实，即（自食其力在产场所。在此生产场所，劳资合作，提高生产力，使得我们的（面包）更大。只是为提高生产力，赖劳方负担是不可以的，应经常使资方也处于负担更重的状况里。（自食）则必须在分配场所，也就是（面包）的分配。劳方主张多给薪资；资方则主张多充实内部保留而此产生对立，可互相堂堂正正地交换意见。其实最要紧的是要在一个共同的立做对手。从本公司过去的经验可显示出，悲剧是由于在各自不同的立场交战而发生的。八四知不，如知行无，如行对于（挑战人会立刻回答道了实际上其所知道的事情不知会在何时才付诸行动。又有很多人回答办实上其所办理的事项有多情况无法确实控制在何时会产生多少成果的。知而不行，实在是因为不是（真知无，实在是因为没有（正行知是和（行）致的；正（行）是应该和（果）一致的。我们应有（知的基本认识。不应重行）而轻（知不强调（果）将（行）等闲视之。简言之，这是属于一种自始至终都确实控制每个步骤，严重追求的态度问题。八五撑跳横经会高不越就退比选手要经过严格训练而把横竿一点一点地升高于工作却不一定是如此作横竿是隐藏看不

见的，有时会因恐怕失败或逃避困难而把横竿放低。如此就不会向上了。向上的工作必定伴随困难望有积极接受困难向困难挑战与努力克服困难的进取态度其结果若能幸运地成功那就从此长出自信的萌芽自是只有经过面对困难并予以超越人们才能享有的特权。然而也有不幸遭遇失败的情形因灰心丧气就毫无希望了什会失败？我们需要彻底探求其原因，并设法不要重蹈覆辙。如此则失败便可成为将来的踏脚石；横竿就会再度升高。撑竿跳的选手失败三次就必须退出比赛，但经营者却永远不能退出。八六以己立考，如对的场虑由才以产正的动我们薪水阶级的生活最初年是受人指挥的立场十是受人指挥也在指挥别人的立场；最后十多年则在指挥他人的立场，如此循序地演变。期间由于立场不同何地束人们的想法与行动呢？很多人应该都能亲身感觉的结，能够说大致没有犯过大错的人，是值得我们尊敬的。那一种人所奉行的行动基准究竟是什么呢？我想那在受人指挥的立场时会到指挥他人立场；而在指挥他人的立场时，也会考虑到受人指挥的立场八七人不因话行，过因管自行动来我们的公司已经养成愈高阶的主管愈早上班的习惯种对我而言是理所当然的高的主管应该愈忙的当天工作的准确计应该在部属上班之前就完成文书或报纸也应该在部属上班之就看完。这种事并不值得特别赞美，凡属先进国家的最高主管或管理者都早已实行了。但看到主管如此部属们也开始变因此有早晨读书会的小组出现也有做早操的场所产生这些都不是因为通告也不是由于示只不过是他们自己商量做出来的是于他们自己本身决定与自主的行动。当然，公司对这些都不会给予报酬。然而，在他们脸上却呈现出蓬勃的朝气。我确信古谚（率先垂）的待人的基本原理。八八不（左而他要常极争论譬如营业和制造都知道这两的行动必须密切联系实上因为利害的对立而不好好做的情形很多。营业部门说为品不好，才卖不出去造部门却回嘴说为业部门不努，销售额才无法增加此都将自不顺利的原因推给对方。这只是（顾左右而言他论终是不会有好结果的。各部门的相互争论是好事为家和好不争论或许是更令人可怕的腐败争要积极必须（互相自问）开始。改正自己的态度是先决要件。在（回授：谈会feedbackforum上，会经有过营业单位说是良品，也要售出去造门则说生让你们坐著也可以卖出去的产品此紧握双手，令人感动的面，那种心意，才能提高争论的境界。注授）是指一个指令出去后，反应一个信息回来，再与原来的指令相核对，以资修正之谓八九不下还以但通情不在组织中推动工作时们往往忽视自己地位和任务们与其说要守分不说希望有拿出自己的本分与对方密切合作的意但很多人连自己的本分也不能确保自进埋首于下属琐碎工作，因而对任何事都要插手或插嘴。在这种工作场所里，变成了科长做组长的工作；组长做一般仁的工作；一般同仁则做杂务的状态。然而对于每一部属象征究竟有何心思？隐藏何种烦恼？具有何种不满等却都不认真加以考虑地予以洞察了解，亦即缺乏慈悲和同情。不止了解部属本人，连他的家属都不了解的主管，到底几位呢？因此上属主管不通部属工作上的（下事）还可以，但不通身为部属的（下情）就不行。九、顾公内员面，不思不对丢公的面我曾经有过被顾客直接诉苦而平身低头的经验用说那是因为我还没有接获情报此无法了解情况，只好频频道歉而已。待回公司一查才知，原来有关人员早已知道那件事实。但他们所以不露出来是因为有关人员互相帮忙互袒护互相和好的缘故也是不故意损伤公司内的任何人而顾他们的面子。然而那只是顾到（同仁的面子外却使（公司的面子）完全丢尽。谁都知道同仁的子与公司的面子那个比较重要，但他们明明知道，做起来却完全相反，真是