如何构建企业良好的内部控制环境-时代光华满分试卷

如何构建业良好的内控制环境一、内部制环境的重性1环境对于企内控非重要环境对于企业非常重要是否具有良好的控制环境决定了内部控制体系建设的成败制环境也可以说是企业的控制气场，只有具有良好的、积极向上的气,才搞好内部控制体系建设。一般来说，企业可以采用调查问卷的形式了解员工是否同意进行内部控制建设,如99%的人不了解内部控制要行内部控制建,应该加强气场建,让员工形成共.2.鹿集团案分析【例三集的灭年三事件位列中国十大违法事件榜首国代周刊将毒奶粉事件列入2008年球十大新闻年12月25日家庄市政府发布三鹿破产的消息，至此一个曾经作为奶业龙头的企业一夜之间消失。三鹿集团破产主要是因为企业内部环境不佳，三鹿奶粉事件引发对于内控环境的思考，给人们带来了很大启.三奶控环缺三鹿奶粉的控制环境缺失指鹿集团的治理结构存在极大问题鹿团的大股东是石家庄市奶粉有限公司，96%股权由公司老员工持有集团董事长兼总经理由一人任职21年三鹿集团的董事会基本上由董事长一个人把,部人员控制特别严,治理结构严重缺失很多企业采用董事长兼总经理模式长决策,总经理是执行层,如果决策者与执行层合二为一，虽然执行效率非常快，但缺乏制.要引起中小民营企业的高度警惕，尤其对于家族企业，企业刚开始的时候，是不会存在问题的，但以后问题就会逐渐显,一旦企业老板的思维固化很难再改变。有些中小企业老板认为制度流程、财务报表都不重,仅仅依靠市场直觉做决定，虽然成功率可能会很高，但有可能出现一次错误就非常致命。管者德值沦有一部分企业的管理者没有道德价值观了钱不惜一切手段三鹿集团的管理者明知奶粉有问题，仍然对外出售，这是严重缺乏社会责任感的表现。崇作的业化很多企业的文化做得非常好，但只是在作秀，说一套做一,三鹿集团的口号是“致力于改善国人的营养水平”,但其关键没有落实在行动中。

扩过导内失很多企业为了拼命增长导“力透，透支未来的业绩增,失去了控制力，所以不要让增长蒙蔽了双眼。企业家需要思考如何赚长寿的,在扩张企业的同时反思是否具有相对应的控制力如没有控制力，就不要随意扩张，否则不仅赚不到明天的钱，也赚不到未来的钱三集团的快速扩张致供应商售商内部和人力资源等每个管控环节都出现问题，从而使三鹿集团最终出现问.企业发展要追求可持续性发展追最大发企业要追求可持续性发展,而不是扩张式发展柳传志先生曾说企业就是要走一步夯实一,走一步再夯实一步,不要追求那些快速式的发展，那是追求快速式的死亡。”二、内部制环境的主构成要素控制环境是企业内部控制的基础企内部控制的运行及效果产生广泛而深远的影响具来说，控制环境包括：员工的忠诚、职业道德、人员的胜任能力、管理者的管理哲学和经营风格、董事会及审计委员会、组织机构、权责划分、人力资源政策及执行等方.控制环境的主要构成要素，如表1所示。控制环境素公司治理重点）机构设置权责划分人力资源策企业文化内部审计点）

表1控制环境要构成要素表主要内容股东会、董事会、监事会、经理层组织结构、权责划分人员配备、培训、考核、薪酬、奖励基本信念、价值观念、道德规范、生活、思维、行为方式内部审计委员会的设置、作用

作用关键性作用关键性作用基础性作用基础性作用保障性作用在企业控制环境主要构成要素中，对于起关键性作用的因素需要重点关,对于起基础性作用的因素需要配套起来慢慢完善和建设，对于起保障性作用的因素需要保证其有效性。有效性是指企业建立起独立的部审计不能仅为总经理服务否不会暴露出执行过程中的问题。1公司治理公司。治理分为内部治理和外部治理。内部治理包括“三会”和“一套班三”包括股东大会、董事会和监事会，“一套班"指经营管理班子；外部治理结构包括债权人、职工、供应商和消费者。内治结

公司的治理结构，又称法人治理结是根据权力机构、决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确互制衡的原则，实现对公司的治理，所以从公司治理结构角度而言，实现了所有权、经营权、决策权和监督权的分离，每个权限相互制衡、相互牵制。内治结的题很多企业治理结构缺,需要反思以下问题：第一，企业的“三会”和“一套班子”的目的是，协调不同产权主体之间的经济利益矛盾克或减少代理成本很上市公司的董事和监事形同虚设,没赋予相应的权利保障；第二，企业中权限过于集中，导致很多员工不敢讲,要将“三会”和“一套班子”的权责划分清楚,明确经理层、事会、股东大的不同审批权限.2机构设置与责划分机设中常问企业需要思考组织架构设置得是否合理是否规范、是否健全、是否符合内控原则。企业中机构的设置常常出现以下问题：机臃。些企业出现不该设置的机构设置了，该设置的机构反而没有设置。岗重。位重叠是指相同的工作多个部门负责，只是岗位名称不职不.责不清是指，没有将岗位的义务规范清,完全凭感觉兴趣做,当没有出现问题时各位抢着做出现问题时各岗位相互推卸责任责不清非常容易形成不良的氛围。人配不。人配置不当就是对于某个岗位究竟需要配置几个人员没有清晰的设置，例如有家企业安排3个工负责一部电话，造成人员配置严重浪费。没做职分。一问题不符合内部控制的原则该分离的没有分离多企业为节省成本务部只设置一个员工计出纳样会产生制度缺陷员出现问题时，首要责任并不是员工本身，而是管理当局。有人曾说:“一个好的制度能够把坏人变好人,一个坏的制度能够把好人变坏人。”组织架构也是这个道组织架构好比人的骨骼，决定人的健康如果组织架构本身存缺陷，员工就会钻空子，所以内部控制体系建设要做到尽量少给员工犯错的机会。如设组架组织架构并不只是总经理和董事长的事,上层领导负责大机构，各部门主管负责小机构。作为优秀的职业经理,一要成为精算师和架构.职业经理人要把部门的组织架构和人事架构与公司的战略组织架构配套起,并配合公司相关部门做好部门的业务流程架构。作为部门经理，要懂得如何配置人,如何使部门更有效率但多时候部门的组织架构是由上级领导决定，这样往往使部门人员臃肿，做不出

业绩。高级领导人应该决定公司整体的战略框架，中高层领导人决定自己部门的组织架构，并且要与公司的战略框架相配比、相吻合。组架设的素组织架构设计需要注意四个要:存的值部门或岗位的设置需要考虑其价值在很多企业山头主义盛行门繁多，内耗现象严重.企业设计织架构时，可以采用岗位说明书的方式，列出岗位的核心价值，实现员工、岗位的核心价值。例如，公司中的销售会计，核心价值并不是算,而是体现在两点一要抓好价格管控，包括调价流程和调价原因；二是回收应收账款。定价是影响企业利润的最敏感因素如销售会计仅是算账那如不设置这个岗位所如果销售会计做到位能够为企业创造非常大的价值之每岗位都具有核心价值于可有可无的岗位可以将其职责分解到其他岗位上。管的级管理的层级是指从董事长或者总经理到基层员工所包含的层级果董事长、总经理、副总经理、总监、经理、主管、班长、组长和组员，那么这个管理层级9级企的组织架构、层级越多，间接人员越多，间接成本越高。原通用电器总裁杰克·韦尔奇上台后只做了一件事情，就是大幅扁平化组织层级，将9压缩到4～6层，年为公司节省人力成本4500万美元（在当时相当于3亿人民币)，不仅节省组织成,而且流程效率得到改善。一般来说,企业的组织层级有3~5级即可，评价企业的优劣与企业人数没有关系，关键是企业成果.组织级越多，企业中逃避责任的现象越严重，内耗越严重。管的度管理的幅度是指个主管直接管辖的下级员工的人数织行学指出一个上级直接领导的下级最多不超过～8人而且指的是手工作业时代，因为过去的会计人员工作量非常大，现在的会计人员借助电脑信息管理工具很容易轻松完成工作。在21世纪的企业中，提出了扁平化管理，随着办公自动化系统和手机、电脑上网的普及地都可以处理工作问题，并且简化了工作流,提高了工作效率。如果管理的张力大一点，那么管理的层级会小一点，而且管理主要是管理企业中的异常情,当企业内部的控制体系规范化，制度流程正常化、健康化、顺畅化后，会发现需要管理的事情很少，如果企业中异常的事情多于正常的事,那么是管理本身存在问题以要被过去的组织行为学束缚住，要善于借助信息化的管理工具,到简化工作流程，提高工作效率的目的。制原.业的组织架构需要做好制,也就是不相容职务一定要.例，会计、出纳不能相互兼任会计，需要达到制衡的原.3人力资源政企中人资根据我国企业家调查系统的调查，企业中最容易出现两个问题：决策失误和用人不当。企业中如果没有人就会停止，但是很多企业对人力资源投入的精力和成本很,往往招来的人员流失后再去招人,或者有些业的人力资源部只负责入职、离职，达不到人力资源的高

度，人力资源需要开发人力的潜能。同,人才要与企业的经营规模和经营理念相配备，人力资源政策要结合企业状况和行业状况定企业的人力资源发展能目照搬其他企业的政策否则不仅不会为企业来正面价反而为企业带来负面价值。人资需解的题一般来说，人力资源需要解决四大问题：如把引来企可以通过人格魅力和公司在社会上的影响力两种方式吸引人才。招聘有多种方式括接面招头司推荐和员工转介绍企业需要体现出内在魅力，通过员工为亲朋好友介绍可以为企业带来更多人才。如培人。为优秀企业，一般都是先培育人，如岗前、岗中、岗后培.多企业喜欢岗中培养，认为既节省成,又可以工作，其实在不了解企业产品属性和机器设备特性的条件下这培训效果并不好。岗前培训非常重要，如深圳南玻集团要求新员工岗前培训一个月考核通过后再上岗，然损坏一块玻璃等于员工两个月的工资，所以不培训成本会更高，企业需要建立一整套完整的培养体系和晋升体系。企如留。业要想留人需要满足员工的三个需:第一，求财,足生活温饱问题；第二，求发展，满足自身的规划发展；第三，求快乐，满足自身的快乐感。求发展和求快乐有时比求财更重要，让员工在公司体系中得到发展和成而精神上非常快乐，这样也能够留下人才，所以企业的人力资源部门可以用事业留人或者用情感留.要点提示企要留，要足工三需：①求；②求展；③求乐。如淘人企业要保证员工合理的流动力，就要制定合理的、综合的标准淘汰人员。总之,企业人力资源部门要做好大机制工作：引人、育人、留人和汰人。其中，引人是为企业输血，育人是为企业造血，汰人是为企业换.果企业的内部控制体系变革不顺利，就意味着企业引入的人员不认同企业的经营理念，影响企业控制环境。4.业文化企文的念企业文化是企业在长期实践活动中形成的且为企业成员普遍认可和遵循的有企业特色的价值观念、团队意识、行为规范和和思维模式的总.这实质上是一个企业的价值观理念，是一种无形的东西,企业文化最大的魅力就是这种无形的力量。

企的理段总体来说,企业管理分为四个阶：第一阶段，经验管理第二阶段,制度管理；第三阶段，文化管理第四阶段，无为而治。国内很多中小企业处于经验管理阶段，没有达到后面的阶.企业文化是企业老板的文化也企业中部门的文化，企业领导的行为会影响基层员工。企业中很多中高层管理者不重视企业文化建,不利于企业发展。企文的面企业文化分为三大层面：物质文化、制度文化和精神文.物文。质文化主要是指企业的薪资水平和日常穿着。制文。度文化是指企业的规章制度流程。精文。神文化是指企业的价值观和愿.企业一定要注重文化建设,兰德司的研究表明，世界500强业之所以成为强者，受多种因素影响其中的关键是以化力制胜。柳传志先生曾说：“评估收购风险主要有市场流失、员工流失、文化磨合与业务磨合，其中文化磨合决定了收购成败"所以，企业是否具有自己的文化，决定了企业的兴衰成败。需要注意的是，各个企业具有不同的特色文化，没有标准模式。5社会责任企业的社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务。主表企业是社会人需要承担社会的责任，社会责任主要表现在以下方面：第一，安全生产第二，产品质量第三，环境保护和节约资源；第四，促进就业；第五，保护员工权益；第六，支持慈善事业。企如履社责企业履行社会责任时，可以从以下方面着手：负人视业化企业履行社会责任需要企业负责人高度重视企业文化，如果老板不重视社会责任，企业就无法履行社会责任。

建和善应运机。企履行社会责任需要有制度流程做保障，不能想当然而行。建责危处机。在方面国外企业做得不错，例如强生的危机处理、丰田凯美瑞全球召回事件等，非常值得国内企业学习。建企社责报制.类上市公司需要在董事会报告中建立企业社会责任报告说企业的社会责任履行情况。6.计委员会内部审审计委员会与内部审计属于企业的内部控制环境建设的保障机制用于审计内部控制执行的效果。德鲁克曾说别人不会做你期望的事情，只会做你检查的事情，别人不会做你检查的事情，只会做你审计的事情,“越相信谁,越审计谁，越审计谁，越相信谁,审计师是提供保障的基础。通过内部审计以检查内部控制是否达到目标要求立的内部审计不从属于任何权力机关、决策机构或者执行机构，是以独立的第三方形式出现，从而保证其观点客观公正。三、构建好内部控制境的关键具体来说，在构建良好内部控制环境时，要注意以下关键方:1.导层高度视并践之企业要想具有良好的控制环境须起领导高层的高度重视果业中的高层领导不重视，那么下级人员也不会重视。所,高层是定方向的，如果高层的方向不明，做事情也是错误的。2.计科学合的治理构科学合理的治理结构，包括建立产权清晰、权责明确的治理结构。3设置清晰明的组织构企业的组织架构需要考虑存在的价值理的层级理的幅度和是否符合不相容职务相分离原则四要,并且企业的组织架构设计要具有前瞻性保3～5年是稳定的果业调整组织架构员需要重新适应岗位职责明稳定的组织架构对企业很重要，否则企业的控制环境不会好。4培育健康的化体系培育健康的文化体系对于企业很重要。5强化人才体与监控系建设强化人才体系与监控体系建设是企业人力资源部门的重要课题企业良好的控制环境是依靠人才营造的，并不是天生具有的