《五分钟商学院》优秀笔记分享-商业篇

姜啸的读书笔记－商业篇 PEST模型(宏观分析) 30 39 411.2.3看竞争(行业竞争格局) 42 44 .1波特五力模型(综合竞争力分析) 4.2SWOT分析(同行间竞争力分析) 471.2.4看客户(企业定位) 49 .3面形定位(软性定位) 561.2.5看自己(企业定价权) 56 .2波士顿矩阵(多业务分析模型) 5.3通用电气矩阵(多业务分析模型) 5提高壁垒(护城河理论) 60 61 快速复制(杠杆理论) 68 1平台VS爆品 742先发VS后发 74 5农村VS城市 76 始计篇(实力推演) 80 .2计谋(博弈) 8作战篇(战争成本测算) 81 谋攻篇(战争为和平) 82 83 军形篇(不败) 8.1胜可知而不可为(做好自己) 85 .3先胜后战(能赢再打) 86 90 .1行军宿营(处军) 9.2侦查兵行动法则(相敌) 97 05 06 火攻VS水攻 107 What-需求核心原理 111 11需求≠用户自己设计的产品 112 117 理 118 120时满足 120 2.2Who-关注谁的需求 1222.2.1用户与客户(乙方心态) 122 TOFA模型(区域消费文化分析模型) 123 125和小闲 1262.3Where-在哪里找需求 127 5When-验证需求，需求的土壤 1333.企业产品能量模型之产品(product) 135 35 5 36 力的核心 137的关键指标 138背后的支撑 138 .2ATM机案例 1393.1.3场景(触发用户情绪的流量入口) 140 3 用户体验地图(流程) 146 149 0.3排队心理学(等待不焦虑) 151 154 4 155 159 165 黄金准则(人员) 174 内容运营(多花时间) 17活动运营(促活的关键) 178 型 181 1 3 4 4 188 0 1 4.企业产品能量模型之营销(promotion)－提高或然购买率/带来高质量流量 195 195 19.1确定效应(小确幸而不是博大彩) 197 19语义效应(说好不说坏) 19损失规避(尽量用损失框架说好) 19规避客户损失(尽量规避损失) 199苦四原则 200 见 201变 201 202 2 204 204 205 205 206 2094.3文案(内容运营) 210 说服模型与潜意识诱导模型(广告呈现模式) 213 2.1走心派-BFD法则 218 221 222 223 225 2264.4媒体(渠道运营) 2264.4.1PaidMedia付费媒体 22AIDA模型–付费媒体衡量效果 226 228OwnedMedia自媒体 229类 230 4.4.3EarnedMedia赢得媒体–病毒营销 231 232引爆点 233 2334.5创意营销(活动运营) 234 跨界营销(同一用户，不同行业不同角度) 23资源拼接(跨界营销中蕴含的商机) 23借势营销(蹭热点) 23造势营销(炒作) 23饥饿营销(金杯银杯不如排队的口碑) 240 化运营 241动大法 241营 241 2424.6品牌(品牌运营) 242 244 45 246 246 246 247 STP理论(细分目标定位) 24定位理论(消费者心智是主战场，而不是钱包) 24USP(独特销售主张，定位亲兄弟) 249 249 251 44.7.4危机管理(公关技巧) 256 关技巧 256 5.企业产品能量模型之渠道(place)–渠道的本质是找到产品真正的消费者 2605.1流量(进入销售漏斗的潜在客户数量) 260 与卖流量 264 5.1.4口碑(获取EarnedMedia免费流量) 266 5.1.5异业联盟(用流量交换流量) 266 7 7 85.2转化率(产品本身是最好的转化率催化剂) 268 选择困难症 269的临门一脚 270 271 5.3.1连带率(这不是多买，这只是提前买) 272 2RFM模型 277策略 278 5.5.1直接销售(激励相容，虎狼之师) 284 286 90内容电商与平台电商(选对交易平台很重要) 29深度分销(传统手段，靠大量的利润养育和高定倍率) 291 6.企业产品能量模型之价格(price) 294 6.1.1倍率(价格除以成本的倍数) 294 6.2.1渗透定价法(把自己逼疯，把对手逼死，深淘滩低作堰) 295 02 对比偏见(错觉定价) 30小数偏见(分割定价) 30整数偏见(尾数定价/整数定价) 307 13 7.2.1原教旨主义共享经济(闲置) 314 7.2.3变买为租(低频) 3167.2.4分时复用(特殊的空间使用低频) 317 7.3.1数据赋能(核心能力) 317 量物流 318OO 319 .1C2B 3无人商业(短路零售环节) 324 .2AmazonGo 325服务 32品牌体验店(为商家提供价值) 32渠道服务化(为用户提供价值) 32用户代言人(转身代表用户) 326 .1社区商务(离消费者越近，越有价值) 327 328 1.商业战略思考比如从上海去珠峰珠峰那条直线是方向你必须深刻了解地面环境，选择可行路径，曲线到达目的。这个曲线路径就是战略。1.1概述1.1.1极限1行业认知、看竞争、看客户、看自己看宏观o趋势变化o行业经济周期变化有多大o属于什么行业o如何定义行业o行业玩法是什么，靠供给(产品驱动)还是需求(营销或渠道)驱动o行业处于什么阶段o竞争对手是哪几家o是否面临降维打击o是一个赢家通吃的行业还是一个分散市场(有没有拦路虎)定位o点线还是面形定位o有哪几种商业模式看自己o企业是否具备定价权.这个行业建立护城河靠什么(网络效应，规模优势，心智模式)o靠什么资源驱动(驱动因素)，赢得市场的主要资源是资本，还是人才2算笔大帐两个维度算账，一个从整体出发，判断市场空间*占有率*利润率，反推4P投入，判断是否足比如要做一个新行业o首先要算笔大帐，分析下市场空间，就是这个行业的产值大概有多少。o然后分析市场份额，你能占到多少。o根据是否具备定价权，分析利润空间大概有多大。o利润分配到营销、产品开发、渠道上的比例如何。o这样你就可以判断，大概营销要用多少钱，是不是有能力教育市场；产品开发可以有o你就可以从一开始大概知道这个行业是否可行。oCustomerAcquisitionCost，用户获取成本，就是流量成本oLifeTimeValue，客户终身价值，用户从第一天使用你的服务到最后一天离开，给你利润b钱上限的测算方法。现金周转的速度。当PBP<12个月，现金流周转和融资压力比较适中。1.1.2路径2.1战略选择BP是到达目标的路径。靠近趋势、选择赛道、降维打击、选择终局、抢占资源、细分垄断、垄断定位、提高壁创新、符合能力、坚守核心、快速复制气、小、变、快、去中心选择竞争策略：o平台VS爆品o先发VS后发o地头蛇VS国际化o农村VS城市o红海VS蓝海.2商业模式画布(BusinessModelCanvas,BMC)商业模式四大视角：o为谁提供，了解目标用户群o提供什么，确定他们的需求o如何提供，想好如何接触他们，如何维持客户关系o如何赚钱，怎么盈利，靠什么筹码实现盈利，靠什么业务盈利，谁能给你帮助，你商业模式九大模块：httpwikimbalibcomwikiEEB%9A%E6%A8%A1%E5%BC%8FEBBEB8%83%E5%9B%BEo客户细分，战略第一问，你的核心用户是谁？o价值主张我们的系统可以通过人脸社别匹配社交帐号，即便是第一次到店的客人，也可以成为熟悉的陌生人。店员可以有针对性地推荐服装，提高转化率，o渠道通道我们有位合伙人，服装业深耕20多年，理解加盟，开店，运营的各种明规，暗文化。我们将通过几家小店走通闭环，然后集中火力搞定一家大型装店，再以此为样本，和加盟招商机构合作，全国推广我们的系o客户关系我们通过代理渠道，和门店建立商务关系；通过云端系统和门店建立运营着熟悉的陌生人购买量的增加，我们对顾客的分析和推荐将更加o收入来源初装费，设备收入归公司，安装费用来滋养渠道。使用费，门店可以购买年度会员，享受全网社交匹配能力；还可以购买年度金牌服务，享有系统不断积累的独家消费数据。o核心资源我们在人工智能领域，尤其是人脸识别领域10年的研究，发表的众多论o关键业务，我们要做三件事情建立全网社交数据库，利用大数据和人工智能，做性格、偏好、消费能力特征分析提高识别速度和正确率，95%正确率前提下的秒级响应全国铺设代理，加盟的渠道体系o重要合作我们的第三合伙人，正在负责战略合作，正在建立和社交平台，硬件供应协会等的合作关系o成本结构人员成本是最重要的成本，也是我们需要融资的原因。我们需要这笔钱扩大团队，加快技术迭代拓展全国性加盟网络做案例营销，获得关注3企业产品能量模型业经营，就是一个能量生产，能量转化的过程。产品生产势能，营销和渠道把势能转化做产品就是把这块千钧之石推上万仞之巅，获得尽可能大的势能，在最高点一把推下去，减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能多的用户覆盖。产品这块好，没有势能的产品是卖不出去的，即使能卖几件，卖的也不是产品，是人营销，减小下滑的阻力，广告，公关，线下活动，热点营销，行业协会，各种奖项都是为，空中部队，任务是洗脑。渠道，水平滚动继续减小阻力，通过线上线下电话互联网上门推销让消费者一旦有了购买欲望，你的商品就触手可及，是地面部队，抢占所有与消费者之间的触点。4营销一体化定义：随着移动互联网的到来，产品和用户之间的距离被缩短，产品/营销/渠道不再是先后的三事，而是开始融为一体，产品/渠道即营销；营销/产品即渠道。o传统衡量广告效果的重要指标是覆盖率和品牌知名度提升，现在人们则往往不再关，而是追求更务实的，常常会用渠道销售绑架营销创意，人们开始追求广o这其实也就是越来越多的企业，开始要求，原来分割的产品、营销和渠道，不仅要其职，更要实现融合。这就要求原来的广告公司，不能仅仅把自己当成营销顾环节，实现营销一体化。营销一体化，最终实现两个目的：营(品牌，也就是营销)，销(流量，也就是渠道)o产品即营销:将营销元素融入产品设计环节,最终带来了“渠道”销售的直接增长用水。o渠道即营销:利用与消费者接触的机会，完成营销动作0万关注者了，为品牌营销打o营销即渠道:通过直播＋电商的模式，直接把产品通过“营销”这个渠道卖给消费能下单，2小时就卖出1万只o产品即渠道:利用产品与用户的近这一天然优势，创造入口，实现销售。补齐配件。1.1.3当下一步与抬头看路具体的商业模式，就要聚焦如何打好每一场局部战役。同当下一步o为当下一步，设定目标，制定计划，考核成绩，收获成果。当下一步遇到的挑战，战术问题。你选择走过丛林是战略，披荆斩棘是战术。有了好的战略，并不是每一场局部战役。抬头看路o时代变化不快时，你手上的动态地图不怎么动；这时你可以制定5年战略，然后埋头前行；o但时代变化快速时，你手上的动态地图也在迅速变化，这个时候你要确保心中有走几步就抬头再看方向，变革时代，要频频抬头，不断重新计算路径，我1.2战略思考框架企业利润规模=宏观系数*行业(行业空间*行业趋势系数)*企业份额占比*利润率水平(定价权)。赛道赛车赛手理论，赛道是行业，赛车是公司，赛手是公司制度和负责人。o趋势：领先指标+常识o周期：敏感、不敏感、居中企业份额占比取决于行业竞争格局与企业定位两方面因素o行业的竞争格局，就是赛道的路况(平坦还是崎岖)o企业定位定位什么层次的客户提供价值的哪一段不同阶段关注点不同o提高壁垒o创新1.2.1宏观PEST模型(宏观分析)政治法律(Political)，简单说，就是国家想让你干什么，制度体现了国家意志，国家意志就是政策红利。o环保制度o消费者权益保护法o税收政策o政府组织/态度o国际贸易章程与限制o竞争规则o合同法o政治稳定性o劳动法o安全规定等经济(Economic)，就是经济的大潮中，哪里在潮起，哪里在潮落o经济增长o利率与货币政策o政府开支o失业政策o税收社会文化(Social)o收入分布与生活水平o社会福利与安全感o人口结构与趋势o劳动力供需关系o企业家精神技术(Technological)o新能源o互联网o移动互联网o汇率o通货膨胀率o商业周期阶段o消费者信心等o潮流与风尚o消费升级o大健康o新生代生活态度等o大数据o机器人o人工智能o产业技术o技术采用生命周期等.2趋势代背景o任何行业的本质都是时代的产物对确定性的趋势，甚至贵也招不到人了。就是因为人力成本增加，是一个不可逆转地势确定趋势的方法o找到领先指标，判断这件事未来必然会发生o这而不见。2.1红利理论科技、政策、用户发生变化，形成短暂的供需失衡，给商业机构带来的机遇，被者抓住就是红利，这段时间就是红利期。之后大家蜂拥而至，这就叫淘汰期。竞争重o红利潮水退去后，商业再次回到本质，竞争产品，创新，效率。o优势打不过趋势，没有成功的企业，只有时代的企业，错过了趋势就再也没有入o不能把红利当核心竞争力，利用红利构建壁垒才是王道。只有在红利期最先踏上如何抓住红利：o关注科技的变化，生产力决定生产关系，必定改变商业模式；保持思考我的行业利用这项科技提升效率生产内容o关注政策的变化，汇率的改变，利率的调整，基础设施的投入，人头结构的改变o关注用户的变化，关注购买力主体的消费习惯2.2点线面体，是当下；线是时间长度，是一个周期；面是利用资源的广度，行业内的大型公司常体是行业趋势，成长性的大型经济体才是一切的根本。点附着在线上，线附着在。个体能力只能达到一个点，如果想大成，需要依赖机会、环境、势能。要一个线的周期，成为富人，就要借助面和体的崛起o点是你努力工作的工资一次线形周期的收益面o360打败瑞星，就是利用了互联网流量这个更大的面o小米的崛起，是借助了智能手机大换代、消费升级、网红电商这三个面的流量红利体o金砖四国是高盛公司包装出来的大型经济体体的投资概念以互联网安全市场为例件杀毒市场份额o98年王莘重返中关村，超低价格，向联想方正等电脑厂商供货，让出厂电脑自带o06年，周鸿祎进场，奇虎推出360安全卫士，赠送卡巴斯基软件半年使用权，童年12月，腾讯推出QQ医生。o08年，360向瑞星所代表的传统杀毒企业发起挑战，直接免费。(安全入手获取流量-一级火箭)o360夯实第一个点后，启用360.cn域名，将360安全产品，升级为安全平台。同时推出360安全浏览器，向使用360免费杀毒的用户推广。(安全平台-二级火箭)，软件下载，手机app分发等服务。(流量分发平台–三级火箭)o瑞o10年3Q大战，同时成就了360和腾讯。也给了金山活下来的机会。o，360搜索正式上线，向百度发起战争，核心员工频繁跳槽，部分员工薪酬翻了四倍o但是遇到了12年互联网爆发的大趋势。周鸿祎错过了移动互联网这个大型经济体分析o最初的杀毒软件市场都是点的竞争o莘借助的是PC大厂的用户，扩大了面o周鸿祎借助的是已经拥有3亿网民的PC互联网这个更大的面o面在竞争时，资源一定会溢出，点就有机会，因为面一定会给点让渡最大的利益o360真正败给的是移动互联网这个大趋势1.2.3向未来学习：我们的经验不再发生于过去，而来自于将来下的底层逻辑的理解。判断力o得到底层逻辑后，要用“底层逻辑+新假设”，得到远见。o一定要勇于尝试，对新生世界充满好奇。关注各种新科技，新行业，新需求。o尽量做一个早期采用者，至少做一个早期大众。学习力o过去，经验积累的速度，快于时代变化的速度，所以越老越有经验，年轻人必须向o但是随着变化越来越快，我们的经验来不及积累了，我们的经验不再来自于过去，于正在发生的未来。我们一定要向年轻人学习，不是因为他们更理解未2.4未来趋势人口老龄化o人口抚养比从9:5变成5:9信息对称o定义：在变得越来越对称。o传统连锁和加盟是有效的消除信息不对称的手段o高质量的小品牌可以通过选择一个有用户评价的体系，例如大众点评，迅速击败很品o随着平台的信息曝光能力以及配送差异的越来越小，致使商铺位置红利越来越小生产力的提高+连接的增加o产品极大丰富，由供给主导的性能经济变为以供给为主导的体验经济o渠道越来越不值钱，内容越来越值钱，价值永远在价值链上移动，产业价值会体现价值。搞定PaidMedia,不能保证一定能传播；也不能保证一定不传播。传统沟通渠道获得了成功。o随着渠道越来越多，组织内外的信息差会越来越小，靠戴面具的装/撤帖子为代表成为主流。企业逐渐从品牌经济变为声誉经济。o连接变得容易，互联网时代在完成一切自由资源的自由组合3周期顺周期与逆周期o顺周期：与宏观经济的波动保持一致业银行也会愿意贷款。e不是个别高端人群成人教育、培训乐o正反周期会改变属性就会慢慢减弱判断什么样的公司对宏观敏感o如果这家公司提供的是原材料或者工业品那么就看产品价格是否在历史上存在着周期性的大幅波动，如果是那么它对宏观敏感的o如果公司提供的是消费品就看它是必需品还是非必需品非必需品对宏观相对敏感再判断是否可以无视宏观扰动而直接去了解行业o对宏观敏感型的公司，必须研究o对于宏观不敏感的公司，可以忽略可以无视宏观扰动而直接去了解行业和公司的特性o对于中间部分，要侧重风险部分察大环境的波动可能造成的风险因素1.2.2看行业赛道分类与选择1.1行业分类标准，包括七大赛道：原材料、工业品、消费品、服务、金融、生物医药、房地建筑材料、机械设备、电器新能源、电子、轻工、建筑行业、交通运输、军工括汽车、家用电器、消费电子、食品饮料、纺织服装、商贸零售、旅游、文化传媒、互联网、计算机软件、通信、教育、公用事业等行、券商、保险和其他金融机构房地产1.2行业选择有增长的。即使企业最初不大也不要紧，只要把自己放在潜在大同等条件选规模大的，这基本决定了很多年后，你的一份投入换来的是10分回报还是5分回报还是3分回报，你的行业规模决定了最终你能成为一个成功的小公司，中等公司，还是大公司o按照产品维度区分o按照用户维度区分，消费投资市场价值：少女>儿童>少妇>老人>狗>男人增长期，还是一般增长期，还是基本不增长甚至往下坡走了o一般来说对产品自信的团队，通常不在乎时机。o但实际的情况是，如果产品足够好，选错了时机，就算死不了，也会累个半死。几种常见的选择o颠覆性的产品和技术，比如飞机o发现一个小的蓝海，在细分市场做出新品类，比如共享单车；重要差条件是不适具备，比如你引导美国人民喝豆浆，买豆浆机，基本没有能；引导没有上火概念的人喝王老吉也没可能o找一个供给不足的增长行业，这是绝大多数普通创业者的选择。从选择项目的角度.首先要判断行业最重存活的平台有多大(边际时间成本)，如果只有1，2的缓慢的，要有充分的“长期”心理准备o为了长久的梦想创业，以上3种全不符合。这是最不可取的选择，不管市场上有多少家，不管最终的平台有多大，不管利润和规模有多难做，都要做心爱的XXX不要因为熟悉而选择，不要因为不熟而不选o不要根据熟悉程度选择行业。不要因为你10多年做一个行业，出来创业，就选那行业o不要因为你不熟悉技术而不选。如果你下决心创业，倒不用太考虑具体技术；如果本身特别好，商业逻辑，商业模式都很好，可以找合伙人，找这个领域的专家创业最终还是要做大，客户群不大怎么办，答案是无所谓，一开始你受众小没关系，重要在大市场里o一个项目推出以后，你可能已经有了一些真的需要它的人，但是由于你改变了大家你针对的客户群并不大。oAirbnb,开始愿意睡在别人家里的很少，但是只要你在酒店和住宿这个大市场里，有一天你可以到很大o网上卖书可能利润并不高，但只要你有耐心，你就可以在网上卖一切东西2.2赛道宽度–市场规模2.1定义行业行业市场规模，可以通过这样一个问题来找到答案：这个行业提供怎样的产品，解决了什么很大变化。化o比如你定位做一款专给糖尿病患者的饼干，那么虽然利润丰厚，但可能就做不大。位是有机低糖健康饼干，则有可能赶上健康观念的爆发流行，成为人人追o提供咖啡的行业市场空间，和提供第三空间的市场空间，需求截然不同.2供给/需求驱动o通常新兴行业供给驱动的情况多一些o成熟行业更多由需求驱动以汽车行业为例产能看行业天花板以电影市场为例o最初是供给创造需求，二者的叠加造成行业的飞速发展电影行业第三方等.3关键要素/领先指标要素和领先指标。o改造型进o替代型o创造型来为种全新的服务更确切标o比如用户的注意力对移动互联网的规模会有正相关的促进作用.2.3赛道长度-行业所处阶段M3.1理论模型创新扩散一开始比较慢o这完全符合正态分布的规律，只有触达中间部分的大多数群体才会迎来起飞点这个临界点按照正态分布的规律一般在10%~25%处于什么发展阶段判断它未来是扩张得更快还是已经过了最快的那个阶段的现象，我们可以用技术成熟度曲线来解释。总结起来就是：技术o一旦发现新技术被证明可行，就会一拥而上o缺乏关注、缺乏资源的情况下，真正有竞争力的新技术仍然会慢慢发展o新事物先看供给要素，也就是产业的技术是否成熟。在这个过程中，产业和资本的跌会放大技术的波动，构成了技术成熟度曲线成了创新扩散曲线.2企业位置判断合判断。在空间还有多大o以互联网保险行业为例这里倾向于前者o再比如知识付费行业的左半边下降的趋势里o左半边，往往要看关键技术的突破o右半边，往往要看渗透率的提升有没有突破临界点1.2.3看竞争(行业竞争格局)竞争格局，意味着行业这块大蛋糕，多少是属于公司的。行业规模与发展阶段o如果遇到无数竞争者，起码说明路走对了行业不同发展阶段o供求关系如何，分析竞争格局的重点不一样比如某公司在一个市场拥有50%份额，但市场每年增长一倍，那如果这个没有跟随行业增长，只是维持原样，一年过去份额就会跌去一半.3.2降维打击竞争，往往并不在一个维度上，这就是所谓的降维打击。改变o比如方便面是一个800亿规模的巨大市场，但是打败它的敌人竟然是美团外卖和o罗胖用户时间争夺的理由一出，互联网里从此没有朋友。王者荣耀成为很多公司了抖音。提高势能的本质就是实现降维打击，用你最优势的兵力，打击向下一到两层的目标人o现在的大型互联网公司，进军物流行业3三种终局及对应打法强马太效应导致的一家独大o也就是互联网投资常说的一句话，老二非死不可双寡头或多寡头的平衡o玩法：领先者需要不停地投入资源来确保地位行业会比收入的增速更快，所以没有办法做到赢家通吃.1产品还是服务，就必须选择顶尖级的巨大成功。选择服务，