STAR房地产公司高层管理人员激励机制研究

I要的本文主要研究STAR房地产公司高层管理人员激励机制问题。重点对STAR人员激励机制存在问题的原因是STAR房地产公司注重短期激励但缺乏长期激与激励制度。fseniorWiththerapiddevelopmentofcommercialrealestateindustry,exacerbatedthecompetitionforseniormanagementpersonnel.STARrealestatecompanyisthebenchmarkforthedevelopmentofcommercialcomplex.Howtoidentifythevalueofhigh-levelmanagementofrealestatecompanies,thedesignofreasonableincentivestomobilizeallaspectsoftheinitiative,butalsotoattractandretainthemareSTARrealestatecompanyimminenttask.Thereisaneedtoimproveandrefineasetofsystemsthatmatchthepaceofdevelopmentanddevelopmentstrategies,includingincentivesfortopmanagers,basedontherapidlyexpandingdevelopmentstrategyhispapertakesGuangzhouSTARrealestatecompanyinChinaasanexampletodiscusshowtoscientificallydeveloptheincentivemechanismofseniormanagementisofgreatsignificance.STARrealestatecompanyistheindustrybenchmarkingenterprises,inChinahasacertainrepresentation.Thispaperexploresthemanagement,incentiveandultimategoaloftheseniormanagementofthistypeofenterprise,andhopestoprovidesomereferencefortheincentiveofthehigh-levelpersonnelofthesametypeofenterpriseandplayaeinpromotingthehealthydevelopmentofChinasrealestateindustryThispaperfocusesontheincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompanies.ThispaperanalyzestheincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompany.ThispaperanalyzesthedevelopmentofincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompany,investigatesthecurrentsituationofincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompany,investigatestheproblemsexistingintheincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompany,andfurtheranalyzestheincentivemechanismofSTARrealestatecompanyseniormanagementThecauseoftheproblem.SuggestedmeasurestoimprovetheincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompanies.ThispaperputsforwardthebasicideasandbasicprinciplesofimprovingtheincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompanies,andputsforwardthemeasurestooptimizetheincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompanies.Throughtheresearchofthispaper,thefollowingconclusionsaredrawn:1)ThroughtheanalysisofthematerialincentiveandspiritualincentiveofseniorexecutivesofSTARrealestatecompany,itisfoundthattherearethreeproblemsintheincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompanies:Lackofattraction;executiveperformanceevaluationsystemisimperfect,lackofexecutivespiritincentive.2)ThecauseofSTAR'srealestatecompany'shigh-levelexecutiveincentivemechanismisthatSTARrealestatecompaniesfocusonshort-termincentivesbutlacklong-termincentives,heavymaterialincentivesbutlightspiritualincentives,lackofdemocraticandpleasantinformationexchangeenvironment.3)InordertoimprovetheincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompanies,wemustpayattentiontothecombinationofmaterialincentiveandspiritualincentive,short-termincentiveandlong-termincentivecombination,positiveincentiveandreverseincentivecombination.Establishacompetitivesalarysystem,strengthenthespiritoftheseniormanagementincentives,thedevelopmentofdynamicperformancesalprogramandincentivesystemKeywords:commercialcomplex;realestate;topmanagement;incentiveestatecompanyV 1STAR房地产公司就是一个这样背景下的商业地产公司。随着管理型人力资括面向高层管理者的激励机制。2企业主(委托人)希望经营者(代理人)根据业主自己的利益选择行为。然而，TAR具有重要的意义。理论意义在于力图通过具有一定代表性的STAR房地产公司高:1)为S房地产企业提供激励措施，为高层管理人员提供有针对性的有效指2)对STAR房地产公司高层管理人员的激励机制进行诊断和建构，有助于激励计划和开展科学的人力资源管理活动提供参照。3R善STAR房地产公司高层管理人员激励机制的基本思路和基本原则，提出优化第六章是研究不足与展望。对本文研究的不足进行探讨，对未来进行展望。4。着两者比例的下降而提升6。Bebchuk(2002,2003)在高管激励研究中，提出了管理者权力法(ManagerialPowerApproach)和最优契约法(OptimalContractingApproach)两个不同的理2HarrisM.,RavivC.Primebenefitsfromcontrolofpubliccorporations[J].JournalofFinancialEconomics,1998,.AghionVishnyRAsurveyofcorporategovernanceJJournalofFinance000,58:3-28.JJournalofEconomicsandBusiness06.HoldernessCGrothHumancapitalandEuropesfutureJTheEuropeanBusinessReview.ontogocompensationasallagencyproblemsJJournalofEconomicsPerspective5应的重要原因是不同的控股股东类型：当国有企业作为控股股东时，尽管CEO作用10。Denisetal(2009)排除一些可能影响薪酬的因素，以及影响公司丑闻的一些和公司进行欺诈性陈述的可能性，激励性薪酬在很大程度上并非无懈可击。Armstrong,Larcke:等人(2013)在研究股权激励的作用时，通过回归和配套设计研究得出结果，股票投资组合的激励作用和经理对风险的喜好存在反向关行为动机，并提出激励计划是公司寻求调整其员工的利益与企业目标的一种方式曼昆.经济学基础[M].梁小民，等，译.北京:北京大学出版社，2010:358-359.13ChristopherS.Armstrong,DavidF.Larcker,GaizkaOrmazabal.TheRelationbetweenequityincentivesandnomics14SarahMaslen,AndrewHopkings.Doincentiveswork?Aqualitativestudyofmanagers'motivationsintriesJSafetyScience6祖智波(2009)从我国民营企业高层管理人员激励机制的现状着手,以研究民营企业高层管理人员需要作为激励的基点,阐述了我国民营企业高管人员的薪酬激励存在的问题及其原因分析,并提出改善民营企业高管人员薪酬激励机制的激励管理制度16。激励模式及存在问题的分析提出了对策建议17。陈初昇(2011)认为两权分离制度下,企业高层管理人员激励约束机制更具励约束困境,分析高层管理人员的价值创造、价值评价、价值分配过程与有效激关系,在行政激励约束路径下建立新的公司治理21。16祖智波.完善民营企业高层管理人员薪酬激励机制[J].企业家天地下半月刊(理论版),2009,09:88-89.理人员股权激励问题分析[J].现代商业,2011,26:124-125.21陈初昇.论现代公司治理下的高管激励约束机制——基于人力资源价值链的视角[J].厦门理工学院学7并对企业管理提出了建议22。理的关系进行研究分析。在对高层管理者"人性"的剖析中,得出高层管理者是不它来完善公司的治理结构。以此为出发点,对西方国家高管激励方式进行分析,得出复合薪酬激励机制(包括经理持股、期权、长期激励及其他组成),一定程度地满足了高层管理者(广义)价值的最大化,同时也满足了股东财富的最大化。同时,与我国上市公司高管激励机制进行比较,其结果是我国上市公司需要采取合合薪酬激励机制来改进公司治理23。宋春雨(2015)认为随着我国社会经济的迅速发展,企业管理问题成为提高企业行业竞争力的重要问题之一。要提高企业核心竞争力,需要做好企业的管理员的工作质量对企业管理质量有直接的影响。企业高层管的重要途径24。随之发生变化，并从不同角度进行了解释和验证。2.2.1.1机制J9:10.82.2.1.2激励机制激励机制是指管理者在分析需求和动机的基础合，理配置企业资源或企列系统的行为和工作规范。2.2.2激励机制的构成和类型2.2.2.1激励机制的构成市场经济条件下，激励机制由内外部结构构成和行为方式结构两种构成。第一，内外部结构构成的激励机制。内部激励机制是指企业所有者对员工和经营者对员工的激励。外部激励机制是指市场、公众、政府和消费者等企业的动互结合的方式组成：识别个体员工的个人心理需求追，求满足这些需求是行为行为的最初来源，基于满意的机制；理想和社会理想相结合，激发升华机制的责任感；为了克服人的习惯惯性，人们在危机中的使用将具有防御性的压力机制。2.2.2.2激励机制的类型(1)奖励激励机制。指的是激励的物质和精神方面，使员工能够采取公平用。(2)目标激励机制。企业的目标和员工的个人利益在一起，体现了个人在和作用，对员工的激励很大。(3)关心激励机制。企业领导人一直关心员工的困难，了解员工的具体困(4)参与激励机制。参与鼓励员工参与企业管理，使员工对企业有所有权(5)认同激励机制。一般情况下，员工取得了一定的成就，想得到大家的身份认同，尤其是领导的承认。因此，当某个员工取得一定成绩后，领导要及时向该员工表示已知道其取得的成绩，并对其进行祝贺和鼓励，从而形成对员工的激励。9通员工有同样的劳动报酬制度。也应与员工工资脱钩。代理商提供竞争压力等。25胡迟.利益相关者激励——理论.方法.案例[M].北京:经济管理出版社，2003.的情况下，作为客户和代理人的代理人自己的利益最大化追求自己的利益将冲用，合同成本和净亏损(JensenandMecking,1976；Holmstrom,1979)。为了1983，1986)。由于信息不对称，在一次性博弈中，双方没有时间测试和识别彼免对方的惩罚，经营者必然会减少隐藏信息，并采取机会主义行为的可能性(RubinsteinandYaari,19；83Macleod，1988)。上述分析表明，所有者(委托人)的目标是最大化公司的利润，公司的利润委托-代理理论的总体观点表明，如果所有者的利益最大化，并且经营者是国内学者从我国企业的委托—代理关系的角度出发对企业的激励约束问题进行了分析。张维迎(1995)通过对公有制经济中的多委托代理及其监督激励机的增加而提高和公共经济的扩张减少。杨瑞龙(1997)分析了国有经济中的多层因在于国有经济机构代理关系的多层次性质，而是国有经济“中间代理连锁”2.4.2.1马斯洛需要层次理论2.4.2.2麦克利兰成就需要理论心理学家戴维·麦克利兰D(avidC.McClella)nd提出的。就的需要，工作的需要，归属的需要。成就需要的必要性是指在工作场所驱动个人工作的驱动因素，这与工作结果和奖励之间的关系无关而，是在完成工作之后自我成就的表现。权力需要指个人渴望命令和控制他人的愿望这，种愿望形成对是，个人倾向于处于和谐状态以避免竞争和冲突并，且具有高归属感的个人通常能够保持与他人的更高程度的沟通以及理解他人行为的原因。2.4.2.3赫兹伯格的双因素理论该理论是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg)于2.4.2.4弗鲁姆的期望理论期望理论检验人们的努力与其利益之间的因果关们。总是渴望得到某种人的理论基础。为了保证问卷设计的内容与结构特征与调查研究的对象特征有较高的一致7733325很完善较完善不太完善3703.2.2.1外在信度检验为了解问卷调查多得到的数据的可靠性，S对TAR房地产公司现有的全体高3.2.2.2内在信度检验表4.5问卷Cronbach’sα统计表αα系数项数所有因素0.66010根据统计结果显示，问卷Cronbach'sα系数在0.6以上，表示问卷可靠性nbachs2422STAR房地产公司组织架构中，公司最高权力机构为董事会。最高层为董事实行总部+下属公司两级管理架构。总部职能由十六个部门组成，目前下设有八39%40%30%28%21%10%5%5%5%2%30岁以下31-35岁36-40岁41-45岁46-50岁50岁以上本科及以上专科中专中专以下4.1.5.1STAR房地产公司面临的机遇(1)经营经验造就了企业的运作优势地位STAR房地产公司高层人员开创事业的信心很强，虽然开始时间较晚，但是R地产公司高层目光长远，视野广阔，可以明确掌握产品发展方向和市场走势。高层管理经验丰富，较强的团队精神提高了企业的核心竞争力。 (2)行业信誉造就了品牌效应同时也具备相当的影响力。由于STAR房地产公司长期的诚信经营和多方面合作的经营战略实施，STAR房地产公司已经获得顾客和市场的信赖。就银行信用方(3)多种社会资源运营便于企业资源集合在过去，受到社会资源的限制，STAR房地产公司凭借自己的诚信运作模式质，利用社会资源开发了较大的项目工程，推动了STAR房地产公司的发展。在建筑领域上STAR房地产公司有着比较多样的社会资源，为未STAR大和系统调节提供了一定的助力。(4)土地存储充足便于长远经营土地存储的质量和数量在一定程度上决定了STAR房地产公司的长远发展市长占有份额，针对STAR房地产公司的土地储备情况，STAR房地产公R地成本和土地投标难度持续增高的激烈竞争形势处于优越地位奠定了基础。4.1.5.2STAR房地产公司面临的挑战虽然有较充足的资源优势，STAR房地产公司仍然具有一些清晰的重大问STAR。(1)长远发展的人才管理问题如何打造一流的团队、一流的激励机制、一流的企业文化是人才保障策略实提高企业竞争力的根源。虽然STAR房地产公司团队总体素质较以往有很大提升，但是人力资源的质量和系统框架还无法满足STAR房地产公司发展的需求。TAR质较高的人才，员工整体水平需要提高，如何挖掘员工潜能，让员工发挥激励，最大限度创造价值也是重要挑战之一。(2)实际运营的系统管理缺陷STAR房地产公司的运营管理缺陷体现在因为STAR房地产公司的成立时间不长，缺乏成熟的经营方式和自身的核心竞争力。没有做到项目开发的过程条理并不完善。管理制度不精确，可实施性差。STAR房地产公司的企业文化没有深入构建，项目单位缺乏奖惩限制措施，没有有效的执行理层管理者和企业共命运的事业心。基础工基础工资加班工资补贴过节费社保、公积金服装费旅游费基础工资加班工资年终双薪福利工资薪酬业务补通补住房补贴午餐补贴带薪假期体检奖金工资发放:高级管理人员完成入职手续后，可以按所在所在地的档次享受基但须受延期延期付款计划的约束。剩余的50%的奖金在年底(春节)年底支付。费用；为100%的高级管理人员配备先进的笔记本电脑和手机，电脑可以无线上高级管理层从原来的位置或不再兼职，将不再享有原始津贴。4.3.2.1目标激励的积极性。企业目标是企业凝%100%100%4.3.2.2培训激励和培训高级管理人员，在海外培训的高级管理人员也达到了100%。随着集团的大35322523184502010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年4.3.2.3职务晋升激励常有效的激励手段。给予高级管理人员更大的权利和责任然，后激励高级管理人4.3.2.4授权激励5000多万元；第二阶段(2000-2002年)逐步开始下放管理问题，高级管理人员有更多权力；第三阶段(2003年至今)高层管理层落实落实综合权力下放，包员之间的冲突频繁，管理人员的底层如无头的苍蝇，找不到方向，STAR房地产STAR房地产公司高层管理者激励问卷调查的第一部分主要反映调查对象的年限及职位级别等内容。STAR房地产公司高层管理者激励问卷调查的第二部分的调查内容为公司高及对现行激励机制的意见及理想中的激励机制内容。相对同行业企业相比，STAR房地产公司通过多年的发展和实践摸索，在高及高层管理者要求的呈现多样化特点，STAR房地产公司逐渐暴露出原有的激励议纪要中提出:经过近几年的发展壮大和经验积累，尽管在凝聚员工士气、提高者激励方面，已经成为公司实现跨越式发展的瓶颈。主要体现在:高管激励对人4.2.3.1高管激励对人才吸引力不足随着STAR房地产公司的迅速发展，公司所涉及的业务范围和地域越来越广。随着国家对商业地产的扶持，以及消费者的需求越来越多公，司的发展前景可谓董事长经常有“蜀中无大将”的感慨。很多新的业务的开拓需要董事长亲自去关注，身边缺乏既值得信赖又可以独当一面的高层管理者，尤其是缺乏负责营销，开拓新的业务市场的高层管理者，以及开拓公共关系的行政管理的高层管理者。4.2.3.2高管绩效评价制度不完善员个人收入只有公司的总体收入相对较小。越来越强烈。根据“STAR房地产公司高层管理者激励”问卷调查表相关问题的数据汇总15%%不合理合理说不清楚任、。%实施无所谓不实施绝大多数STAR房地产公司高层管理者对公司实施灵活多样的“自助福利”,10%喜欢不喜欢无所谓4.2.3.3高管精神激励缺乏人力资源作为企业核心竞争力的最要环节高，管精神激励能树立高管的归属归属感将会以大幅拉低人力资源的质而量人，力资源中的重要组成部分的高层管理者对公司归属感的强将，直接影响公司能否持续健康发展的关键因素之一。高层管理者一旦树立较强的归属管将，充分发挥高层识和责任感激，发高层管理者工作热情；若公司高管对公司而言无疑是致命的。在STAR房地产公司，有个别高层管理者置公司利益于不顾，利用董事会的16%0%不流畅流畅说不清STAR房地产公司现行的大部分高层管理者激励措施为短期激励(年度)，尚围。对高级管理人员的评估主要集中在高级管理人员对公司近期利益的贡献(季对高层管理者而言，物质激励作为最基本的内容会起到很好也很直接的激励效精神,3%%视,16%不重视物质激励，重视精神激励重视物质激励，不重视精神激励23%STAR房地产公司工作过程缺乏精神激励，没有培养高层管理人员的自主权STAR房地产公司需要改变这些现存的不良现象，不能简单地强调物质激励，精司发展的长远利益和全局利益。STAR房地产公司要改变高层管理者普遍主人翁意识缺失、自律性差等不良才希望能走得更远、走得更好。推理和数学模型获得。其次，STAR房地产公司高层管理者的薪酬本来就相对较双双因素理论激励因素保健因素善目前短期激励措施，建立高层管理人员长期的激励措施。大小取决于两个方面：一个是激励因素可以达到预期规模的可能性;第二个是自身规模的激励因素。刺激力的力量，如预期值和产品，即激励力量＝期望值*效常明显，董事会的独立性很差。内部约束效应，从法律层面来看，是对公民关系的制约。STAR房地产公司可以参考以下内部限制措施来实现内部反向激励的内部管理者：法律形式的条款内容来约束规范高层管理者的行为，保护公司的股东的利益。对高层管理者形成有力的约束。5.3.1.1创建多元化的薪酬制度从字面上说，薪酬是工资和报酬的意义，这就是企业对员工的回报和对工作非物质报酬。但是，目前STAR房地产公司过分强调物质报酬，忽视了非物质报酬在实际薪酬制度中的作用。因此，在提高薪酬激励的同时，要充分考虑非物质报酬，如公共福利(法定福利，如医疗保险、失业保险、养老保险、住房公积金等)、个人福利(如住房补贴、交通补贴、工作餐、带薪假期)和生活福利(如幼儿园、儿童教育、心理咨询、内部折扣商品等)。物质补偿与非物质补偿相结5.3.1.2建立有竞争力的分配体系“人才价格”在狭义上是指“企业利润和利润支付相应的货币和物质利益。”价格和最低工资，由国家和地方劳动部门公布的劳动力市场工资指导价确。5.3.1.3利润分享计划设计STAR房地产公司的利润分配计划是根据公司薪酬制度和公司长期激励计划5.3.1.4长期激励计划设计STAR房地产公司长期激励计划的构想包括股权激励计划、增补退休福利计(1)STAR房地产公司股权激励计划STAR房地产公司股权激励计划：董事会和激励对象签署协议，授予上市公划开始时公司净资产的比例与公司上市时确定的股份数量乘以作为行使价的一对金融体系的新投资调整开始调整确定总资产(2)增补退休福利计划(3)高层管理人员的金降落伞计划STAR房地产公司业主也决定了上市后公司所有权的变化，导致高层管理人员接5.3.2.1精神方面的激励许多调查显示，公司吸引经理人的最重要条件之一是提供足够的适当开发空间，即所谓的企业选择，就是选择一种生活。对SAR房地产公司高层管理人因此，STAR房地产公司的股东在未来信息时代认识到智力资本的价值，经(1)尊重和保护经营者应有的权力；(2)实行优质资产向优秀经营者集中；(3)为经营者创造良好的公平竟争环境；(4)激发经营者的职业道德观；(5)给予经营者相应的荣誉地位待遇。5.3.2.2增进高层管理人员之间的沟通(1)提供便捷的沟通渠道和机制质量体系审查联合小组，可以相互沟通，增进了解。另外，提供各种渠道，如管理人员的沟通搭建平台。(2)使经理人员明确工作目标在目标制定和企业决策过程中，STAR房地产公司高层管理人员的参与可以5.3.2.3设置特别贡献奖STAR房地产公司应设置适当的奖励机制能提高高层管理人员在团队中的重5.3.3.1建立完整的绩效考核制度与薪资激励制度根据高层管理人员需求的特点，结合行业特点，首先SAR房地产公司绩R(1)丰富激励的手段与方法，避免激励机制过于刻板、笼统STAR房地产公司对于高层管理人员的激励，在确保公平公正的前提下，考 (2)建立完善的、便于执行的考核制度与激励机制相匹配STAR房地产公司对高层管理人员的承诺，在签署“管理承诺”中制定了明R施，兑现激励承诺(4)建立明确的晋升与淘汰制度的工作职责，建立高级管理人员岗位描述，建立有效的晋升和淘汰制度，增强5.3.3.2重视激励过程反馈，制定动态的绩效考核方案与激励制度人才是企业管理的主要对象，加强内部沟通的主要资源是获STR房地产度的成功是否可以通过大量的工作绩效进行调以。这不是一夜之间可以改变的，而是要求STAR房地产公司的实际运行评估，充分考虑到外部环境，市场状的评估指标也按照目标进行调整。如下5表.1所示。表5.1市场销售预算及实绩预实测绩预实测绩预实测绩5.3.3.3重视企业文化建设，重视非物质激励，加强企业的凝聚力STAR房地产公司的成本和费用依然很高，管理改革难以落实，管理层的积因此，STAR房地产公司需要结合现状，创造出新的价值观，符合未来发展的价 (1)诚实、合作、进取诚信是信赖的基础，信誉是所有合作的基础。STAR房地产公司作为行业龙(2)说到做到，注重结果兼顾过程期激励与长期激励相结合；正向激励与反向激励相结合。本章提出了优化STAR(一)专著、书籍、译著类M出版[2][美]波特(Porter,L.W.),(美)比格利(Bigley,G.A.),(美)斯蒂尔斯nsonJBirchDAnintroductiontomotivation(二)期刊类[1]丁宏伟,陈进,张国民.团队人力资本视角下企业高管报酬契约和激励机制研究框架[J].上海理工大学学报(社会科学版),2012,03:243-248.[2]冯晓宪,李鹏.基于Eviews分析的高层管理者激励与我国上市公司经营绩效的研究[J].中外企业家,2010,16:50-52.技,2006,04:220-221.[4]顾欣宇.公司治理与高管薪酬激励机制[J].中国证券期货,2013,09:297-298.[5]郭勇军,安红梅.建立国有企业高层管理者激励机制的现状、难点与对策[J].经济师,2003,07:140-141.业,2008,08:46-47.[7]孔玉生,胡莹.高层管理者激励机制与公司治理——基于REMM视角[J].中国集体经济,2014,30:57-58.[8]梁磊.中高层管理者激励约