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Word版本，下载可自由编辑工程成本管理中存在的问题工程成本管理中存在的问题是十分重要的，问题的解决需要专心去了解，每个细节的处理都十分关键。我就工程成本管理中存在的问题和大家说明一下。

1、对工程成本管理熟悉上的误区。工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要利用施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长久以来，有的施工企业经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，容易的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的选购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清楚、各司其职，唯独没有了成本管理责任。假如生产组织人员为了赶工期而盲目增强施工人员和设备，必定会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增强；假如技术人员提供的材料用量不精确     ，必定会导致材料供给的不准时或超储积压。而技术人员为了保证工程质量，采纳了可行但不经济的技术措施，也必定会使成本增大。由此可见，会计人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个熟悉上的误区，就不行能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的成本控制依据。工程成本的控制要依据一定的标准来举行。工程项目作为施工企业生产的产品，因为其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。工程成本管理与普通产品成本管理的根本区分在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象惟独一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则非常关键。但无数施工企业对于工程目标成本的制定过于容易化和程式化，有的施工企业只是容易地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽视了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本根据工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、创造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面，惟独容易的规则制度，详细由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规则制度无法得到有效执行。这样的目标成本因为没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的缘由。

3、缺乏完美的责权利相结合的嘉奖机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是增进工程成本管理工作健康进展的动力。目前有的施工企业由于各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，浮现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特殊是有的国有施工企业长久受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批判一下了事。这种只支配工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严峻挫伤有关人员的乐观性，也给

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