移动通信有限责任公司营销战略规划

福建移动通信有限责任公司

营销战略规划

–工程建议书–

中国北京

2002年2月1Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.目录 页数A. 罗兰•贝格战略咨询公司简介 03罗兰•贝格战略咨询公司的价值取向 15工程理解与思考 23工程安排 39工程组织和时间安排 49罗兰•贝格战略咨询公司的工程介绍 522A. 罗兰•贝格公司简介3RolandBergerStrategyConsultants罗兰•贝格公司简介罗兰•贝格是一家领先的全球性高级管理咨询效劳公司。2001年的咨询费收入逾5.1亿欧元，在世界各地22个国家拥有32个办事处和1100多名专业咨询参谋。它以欧洲为始创地，形成了强有力的欧洲、美洲、亚洲三位一体结构，活泼在国际商业舞台上，并已成为源于欧洲的最大管理咨询公司。罗兰•贝格以增强客户长期竞争优势、提高其创利能力、辅助客户成长壮大为宗旨。通过开展新战略、新结构、新系统，企业再造和制定针对客户整体、局部以及不同层次功能的方案来到达效劳目的。罗兰•贝格的客户包括跨国公司，各个领域国营和私营的大中型制造、效劳以及销售公司。在企业整体评估，东西方国营企业民营化以及有关市场调研和高级人才网罗的一系列管理咨询效劳方面，罗兰•贝格能为客户提供丰富的经验。罗兰•贝格的长处表达在为个人与公司提供特殊咨询方案、建议以及具体实施方法。通常辅以参谋引导式的讨论和采用适用于操作层面的信息技术。罗兰•贝格为客户提供具体的、有针对性的、而不是固定程式的解决方法，确保客户赢得竞争优势。解决方法首先注重实用性以及可实施性，并在咨询效劳公司和客户双方组成的工程小组的紧密合作中开展和完善。每个工程都由一个合伙人负全责。4LondonBrusselsLisbonBarcelonaMadridParisRigaViennaBudapestBucharestSofiaKievMoscowRomeMilanZurichShanghaiBeijingTokyoHamburgMunichNewYorkSãoPauloBuenosAiresDetroitPragueStuttgartDüsseldorfFrankfurtSanFrancisco1)罗兰贝格的咨询机构遍布世界各地1):Plannedfor2001Berlin5罗兰贝格在2001年的业务规模到达年咨询费收入4亿美元，全球共拥有1650名雇员咨询费收入(美元)全球雇员人数19952001+15%/年33%29%68%71%199520011.7亿4亿+13%/年咨询参谋行政人员801人1650人6罗兰贝格的咨询业务主要以战略、组织和网络经济为主；主要的行业领域那么以信息产业、高科技产品、消费品、汽车等行业为主运营重组网络经济/信息技术组织/人力资源管理战略营销/销售2001年咨询费收入分布(%)2001年按行业的咨询费收入结构(%)机电/高科技消费品/零售公共管理/医疗保健医药/医疗器材交通运输能源/

公用事业金融/财务信息产业汽车和零部件兼并/财务石油/化工7罗兰贝格自1993年中期进入中国后，其营业额、雇员人数和组织机构均以高速开展上海成立： 1994年咨询参谋： 28人雇员总人数： 37人行业重心： 零售、消费品、机械、金融、

公用事业、医疗保健北京成立： 1995年咨询参谋： 18人雇员总人数： 25人行业重心： 移动通信、贸易、石油/化工、能源8在中国，罗兰•贝格公司主要在八大功能领域积累了丰实的工程经验，并开发了相应的适应中国环境的解决方法企业开展战略的制定公司业务开展目标的制订产品竞争策略制定市场进入战略(市场国际化、新业务进入等)组织的核心能力确定公司治理结构的方案设计(控股公司)组织机构设计管理体系方案设计人事管理诊断职务/工资体系设计鼓励机制设计目标管理方案和业绩评价方案的制定人力资源管理流程设计公司IT战略制定公司电子商务战略的制定电子商务解决方案的评估业务流程再造(BPR)客户关系管理品牌/多品牌战略的制定营销组织设计及其管理流程设计营销信息系统设计销售业绩提升机构重组设计业务重组的方案设计业务管理流程的重组设计实施支持购并策略制定购并后整合潜力分析购并后整合方案设计实施支持生产布局和流程优化供给链管理产品研发管理全面质量控制开展战略管理组织机构和管理体系人力资源管理网络经济/电子商务1234市场营销企业重组收购兼并运营管理56789为了有效企业开展过程中的实际问题，罗兰•贝格公司一贯遵循务实的方案设计原那么，帮助中国客户切实提高企业的经营业绩以行业与工作方法上的专长作为高质量咨询效劳的根底，并以此满足中国客户的需要

用有针对性的方案替代标准模式来帮助我们的客户建立真正的竞争优势

由咨询参谋和客户共同组成紧密配合的工程小组来制定具有可操作性的方案

务实的方案和在实施阶段提供的支持保证了工程的成功操作性客户针对性前瞻性系统性罗兰•贝格公司的咨询理念10罗兰•贝格公司专业成立的电信能力中心致力于为客户提供全面的高质量的咨询效劳电信能力中心高素质和富有实践经验的咨询参谋丰富的工程经验效劳于全球最优秀的电讯公司移动行业全面综合的专业知识1160%50%40%10%其它移动/信息提供者移动运营商拥有移动业工作经验的咨询参谋电信能力中心在全球拥有60多位移动行业的专业人员科技背景移动业的工作经验其它学科10%50%40%工商管理/经济学工程/计算机/数学12电信能力中心效劳于全球优秀的移动/移动公司在移动/移动通信业局部客户前国家移动局德国移动葡萄牙移动芬兰移动法国移动城市移动经营商T-mobileMannesmanorangeTelecelvodafone新的进入者ArcorBouyguesTelecomGloboOmnitelProntoItaliao.tel.ocommunicationsRetevisiónRWETellianceThyssenTelecomUnitedTelecomAustriaVebaTelecomViagInterkom9Telecom...设备供给商阿尔卡特惠普西门子索尼...其它客户银行媒体公共机构铁路公司...13企业开展战略市场开展战略从事的移开工程的内容涉及移动行业的众多热点领域效劳提供商硬件供给商固定网络移动网络新技术评估应用WAP，短信市场进入战略市场营销接入科技交互系统地方网络顾客分析/设备供给商分析终端的市场潜力评估客户关系管理流程优化工程内容3G14B.罗兰•贝格战略咨询公司的价值取向15罗兰•贝格总是为客户的成功提供创造性的战略极富创造性的可行性战略出众的专业技术和市场分析能力罗兰•贝格特有的工程管理方法具备高度责任感的罗兰•贝格公司文化123416罗兰•贝格总是为客户的成功提供创造性的战略——出众的专业技术和市场分析能力〔1〕

在全世界拥有一支70人的移动/电信专家队伍；我们为领先的移动运营商们设计了100多个全球工程；我们通过在中国的移开工程的运作成功地了解了中国移动市场；独特的移动行业市场分析工具基于对市场和客户的充分理解，我们为客户制定了数以百计的成功营销战略通过我们的公司矩阵式：结构能力中心和功能中心，将移动和战略专家组织起来，充分地将行业的专有知识和战略/市场的专业在工程中进行整合17为了使顾客利益最大化，罗兰贝格总是将客户所处的行业背景和战略/管理的理论相结合，提出切实可行的战略方案战略多媒体应用重组市场/销售组织/人力资源运作工作建立/地区开展汽车建筑工业......消费品机械/电工公共管理交通运输财务效劳保健/制药行业中心职能执行机构媒体/多媒体IT信息交流中心战略解决方案战略解决方案战略//管理理论，例：营销战略专业技术知识和行业背景，例如：行业开展趋势电信能力中心举例18

罗兰•贝格战略咨询提供创造性的可行战略——特有的工程管理方法〔2〕具有和国有企业长期的合作经验，罗兰•贝格始终坚持为客户制定切合实际的战略，所以在工程的执行上具有很多成功的案例由于我们特有的工程方法和对客户的高度责任感，我们保证工程具有高度的可行性：在整个工程中我们采用联合工程小组的形式，及客户指定人员〔客户小组〕和罗兰•贝格公司共同组成工程的工作小组，客户小组在整个工程的运作中高度参与工程的运作，使客户能充分地了解工程的分析结果，提高对我们结论的接受程度和理解程度，并在工程的工作过程中对客户小组成员进行培训我们将通过定期的研讨会和工程指导委员会的信息传递，保证客户最高管理层对工程进展情况和结论的完全掌握和满意度在工程正式结束后保持长期的联系和参谋关系——您的成功是我们最好的鉴证19通过与客户的融合和讨论到达最正确的沟通以保证工程结果的可行性

专题讨论会最终报告启动会议内容月星期项目启动会

法律和惯例的限制II.有吸引力和前途的市场进入选择的确定

现有厂商的概况

市场进入选择

市场分割评估2002年1月2345678910112002年2月2002年3月121法国移动目标I.简短的列出现实的为市场进入进行的市场分割

专题讨论会简短的列出现实的市场分割

最终报告

全部的责任项目管理核心队伍客户被限定RolandBerger

nn客户被限定RolandBerger&Partners

nn客户被限定RolandBerger

nnnn组合的工程队伍不断的内部研讨会和小组讨论充分地沟通Example20罗兰•贝格战略咨询提供创造性的可行战略

——具备高度责任感的罗兰•贝格公司文化〔3〕罗兰•贝格来自德国，并对国有企业及其改革有着深刻认识；例如，德国邮政l/电信，东德改革等我们深知只有可行的概念才是好的，因此具有对客户高度的责任感，并不抱着本位态度。客户的利益就是我们的利益，就如同您的成功才是我们的成功一样我们的客户中有70%是老客户，这说明了客户对我们较高的满意度在工程选择和工程方法中注重成效我们从中国各种成功的移开工程中了解了中国移动市场21罗兰•贝格战略咨询提供创造性的可行战略

——通过客户的充分参与〔4〕联合工作小组的形式是客户与罗兰贝格共同提供解决答案，保证工程的成效通过工程的共同合作对工程的参与人员进行培训即使在工程结束后，与客户始终保持联系和并坚持长期的回访足够多的内部研讨会和专项培训使客户能更好的理解工程的成果创造性的可行战略22C.工程理解与思考23伴随着行业管制的解除以及竞争形势的加剧，营销战略作为一个核心议题开始成为移动运营商的战略重点行业管制解除，竞争加剧技术创新用户差异化需求资本市场的压力继联通之后，中国电信等竞争对手也纷纷挤入市场，这一方面推动了市场的扩张，另一方面也加剧了竞争态势网络技术及性能的开展将迅速拓宽移动行业的竞争领域，GPRS和今后的UMTS以及各种无线终端的推出会把竞争引入更高带宽以及多元化效劳领域随着市场的开展，集团用户与个人用户日趋表达出差异化的需求开展，而个人用户市场的消费行为也表达出了多元化特征，这便对移动运营商在产品开发、客户效劳水平等方面提出了高要求资本市场对上市公司的盈利能力产生压力，这进而对各省移动公司的MOU值和ARPU值提出了很高的需求对各省移动运营商的压力如何提升盈利能力？如何扩张市场份额？如何提升公司价值？24竞争的重点管理增长“更多的客户"管理客户价值“更高的价值〞/“更好的效率"中国移动通信市场其市场环境已进入一个新的阶段管理增长及客户价值“较多的客户/更好的市场细分"949596979899000102030405起步期快速增长期成熟期渗透率低速增长期中国目前所处的位置竞争不是很剧烈每个公司均可以从快速增长的市场中获得成长新客户增加迅速，客户质量较高新客户增长速度明显放慢新客户质量大幅下滑竞争日起剧烈，价格持续下降，边际利润下降运营商开始注意市场细分以及品牌差异化新客户增长根本停滞市场竞争格局根本稳定运营商更加重视对细分市场的选择，品牌的差异化程度日益加大市场特点25面对市场环境的巨大变化以及自身客户结构质量的下降，移动公司需要重新调整自己的战略重点：增加客户数量不再是最优先目标，管理客户质量将是目前最重要的战略核心管理客户增长管理客户质量市场扩张战略：市场细分战略：获得市场份额通过增加用户数来增加收入进入群众市场，吸引低端客户ARPU值和边际利润降低向不同的细分市场提供客户需求的产品/效劳组合在目标细分市场获得市场份额通过目标客户群来增加收入提升ARPU值和边际利润资料来源：罗兰•贝格分析26营销战略的明晰是稳固市场，提升公司价值的有效方式客户关系建立终生客户维系营销战略的内容到达的战略目标公司价值

整体提升获取新客户获取有价值的新客户提升客户花费核心业务销售提升制造时机进行交叉销售1〕提升客户类型〔由中低端客户向高端客户逐步转化〕客户维系市场份额提升盈利能力提升1)针对同一个客户销售更多的产品27营销战略的产出直接决定了公司价值客户渗透，通过交叉销售等方式来提升客户花费单个客户花费销售本钱—客户维系，稳固高端客

户客户持续购置单个客户盈利能力市场渗透，扩大市场份

额客户数量客户终生价值公司价值营销战略的目的28营销战略的成功是建立在有效的客户认知，系统的方案推出以及全面的运作支持根底上的有效的客户认知系统的方案推出全面的运作支持123客户分析与调查现有客户资料分析整体市场客户调查客户细分基于价值的细分基于需求特征的细分细分市场客户把握消费心理消费行为针对细分市场的方案设计实际的增值服务差异化的服务提供全方位的利益获得营销4Ps的运作支持组织与流程调整合作伙伴系统建立29首先需要对公司现有客户档案和整体市场用户需求特征进行调查与分析，以形成有效的客户认知现有客户档案整体市场用户需求特征分析内容现有用户消费构成基于消费量/价值的用户分类各类别用户特征整体市场分析消费量/价值细分需求特征细分各细分市场用户需求特征对现有营运商的不满潜在的产品/效劳需求现有客户是谁？哪些是重点客户？它们平均特征是什么？整体平均需求特征是什么？重点客户的需求特征是什么？存在那些可改进的地方和时机点？30并在此根底上建立有效的市场细分在营销战略制定时，传统的市场细分方法仅是从消费量角度划分为高中低档客户这种方法固然能识别出谁是公司的重点客户，但它无法揭示出重点客户群体中需求的差异性，故而也无法在方案制定时进行差异化的方案设计这样，基于价值量细分的营销战略很大程度上淡化了用户的差异性，方案针对性和有效性不强传统的以消费量为依据的细分方法存在缺陷……应将消费量细分和需求细分综合运用根据罗兰贝格公司在客户忠诚领域的工程经验，有效的市场细分不仅应从消费量/用户价值角度进行，还应对用户需求特征角度作进一步的市场细分这样，企业不仅能了解谁是我们的重点用户，还能了解他们有哪些类型，各个类型的需求是什么？这样企业在营销战略制定时就能有针对性地针对各细分市场的需求差异性进行差异化的方案制订，方案的有效性得以提高31根据客户群的价值和特征，最关键的客户群很容易被识别出来APPU高科技节俭社交效率时尚高端中端低端价值比例1.4%4.0%2.5%2.4%2.3%0.8%6.2%7.2%4.1%9.8%6.6%6.5%14.7%5.2%25.4%21.5%4.9%11.6%7.9%7.7%11.6%4.2%24.4%23.6%9.7%24.8%11.2%10.8%17.9%6.8%38.8%42.3%相对于客户总量的百分比相对于价值总量的百分比1.1%3%1.4%1.5%2.7%1%5.2%5.5%21.2%53.1%29.6%28.9%49.2%18%100%100%价值比例213资料来源：浙江移动市场定量调查32关键价值客户：高端效率个人情况年龄：26-30岁36-40岁教育程度：高中以上个人收入：3000元以上Profile使用状况驱动因素职业背景私营业主、商务人士工作流动性强入网动机：业务需要运营商选择：网络覆盖通话质量客服质量缴费方便入网时间：4年以上电脑使用：偶尔使用高端效率的客户档案〔浙江省〕33根据现有的市场结构和价值增长潜力，应对各个价值群体采取差异化营销战略差异化战略关键价值客户高端效率人群虽然只占总用户的9.7%，但价值贡献却高达24.8%保持忠诚度从VIP身份对待以保持和他们的关系1战略发展客户中端效率人群的价值贡献为10.8%，但人群比例高，有较高的潜在发展价值进一步加强忠诚度利用各种策略，开发客户的潜在价值，提高其消费量2减少成本并得到发展低端的客户有较低的忠诚度，且由于服务成本而不断减少他们的价值贡献增加基本价值减少服务成本334营销方案的推出应该保证其针对性、实际性、差异性和全方位四个特征差异性全方位针对性实际性营销战略方案的制定应针对每一个细分市场，应切实让用户感受到实际的利益获得以及增值效劳保证高端用户享受到与一般用户截然不同的利益获得除了在销售折扣，礼物获得等方面获得财务性收益外，用户还可获得在保险、特殊效劳和支付功能等方面的额外收益合理的营销战略应该具有的四个特征35营销战略需要通过营销组合的相应调整予以支持促销渠道价格产品/效劳直邮客户杂志客户俱乐部竞争Internet合伙人渠道其他渠道〔加油站等〕额外效劳针对需求的效劳其他产品的提供支付功能特别折扣优惠卷营销4PSource:RolandBerger36营销战略顺利实施的关键在于对企业营销运作流程的调整优化现有流程开展新流程哪些流程必须包括在内？他们牵涉到那些部门？流程各环节中的职责和权利是什么？流程的根底是什么？流程需要那些专业知识？客户对流程的期望是什么？现有流程的问题在哪里？客户还存在哪些未满足的需求？针对这些需求需要建立哪些新流程新流程需要什么样的形式？组织结构系统支持运作形式Source:RolandBerger37BRISA合作伙伴系统的建立还将有效推动营销战略的有效实施松散合伙人半核心合伙人核心合伙人GOAL38D. 工程安排39根据福建移动的要求和罗兰贝格公司相关工程的经验，我们建议将工程的具体目标定义如下制定相应的营销组合深入分析个人客户和集团客户的需求心理并进行合理的市场细分制定未来2-3年的个人营销战略和企业营销战略123工程目标40整体工程建议分为四个阶段，总共6个模块进行阶段工程内容阶段一工程启动与内外部环境分析阶段二营销基本框架制定阶段四方案试点阶段三具体方案设计营销基本框架制定市场容量与市场细分细分市场需求心理分析4工程目标和内容细化工程时间安排基准比较国外移动运营商最佳实践比较市场细分品牌定位企业内部分析现有客户数据库分析现有营销实践分析企业营销组织、流程分析外部市场分析个人/集团客户需求心理调查品牌认知调查个人/集团潜在产品/服务需求123具体方案设计个人/集团产品/服务发展策略个人/集团具体营销策略（品牌策略、价格策略、促销策略、渠道策略、客户忠诚策略）营销组织、流程调整方案方案试点协助进行方案试点协助进行组织与流程调整协助开展合作伙伴65确定工程组成员综合分析与营销策略根本框架制定〔个人/集团〕产品效劳根本开展策略制定产品/效劳提供营销策略组合41在工程启动阶段，通过与浙江移动高级管理层及部门领导的沟通，工程的目标、组织及时间进度安排将得以确定项目内容项目目标和内容项目组织项目计划与时间安排项目组人员培训初步了解企业现状及所掌握的行业信息

工作方法结果研讨会高层管理人员专访案头分析就项目目标和侧重点达成

共识确定项目负责人和项目组

成员确定项目的时间进度安排第一阶段：工程启动42在模块一我们主要是借鉴国外移动通信行业在品牌管理、市场细分、产品/效劳提供和营销策略上的最正确实践国外移动通信企业的最正确实践(vodafone,mannesman,T-mobile等〕品牌管理市场细分产品/效劳提供营销策略营销战略工程内容工程支持模块1：基准比较罗兰贝格电信能力中心将提供必要的信息/资料支持，以及与主要国外公司的联系此外，罗兰贝格电信能力中心将从欧洲派出一名资深咨询参谋参与本次工程的全过程经验借鉴，思路启发43在模块二我们将对企业内部客户数据库展开分析，并对既有营销方案的执行情况做回忆，以及对企业内部与营销相关的组织、流程进行分析客户数据库分析〔客户价值、客户根本资料〕既有各地市营销方案执行效果分析企业内部组织、流程分析〔备选〕市场经营部职能相关部门职能〔客户效劳部等〕各种前台流程〔付费、投诉等〕工程内容工程方法模块2：企业内部分析ABC分类分析客户价值分析模型内部研讨会和小组讨论会实地访谈〔各地市公司〕现有客户价值分类既有营销方案成功与缺陷分析现有组织职能分析现有营销流程问题分析44在模块三我们将对外部市场进行调查研究，罗兰贝格公司既有在中国移动通信行业的工程经验将有效地帮助缩短工程时间，提高研究质量个人用户市场调查市场容量需求特征不满意地方潜在产品/效劳需求各种营销方案的接受程度分析品牌认知情况集团用户调查市场容量需求特征与不满之处对各类增值效劳和客户效劳的接受程度〔开放式〕渠道定性调查工程内容工程方法模块3：企业外部分析量化市场研究高端用户定性座谈会集团客户访谈内部研讨会市场调研市场容量分析现有品牌认知情况对个人/集团客户的需求心理把握寻找能有效吸引个人/集团用户的客户效劳和增值效劳45在模块四我们将对前三个模块的研究结果进行综合分析，并在此根底上提出合理的市场细分和营销战略根本框架市场细分基于客户价值与基于客户需求特征的双重/多重细分各细分市场的需求特征及其根本客户情况SWOT综合分析营销战略定位战略目标与目标分解〔含市场容量预计〕开展战略〔市场开展战略、产品/效劳开展战略〕竞争战略工程内容工程方法模块4：营销战略框架制定内部研讨会罗兰贝格公司内部市场细分工具企业高层访谈案头分析市场细分以及高端用户识别营销战略根本框架46在模块五我们将对营销战略的具体内容进行设计，并在此根底上对组织流程进行调整品牌战略〔非重点，以讨论会为主〕个人/企业市场定位个人/企业：产品/效劳开展策略〔重点〕促销策略渠道策略〔重点，针对多元化客户开展和多种产品/效劳的综合开展〕客户关系开展策略(重点〕组织、流程调整方案〔备选〕工程内容工程方法模块5：具体策略设计罗兰贝格内部营销规划工具评估内部研讨会外部访谈〔合作伙伴〕个人营销战略具体内容和实施方案企业营销战略具体内容和实施方案组织与流程的调整47在模块六我们将对营销方案的试点进行为期一个月跟踪和评估，并适时进行调整协助进行方案试点方案跟踪方案评估方案调整协助进行组织与流程调整〔备选〕方案解释问题解答协助开展合作伙伴工程内容工程方法模块6：方案试点支持委派1-2名资深咨询参谋进行方案试点支持利用罗兰贝格公司既有国内/国际客户网络协助合作伙伴的开展方案试点支持与评估48E. 工程组织和时间安排49该工程将在福建移动和罗兰•贝格的紧密合作中完成罗兰•贝格战略咨询公司将由ChristianMüller-Elschner博士对工程全权负责；他是罗兰•贝格战略咨询公司移动中心的负责人

工程经理将由史海博〔HartmutSchnabel〕先生担任。他将带着一位来自德国的移动专家和四位中国的具有战略和移动经验的咨询参谋共同参与工程在工程的运作中，我们需要客户提供必要的企业内部数据以及现有的关于市场、客户、竞争力等的资料50方法能力主要工程行业经验专业背景语言教育背景ChristianMüller-Elschner1986-1993

技术大学，柏林工程管理学位职位:AssociatePartner德语英语出生年月:1965国籍:德国Updated:01/2002实习-Freightliner公司-Marsh&McLennan公司-奔驰公司-宝马公司1988-1993

1981-1989

1995至今生产技术研究所，柏林学生助理，机械工具系主任Krone公司，柏林产品经理网络系统罗兰贝格国际管理咨询公司,杜赛尔多夫合伙人电信信息技术/电子商务多媒体商务汽车实验室供给机械工程能源供给UMTS运营商的伙伴重新评估一家新兴TLC运营商的销售渠道优化为欧洲新兴PLC运营商开展组织概念一家城市运营商的互联网策略一家现有运营商和一家公司的合并后整合一家保险公司的呼叫中心的战略市场进入战略开展销售/伙伴概念开展并验证战略业务规划组织管理并购后整合物流51方法与能力主要工程行业经验专业经验语言教育史海博职位:高级经理德文英文中文出生年月:1965国籍:德国Updated:01/20021985-1993

1988-1989

1989-1990德国Passan大学硕士四川大学中山大学19941994-19961996-1999

1999年至今慕尼黑KPMG助理审计师德国托管局客户经理德国工业管理咨询公司高级经理罗兰贝格国际管理咨询

(上海)北京办事处管理咨询参谋电信国际贸易消费品化工能源钢铁印刷建筑材料为中国一家移动通信公司进行市场战略工程为中国一家移动通信公司进行战略调整和企业重组，与著名移动设备供给商合作移动行业调查为国际知名洗涤用品公司中国工厂进行物流重组为一家中瑞合资建筑材料集团设计重组案为前东德不莱登堡州政府设计用于监控，政府投资/贷款企业的计算机管理系统对德国建筑材料集团进行企业诊断并制订重组方案为德国的出版印刷集团的一个子公司设计兼并方案为德国和捷克的合资钢铁企业制订重组方案帮助沈阳市国有资产管理局设计具体的培训方案并进行现代管理方面的培训战略本钱会计财务重组组织结构创新全球采购企业重组私有化物流管理52方法与能力主要工程行业经验专业经验语言教育吴盛刚职位:高级咨询参谋英文中文出生年月:1974国籍:中国Updated:01/2002移动通信行业耐用消费品行业日用消费品行业市场营销企业战略组织管理1992-1996

1996-1999上海交通大学工业管理工程系学位：工业管理学士上海复旦大学企业管理系学位：企业管理硕士1996-19981998-19991999-20002001-至今复旦管理咨询公司Motorola(中国)电子战略部罗兰•贝格国际管理咨询(上海)咨询参谋罗兰•贝格国际管理咨询(上海)高级咨询参谋企业战略与组织设计〔中国纺织进出口总公司〕移动通信行业研究〔NOKIA公司〕组织管理体系设计(河南移动)物流系统优化(德国汉高)战略规划与业务方案体系设计(四川长虹)市场进入战略(屯河股份)控股公司管理体系设计(德隆集团)市场进入战略研究(尼尔玛公司)竞争分析与战略研究

(上海白猫)1999移动通信市场研究

(Motorola中国电子)行业研究及战略分析(晟隆集团)新产品上市企划(上海药材)53专业技能主要工程行业技能工作经历语言能力教育背景伍刚1998-2000清华大学经管学院工商管理硕士职位:咨询参谋英语中文1995-1998中国进口汽车贸易中心部门经理出生年月:1972年6月电信汽车工业国际贸易国内领先移动通信公司的市场战略国内著名汽车制造厂商的本钱削减中瑞合资企业重组国际知名互联网公司中国进入战略国有大型进出口公司战略重组著名民营房地产企业的战略重组广东著名房地产企业的组织结构设计和人力资源管理中国参加WTO后，汽车行业十大趋势研究报告国籍：中国1990-1995清华大学汽车工程系工学学士1999-2000罗兰贝格国际管理〔上海〕北京代表处2000炎黄新星网络科技市场总监2000罗兰贝格国际管理〔上海〕北京代表处咨询参谋房地产IT零售业战略市场营销组织结构流程设计销售与市场市场调研和进入战略重组54专业技能主要工程行业技能工作经历语言能力教育背景范玮2000-2001法国高等商业管理学院工商管理硕士

职位:咨询参谋英语法语中文1992-1995中国长城工业总公司宇航部工程主任出生年月:1969年11月通信宇航某省移动通信运营商市场开展战略IT移动解决方案对于国内企业应用前景评估市场销售国籍：中国1988-1992上海理工大学专业:电子精密机械

1995-2000Thomson-CSF通信公司北京代表处市场销售经理2000Concert通信公司北京代表处客户经理2002罗兰贝格国际管理〔上海〕北京代表处咨询参谋55方法能力主要工程专业经验语言教育情况张奕职位:咨询参谋中文英语德语出生年份:1968移动通信开展趋势研究电信企业诊断数据分析WTO相关题材德国Gebeco国际旅游集团中国市场进入战略市场营销/销售国籍:中国Updated:01/20021986-19901992-19941995北京外国语大学学位：文学学士德国慕尼黑翻译学院德国慕尼黑专业培训中心行业经验1995-20002000-西门子(中国)战略开展部市场分析员

罗兰贝格国际管理咨询公司分析员

电信家用电器旅游能源56工程时间进度安排工程启动会〔12月18日〕工程启动阶段一：工程启动与企业内外部调查阶段二：根本营销策略制定阶段三：具体方案设计模块1：基准比较模块2：企业内部调查模块3：外部市场调查模块4：根本营销策略制定

模块5：具体营销方案设计模块6：方案试点工程内容时间(周)研讨会、中期报告最终报告…15121191087564312补充报告阶段四：方案试点4月5月3月57F. 罗兰•贝格战略咨询公司的工程介绍58"§

=====!Com

我们对全世界顶级移动公司以及相关行业都提供了高价值的咨询效劳主要客户名单59为移动企业提供战略管理咨询是我们的核心业务——战略联盟，差异化战略，品牌管理和业务模型工程参考——移动业务战略〔精选〕客户问题方法成效德国服务提供商为B2B和B2C建立一个新的ASP部门对市场准入的机会和风险进行评估；对德国ASP市场进行分析；对市场准入战略的概念进行发展ASP接入世界级移动通信运营商的分支机构IT合作模型的开发对IT通道进行分析；对来自IT业的合伙模型设定基准业务方案和执行计划中等规模的物流软件提供商关于ASP的发展战略客户细分；确定市场份额；对细分市场的ASP定位和价值评估；确定战略地位制定针对不同市场细分市场的产品应用战略移动服务提供商建立ASP业务部门分析市场机会；在市场细分和竞争条件下分析ASP市场；寻找战略联盟并参与全程运作ASP市场渗透战略全球软件和网络运营商作为创新的MVNO分销战略分析MVNO机会；对主要的欧洲国家中可能的合作企业进行评估分销战略和战略联盟60为移动业提供战略是我们的核心业务–市场准入与合伙工程参考——移动市场准入战略〔精选〕ClientProblemApproachResult移动通信作为全球竞争者的辅助条件一个IT合作模型的开发对IT通道进行分析；对来自IT业的合伙模型设定基准业务案例和执行计划中等规模的后勤和软件提供商关于ASP的发展战略分割客户群；确定市场份额；对分割的ASP位置的评估；确定战略地位具有目标应用和客户分割的战略移动服务提供商建立ASP业务部门分析市场机会；在分割和竞争条件下分析ASP市场；寻找合伙人并与之订约ASP市场渗透战略全球软件和网络竞争者作为创新的分销战略的MVNO分析MVNO机会；对领先的欧洲国家中可能的合伙企业进行分析分销战略和在欧洲的合作欧洲领先的移动企业的控股公司在欧洲的国际化战略对整个欧洲移动市场的评估欧洲市场的国家、业务分类、竞争者手段差异进行评估欧洲战略和执行道路客户问题方法成效61我们同样帮助客户寻找新的业务时机并将其与现有的效劳组合进行整合工程参考–移动业务创新〔精选〕ClientProblemApproachResult国际化的固定通信和网络提供商对XDSL机会的评估分析客户需求；对法律和科技约束的竞争力和估价的评估战略建议和业务计划对移动活动负有义务的欧盟为德国市场发展UMTS战略分析法律框架和市场潜力；分析业务模型和潜在的合作伙伴在德国UMTS市场准入上的战略应用移动网络运营商对关于业务模型的UMTS的地位进行评估对网络运营商的定位选择进行评估确认IT和客户服务需求新的进入者和服务运营商对UMTS市场潜力和战略机遇的评估对内部决策参数和临界的外部因素的发展形成对不同战略移动业务模型的指导方针欧洲移动网络运营商目标：在市场中较早启动GPRSGPRS为引入GPRS建立统一的项目管理

即时项目管理客户问题方法成效62我们在中国的局部客户Henkel63在中国我们为移动运行商和技术提供者提供各种工程的效劳，例如，战略，营销战略和重组工程参考－中国移动(精选〕ClientProblemApproachResult某省级移动运营商没有明确的未来战略分析目前的形势和主要弱点；以国际和全国最佳行为为基准以保持市场领先地位为目标的战略某省级移动运营商由于管理模式和不适合的组织形式造成的责任不明确建立国际化的基准；最佳行为分析管理模型；组织分析和核心程序分析新的包括组织和程序管理模型某省级移动运营商竞争加剧同时收入增长减缓市场调查包括个人和公司客户；需求导向的市场分割需求导向战略国际移动电话生产商中国移动发展的未来趋势公司解决方案；市场调查；设立标准估计未来业务市场的发展趋势国际移动技术提供商销售人员的激励和业绩不理想设定基准；人力资源管理模型销售人员激励增长客户问题方法成效64凭借对业界和中国市场的深入了解，我们帮助国际投资者开辟中国市场工程参考–市场进入战略(精选)客户问题解决方案成效欧洲零售业巨头市场进入范围的不确定中国目标区的确定和市场分析，竞争分析，storeconcept.的发展市场进入战略印度洗涤剂制造巨头对市场大小和竞争性缺乏了解广泛的市场调查.现有分销渠道的评估市场进入战略欧洲汽车零部件供应商市场进入前对市场缺乏了解广泛的市场调查/竞争者分析.合资项目的融资和战略评估.谈判支持成功的合资和开始生产