战略解码-BLM之旅

2023/3/14

战略与执行

－业务领先模型（BLM）BLM之旅Page2BLM——“珠峰之旅”目前在哪里？差距分析（业绩差距、机会差距）准备去哪里？战略意图（领导力）怎么去那里？创新焦点业务设计（客户选择、价值主张、价值获取/盈利模式、活动范围、战略控制点、关键障碍与风险）

战略执行（战略举措/关键任务、组织、人才、文化氛围、领导力、价值观）变化在哪里？市场洞察看宏观看行业看客户看竞争看机会BLM让我们看清目前在哪儿（差距）？变化在哪里？准备去哪里？以及基于目前的现状和能力设计一个方案指引我们怎么去那里？BLM的前世今生BusinessLeadershipModel（业务领先模型）BLM是怎么来的：92年经过V字型发展之后的IBM发现，不是战略没有制定或者战略不好，而是战略被搁置在高管的文件柜了，没有被下级理解和有效执行，为了长期而一贯的用一套稳定的方法论把它的战略管理及执行抓好，在郭士纳主导下，IBM成立了一个由几十个类似于华为22、23级空前壮大的专家团，和哈佛大学几位业界研究战略最透彻的几个专家，结合业界成功实践，封闭了N长时间，最后输出BLM。BLM作用：BLM是IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台-它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+2个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。

华为公司2009年以3000万元正式引入BLM其应用深度和广度超过了IBM，并且不断发扬光大BLM的内涵和外延。BLM对企业战略制定与执行的价值根据事物发展规律，每一步和下一步以及上一步之间的逻辑是非常精密和完善的，即使你是一个完全没有接触过战略管理的菜鸟，你只要认认真真地把BLM从环节1走到环节8，整个严密地不打折扣地走一遍，会发现你在整个过程中所做的动作和一个真正的战略管理专家是一样的。它等于把业界关于战略管理的智慧全部固化下来，用8个小方框加一些辅助的措施给你固化清楚，对于一个几万人的公司而言，如果在讨论战略、讨论方向性上面，不能做到上下统一的话，这是非常危险的。那就意味着几万人朝一个方向走，其中很多人走的不是大部队的方向，那么BLM就像磁铁一样，在大家不断地练习不断地使用之后，所有的人在讨论战略的时候，语言统一了，理解一致了，中层能理解高层，下层能理解中层，最终就越来越接近成功。（开发和业务语言的不通催生了BA行业）如果我们觉得BLM没用：1、我们没有理解BLM精髓2、我们没有认真地按照去做同一种语言最基本的方法共同的目标自上而下实施逻辑的力量执行的跟踪很长一段时间部门墙、官僚意识浓厚和漠视客户声音等各种关键因素的干扰，使得很多战略是没有被正确地执行，导致事情想得很美好，但是最终没有能够变成IBM的实践。我们日常或多或少自觉不自觉地使用BLM部分方法不使用BLM，你可能也会做出很好的战略规划。掌握BLM，你将会更科学，更系统进行战略规划，你会做出更好的战略规划战略制定、资源协调、组织配合需要上层参与DSTE是华为公司15个流程架构之一DSTE（开发战略到执行）制定中长期战略规划、年度业务计划与预算、执行并监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元中长期战略目标、与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调一致，牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现。华为公司业务流程架构图支撑部门：战略与Marketing引领华为公司前进方向领导力是引擎，是根本关键任务相互依赖关系正式组织人才氛围与文化业绩机会执行差距业务设计市场洞察创新焦点战略意图战略领导力素质风格价值观领导是否起到了牵引和发动机作用？领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？领导是否培育了一种激励人心的氛围？

领导是否展示出了风格上的多样性

提供清楚的方向？

树立高的期望值？市场结果战略的各个环节的事情都需要最高层的参与。战略是不能被授权的－领导力贯彻战略制定与执行的全过程价值观是底线，是基础关键任务相互依赖关系正式组织人才氛围与文化业绩机会执行差距业务设计市场洞察创新焦点战略意图战略领导力素质风格价值观市场结果价值观是大家共同认同的公司价值理念，作用就是驱动几十万员工在不被告知的情况下能够凭借对价值观的理解做公司期望的事情。价值观的作用它像磁铁一样，使得成百上千的的人在做很多没法定义、没法提前预测的事情的时候，呈现出来的行为的方向是公司统一的。（客户处办公）公司价值观是管理者决策与行动的基本准则。差距是起点，是战略和执行的驱动力关键任务相互依赖关系正式组织人才氛围与文化业绩机会执行差距业务设计市场洞察创新焦点战略意图战略领导力素质风格价值观市场结果战略是由对不满意/不满足激发的业绩差距-没做到，承诺收入2000万，到了年底只收入了1500多万，这就是业绩差距。机会差距-没想到，常规业务之外的机会点收入差距，承诺150万，做到了200万，友商动用的资源不比我们多却做到了300万，这就是机会差距。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。起点市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观

战略是想得到，做正确的事。战略的本质就是对未来的一种预测和判断，下一个风口是什么？在哪里。大数据、云服务、人工智能将是未来发展趋势，如何战略布局？在战略管理上面，第一重要的是方向，第二重要的才是方法或者是速度。也有一句顺口溜来说：“对于一个汽车司机而言，绝大部分情况下，方向比速度重要。”你速度越快，如果你的方向是错的，你可以想象是什么后果，速度慢一点，只要方向是对的，大不了花一点点时间都是可以达到目的地的。这与我们国家经济发展“稳中求进”总基调不谋而合。市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观执行是做得到，正确地做事。1、“晚上想了千条路，白天依然卖豆腐”，在战略制定上，你有一千个方案，而且都挺妙的，但到了白天啥也没做，还是在卖豆腐，结果一千天过去了以后，你还在卖豆腐，因为你想到的一千条路什么也没有变成你的实践。其实很多时候，并不是大家没想到，更多的是你没有去真正的克服困难，把这个事情做到。2、中间有一个棱形，它是连接战略的制定和战略的执行的一个环，它是整个BLM模型中最闪光的东西之一，是BLM的宝石，它体现的是组织能力能不能支撑高效的运转。组织能力外沿几乎是无限的，既有大家对这个事的认知、又有大家相互协作的能力、又有价值观和个人的融入、又有领导力的落实、又有复杂矩阵组织的协作、又有庞大公司级流程的有序，还有持续的优化等等。这个棱形越做越强大的话，说明组织能力和活力越强，它就像动力之源一样，能够使这些事情越做越顺畅、越做越有效果。“方向大致正确，组织充满活力”遥相呼应。市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观市场洞察看趋势：要深入理解这个行业，要洞察这个行业的演进趋势，要搞清楚我所正在从事的行业，它正在像早晨八九点钟的太阳蒸蒸日上？还是到了晚上四五点钟就快要夕阳坠下的这样一个状态？还是下午一两点钟正是如日中天、大量现金流涌动、大量机会呈现的状态？

华为外包服务的趋势是什么？基本趋势是外包预算要“收缩”，软件包的预算可能会“增长”。收缩程度？哪个地方收缩？应对策略？如何虎口夺食，攻城拔寨，抢占地盘，安营扎寨，在收缩情况下销售额不降，份额不降，满意度不降。2、看客户：客户正在想什么，正在为什么事而烦恼，它的KPI中出现了哪些条目跟你有关，你可以帮助他改善。客户的组织和流程（决策及采购）会有大的变化吗？客户未来几年的业务发展重点是什么？促使客户作出购买决定的关键因素是什么？流程IT客户最大的诉求是什么：不要仅仅当一个听话的乖孩子，那是最容易、最简单也是随时被替换的。要在产品及解决方案上充分发挥我们在软件包、工具、研发上的优势，给客户出谋划策和参与产品及解决方案规划，使我们变得值钱起来，很多产品部有很多很好的东西，却是抱着金碗要饭吃。我们是否认真地梳理过我们的价值产品并进行知识经验沉淀及归档工作？

3、看对手：竞争对手他们正在干什么，我在这个行业中处在什么位置，是跟随者需要抢占蚕食扩大份额还是已经跑在第一，

得想方设法拉开差距，让竞争对手根本就摸不着套路。4、看自己：我的能力是什么，与目标达成有哪些差距，为了达成目标需要在组织、人员、产品、流程等做怎样的改变。市场洞察-看大势，是风口还是日落？燃油汽车明明是一个夕阳产业，你却当做朝阳产业投入大量的人力物力，你不死谁去死？战略意图-我们要去哪里？愿景：十年目标或者二十年目标。愿景更像是半山腰那金光闪闪的教堂，让所有人都知道未来你要爬到那个地方去，那里头金碧辉煌，是非常好的。感性的渲染性的。华为公司愿景是“丰富人们的沟通与生活”，中软公司的愿景是？依托为华为提供IT服务，建立端到端服务能力、前沿技术和洞察创新能力，成为大型企业变革的流程IT引擎，成为领先的IT解决方案供应商和客户可信赖长期伙伴。（太长）

像助力华为一样助推你走向成功。2、战略目标：3-5年应该达到的目标，比如产品、服务业务方向与定位，市场份额，收入及利润贡献等。好的战略目标应该是有弹性的，在预知他们能力极限的情况下略微加点量，再加上良好的项目管理和资源管理，去支撑达成。

流程IT战略目标是：成为客户优选供应商，整体份额第一，满意度第一，业务布局在主航道；

依托华为产品和方案能力，为大型企业提供定制解决方案和实施服务；

未来三年财务追求：20XX年，收入达到X亿，利润达到X千万。市场结果氛围与文化

关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行领导力价值观战略意图创新焦点-实现战略意图的模式改变

市场结果氛围与文化

关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行领导力价值观战略意图一般情况下，战略目标比你现在资源能够达到的目标还要高，如果还是延续过往的运作模式肯定是不能达成目标的，这时候，不得不进行创新，只有创新才有可能完成目标。如解放号发展客户：10个找亲戚朋友完成任务，100个发传单，1000个就需要借助网络论坛及广告推广。随着量变到质变就要创新销售模式，原始的模式是不能达成目标的。创新类型包括：盈利模式：共享单车不是靠单车使用赚钱，而是靠资本运作赚钱。麦当劳不是靠餐饮赚钱，而是做房地产的。

BAT是靠大流量用户提供用户需要的线上线下服务，广告、电子商务，支付等。价值网：在超连接的世界利用其他公司的流程技术交付渠道及品牌等获得价值，如中软借助华为品牌发展自己组织架构：如何构筑及拉通你的人才及资产（及无形资产）来创造价值。人才在不同产品部借用，缓解波峰波谷。流程：流程方法创新，尤其是不容易被模仿的核心能力，华为公司一直在构建流程型组织，中软公司流程意识薄弱产品或服务：如何超越对手的产品性能及功能创新，如何支持并放大你的交付价值，并持续、重复地获得盈利，我们有哪些独门秘籍是对手不具备的？文档对比工具，outlook插件…解决方案：如何使单个的产品及服务协同捆绑创造新的价值及规模，如何创新？双11的各种优惠和产品搭配。渠道：如何使客户能够随时在需要的时候低成本方便地获得他们想要的产品或服务品牌：如何变商品为更有价值的产品以及提升交付及企业的价值，中软的品牌形象？中端供应商客户互动：怎样与客户及用户互动，激发并利用他们的洞察发掘新的想法和机会。经常与客户沟通，引导宣传？华为公司是以大规模搬迁友商设备而完成通信业界霸主的。业务设计-

战略预判、战略布局市场结果氛围与文化

关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行领导力价值观战略意图

任何一个产业随着时间的发展，

在产业演进过程中，随着竞争、随着各种因素的变化，最赚钱的这个价值点会不断地演变，会迁移。要在这个产业里头要想长期地去盈利，长期的发展，必须去深刻地洞察而且预测这个价值点的转移。如果能做到对转移点提前几年就在那里布阵、点兵、投入力量，那你自然会在未来成功，这就是战略管理思想的核心精髓。通过提前预测和洞察战略价值点被转移到哪个地方去，然后提前占好位，卡好竞争对手，最终就能持续的成功。这就要提前进行业务设计。

•客户选择谁是你的客户？我的客户到底是谁？谁付钱给我，谁为我的产品买单。流程IT客户是谁？你的客户是谁？•价值主张我的客户他发自内心的是想要什么样的东西，这个东西就叫做价值主张。做到价值主张很艰难，但价值主张实际是反应了你思考的高度和深度。“LV包，它卖的不是包，卖的是别人羡慕你的心情”；“开宝马、坐奔驰”，宝马汽车价值主张是驾驶的乐趣；沃尔玛的价值主张要做这个区域最便宜的，但是质量是中上的。流程IT价值主张？提供高质量、及时、客户满意的技术交付与服务。•价值获取“收入和盈利模式”我怎么从客户那儿挣钱，价值获取决定了怎么设计后面的流程。BAT是通过满足大流量客户需求实现获利的。流程IT价值获取：通过外包服务获取利润，实质上是组织、人才、管理、平台、资本、品牌、信誉的渡让与交易。•活动范围“价值链环节参与”全面审视全产业链的节点跟我有密切关系的这些人都处在什么样的一个状态，跟我怎么样合作，才能对我利益最大化是有好处的。1、经营活动中的角色和范围，做哪些，不做哪些；2、价值链的位置及与合作伙伴的关系•战略控制战略控制点其实就是“战略护城河”

，标准控制、专利包围、资源垄断等等，都是建立屏障的手段。

高通通过专利建立竞争屏障挡住了多少英雄好汉，诺基亚、爱立信、华为、小米等都被其控制过。流程IT的战略护城河是什么？你的产品部的战略护城河是什么？•风险管理有哪些潜在的风险？怎样管理的？1、不确定性2、潜在风险：市场、对手、技术3、全面视角：外部、内部第一，客户是谁；第二，客户发自内心想要什么；第三，我跟客户的连接，就是这个现金流或者相关的交易怎么发生，以什么形式发生；第四，我做这个事情，上下游跟我的配合，我的姿态，我的地位是什么样的；第五，在未来一段时间，最关键的战略控制点是什么，最丰富的利润点，最肥美的水草，体积最大的那些鱼，还有含金量最好的那些沙子会流到哪里，提前去占好位，卡好位，最终带来你战略的成功。关键任务-为了业务设计和价值主张的实现，要做的关键事情。

实质是根据战略解码将业务设计和差距落实到KPI、PBC里面的关键任务可将关键运作流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心点年度性的、可按季度跟踪衡量市场结果氛围与文化

关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图

业绩机会差距战略执行领导力价值观正式组织-是一切战略的载体，组织充满活力是实现战略的必要条件。市场结果氛围与文化

关键任务依赖关系人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观正式组织1、现有组织能否及时响应和满足客户的需求？2、上下游部门是否协作顺畅？3、是否存在效率低下的情况？4、绩效牵引是否与战略一致？多打粮食土地肥力组织要有灵魂，有生命，不但要有形，更要有神。你的组织是怎样的？新的业务设计对组织框架、规模、管控、决策流程和协同机制、绩效评估体系有什么要求？如何调整？现有组织结构、组织形态、组织规模和组织绩效评价体系能否支撑业务战略执行？人才战略人才如何选、育、用、留、管？

战略执行对人才能力（含领导能力、专业能力）的核心需求。目前我们的人才数量和质量是否满足需求？如何弥补差距围绕新的业务设计，需要关注哪些关键岗位？是否需要新的激励机制？氛围与文化

关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图战略执行市场结果业绩机会差距激励个人—非物质激励非物质激励的措施真正落实和坚持，形式多样，不是一阵风。让荣誉成为别人羡慕的资本，让荣誉和物质挂起钩来，让荣誉不再空洞。让荣誉成为晋升、任职，加薪、奖金的加分项和参考。个人—物质激励优化薪酬结构，合理分配激励资源，增加工资竞争力，使奖金真正弹起来。优化“一朝获得，一劳永逸”的员工长期激励机制，使得工资活起来。组织—非物质激励组织—物质激励奖金自上而下的“分配制”转变为自下而上的“获取分享制”事前牵引，事后按贡献分享。形成“大体系、中集体、小团队”的弹性激励机制，贡献和回报紧密连接交付质量、收入回款、客户满意度、组织建设等各种方式赛马排名，进行非物质激励。树立组织的愿景，完善各项组织层面的荣誉激励。基层要有饥饿感；中层要有危机感；高层要有使命感；欲望的激发和控制，构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。价值，信念文化–企业文化或组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观和行为规范。文化在成员间互相感染，互相传承。

如华为著名的狼文化和销售文化，研发文化，“

成则举杯相庆，败则拼死相救”“板凳要座十年冷”“狼狈行动”“CC3（铁三角）”“质量文化”“低调文化”组织氛围

-组织气氛是量化一个组织“文化”的过程，它是一组工作环境的属性，并由员工直接或间接地感知，组织氛围被认为是影响员工行为的主要力量；组织氛围受主管影响很大。

在华为流传一句话——因华为而来，因主管而走。就是主管影响组织氛围的写照。态度，行为个人，团队文化与组织氛围市场结果氛围与文化正式组织

关键任务依赖关系人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观文化是行为的“潜规则”，是长期形成的，而氛围更受主管的直接影响。SP、BP、