酒店管理-02酒店组织计划管理

酒店管理_02酒店组织计划管理第一页，共59页。学习目的●了解酒店组织设置的原则和要求。●熟悉酒店组织机构设置的方法和模式。●掌握酒店计划的内容和相关的组织制度。酒店管理第2章:酒店组织计划管理第二页，共59页。本章小结本章中我们主要阐述了两个问题：一个是酒店组织机构的设立，一个是酒店计划的编制。其中介绍了现代酒店组织机构建立的原则和要求、现代酒店计划的类型和特征，着重阐述了现代酒店组织机构的设置、组织管理制度的建立；重点讨论了酒店长期计划、年度综合计划和酒店接待业务计划的主要内容及编制方法；详细说明了酒店的各项计划指标。第2章:酒店组织计划管理酒店管理第三页，共59页。重点与难点重点——

酒店组织机构的设置酒店计划的编制与实施难点——

酒店的管理制度

酒店管理第2章:酒店组织计划管理第四页，共59页。案例分析A酒店过去是一家市政府所属的高级招待所，经过更新改造以后，升为四星级饭。但酒店的组织机构基本上沿袭了招待所的模式。为了加强销售工作，酒店增设了公关销售部。但是由于过去销售工作由客房、餐厅和各业务部门分别去做，所以这一格局并未打破。这样便出现了酒店所有部门都有销售指标，各个部门一同出去跑推销的局面。有时为了争取同一个客户，各部门轮番争抢，出现内部竞争。这种状况弄得有些客户莫名其妙。他们认为如此混乱的管理不可能造就良好的服务，因此打消了与A酒店合作的念头。在销售部，每个人的工作都由销售额目标决定，只要你能完成定额，无论你拉什么客户都行。结果造成这位销售人员前两天刚来，而另一位销售人员又登门推销，而且每个销售人员报的价格并不完全相同，弄得客户不知所措。另外，由于经常出现内部竞争，致使销售部与其他部门之间，销售部内部员工之间，经常因为争客户而发生矛盾，影响了酒店内部的协调和合作。酒店管理第2章:酒店组织计划管理职能重叠，多头管理第五页，共59页。案例分析问题酒店管理1．A酒店在组织机构设置上存在什么问题?2．你认为应该从哪些方面着手改变这一现状?第六页，共59页。课后思考题1、现代酒店一般是按哪些原则来设计的？2、试用图说明酒店组织机构的类型?

3、酒店组织管理的主要内容是什么?4、酒店的主要指标体系？5、如何编制酒店计划？酒店管理第2章:酒店组织计划管理第七页，共59页。参考书目1、赵星铁《新编酒店管理》上海立信会计出版社2、李树民《现代酒店管理概论》西安西北大学出版社3、黄震方《旅游酒店管理》北京中国林业出版社4、朱承强《现代酒店管理》北京高等教育出版社5、郑向敏《现代酒店管理》北京机戒工业出版社6、海萌辉、郭琰《现代酒店管理》郑州郑州大学出版社7、蒋丁新《酒店管理概论》大连东北财经大学出版社8、董观志《现代酒店经营管理》广州中山大学出版社酒店管理第2章:酒店组织计划管理第八页，共59页。课堂讨论题

酒店在制定计划时是否要考虑当地的一些具体情况？第2章:酒店组织计划管理酒店管理第九页，共59页。第2章:酒店组织计划管理2.1酒店组织机构的设置原则和要求2.2酒店组织机构的设置2.3酒店的管理制度2.4酒店计划概述2.5酒店计划的编制与实施酒店管理第十页，共59页。2.1酒店组织机构的设置原则和要求酒店管理2.1.1酒店组织机构的概念和特点2.1.2酒店组织机构的设置依据和原则第十一页，共59页。2.1.1酒店组织机构的概念和特点特点：1、职权分离，互相制衡

2、一体三面，协调配合

3、目的明确，适应环境酒店管理

现代酒店组织机构，就是为实现酒店经营管理目标，由许多相互联系、彼此合作的部门和人员，共同形成的一个有机的整体。它是一个集体力量，是在人员分工、职能分化的基础上的一种组织形式。第十二页，共59页。2.1.2酒店组织机构的设置依据和原则

酒店管理1．酒店组织机构设置的依据2．酒店组织机构设置的原则第十三页，共59页。酒店管理●

酒店组织机构设置的依据（1）投资结构

（2）酒店规模（4）服务项目的多少

（3）星级高低第十四页，共59页。

●酒店组织机构设置的原则酒店管理（1）组织形式要适合经营的需要（2）组织形式要服从效益目标

（3）组织形式要适合业务运转的（4）酒店的组织路线要为目标服（5）等级链和指挥统一原则（6）管理跨度与授权原则（7）酒店组织的系统原则（8）团结一致的原则

第十五页，共59页。2．2酒店组织机构的设置2．2．1酒店组织的机构设置2．2．2酒店组织的结构类型酒店管理第十六页，共59页。

2．2．1酒店组织的机构设置酒店管理1．酒店营业部门2．酒店职能部门3．其他机构设置前厅部（FrontOffice）旅游部(TourismDepartment)

商品部(ShoppingArcade)康乐部(RecreationDepartment)餐饮部(Food&BeverageDepartment)

客房部（HousekeepingDepartment）人事部(PersonnelDepartment)财务部(FinancialDepartment)安全部(SecurityDepartment)工程部(EngineeringDepartment)销售部(SalesDepartment)工会、共青团、妇女组织机构党组织的领导机构第十七页，共59页。2．2．2酒店组织的结构类型直线制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵式组织结构酒店管理（某酒店组织结构图）第十八页，共59页。●直线制组织结构酒店管理总经理客房部经理餐饮部经理工程采购部经理前厅部经理客房部经理餐厅部经理酒巴间主管厨房部主管水电部主管采购部主管维修部主管第十九页，共59页。●直线制组织结构缺点：

第一，要求酒店经营管理人员具有全面的经营管理知识和业务能力，并具有较强的综合协调能力和指挥能力；第二，由于集权过多，缺乏横向的协调和配合，一旦酒店经营规模扩大或产生复杂问题，就会出现不适应状况。酒店管理优点

：第一，机构简单，决策迅速；第二，职责清楚，权限明确，责任心强；第三，权力集中，上下联系简捷．有利于统一指挥，提高组织效率。适用于规模较小、员工人数不多的小型酒店第二十页，共59页。●直线职能制组织结构酒店管理总经理营销部经理人事部经理财务部经理采购部经理工程部经理办公室经理前厅部经理客房部经理餐饮部经理康乐部经理总台总管预定总管服务部总管客房部总管管家部总管洗涤部总管餐厅部总管厨房部总管酒吧总管娱乐部总管健身部总管美容部总管饭店员工第二十一页，共59页。●直线职能制组织结构优点：第一，既有利于整个酒店的统一指挥，又能充分发挥职能部门专业化管理的作用，从而提高经营管理水；第二，有利于加强直线行政领导的权威，提高酒店经营活动的有效性和高效性；第三，有利于突出酒店经营管理的主次，发挥专业管理人员的作用，提高酒店专业管理水平；第四，有利于培养有较强行政指挥能力的综合管理人员，特别是酒店总经理、部门经理层的管理人员。酒店管理缺点：第一，行政领导容易包揽一切事务，而职能管理部门的作用发挥不够，各职能部门之间横向沟通和协调性差；第二，在业务指导上直线领导与职能部门会出现一定的矛盾冲突。。第二十二页，共59页。●事业部制组织结构酒店管理总经理市场营销部人事部财务部采购部客房部经理餐饮部经理前厅部经理康乐部经理管事科办公室人事部财务科宴会部经理餐厅部经理酒吧部经理厨房部经理饮料部经理各部主管各部员工第二十三页，共59页。●事业部制组织结构优点：第一，有利于酒店高层管理人员摆脱日常行政事物，集中精力抓好酒店的经营发展战略和重大经营决策；第二，有利于面向市场、分散经营，提高酒店经营管理效率，增强酒店的应变能力，提高服服务质量和水平；第三，有利于考核各事业部的经营业绩，促进各事业部之间进行比较和竞争，调动各方面的积极性和主动性；第四，有利于培养独立的、全面的主持酒店经营管理工作的高级经营管理人才。缺点：一是表现在各事业部之间容易形成部门狭隘观念，而忽略酒店整体利益；二是部门之间横向协调差，不利于人才的流动；三是机构重叠而导致管理费用增加、利益协调困难等。因此，应根据酒店实际情况灵活采用相应的组织形式。酒店管理第二十四页，共59页。●矩阵式组织结构酒店管理总经理任务小组1任务小组2任务小组3部门1部门2部门3第二十五页，共59页。●矩阵式组织结构酒店管理优点：第一，既能保证完成任务，又能充分发挥各职能部门的作用。第二，能集中各部门专业人员的智慧，互相学习，协调促进，加强组织的整体性。第三，加快工作进度。第四，避免各部门的重复劳动，因而可以缩减成本开支。第五，管理方法和管理技术更专业化。第六，打破酒店内部的部门界限，便于内部不同部门之间的协调。缺点：一是任务负责人的责任大于权力。因为参加任务的每个人都来自不同的部门，隶属关系仍在原部门，由于临时参加该任务，故没有打破等级制，这种双重领导的状况容易延误决策时机。二是矩阵结构需要酒店内部一种合作的文化来支持，这是矩阵结构比较难于有效实施的原因。第二十六页，共59页。2.3酒店的管理制度

酒店管理2．3．2酒店组织管理的内容2．3．1酒店组织管理的要求2．3．3酒店组织管理制度第二十七页，共59页。2．3．1酒店组织管理的要求1．产权清晰，组织管理系统化2．职权分离，职责规范制度化3．等级清楚，管理幅度合理化4．机构精简，管理工作效率化酒店管理第二十八页，共59页。2．3．2酒店组织管理的内容酒店管理1．业务的分工与协作2．管理人员的配备和使用3．任务的分配4．编制定员5．劳动组织第二十九页，共59页。●

业务的分工与协作酒店管理（1）制作酒店组织图（4）业务的组织联系（3）建立岗位责任制（2）业务分工及界面划分第三十页，共59页。●管理人员的配备和使用酒店管理（4）使用和授权----管理人员进入角色、授权、严格考核、爱护培养、用人不疑和制约机制。（1）用人理念----德才兼备以德为重（2）确定用人标准----基本素质、管理能力、业务知识、业务能力.（3）管理人员配备程序----由该岗位的直接上司提出候选人名单、对候选人进行考察考核,由相应的管理层通过集体决策的方式确定该管理岗位的管理人员。第三十一页，共59页。●任务的分配酒店管理（1）确定组织目标（2）分解指标和分配任务（3）目标考核第三十二页，共59页。●编制定员酒店管理（1）编制定员核定（2）用工类型第三十三页，共59页。●劳动组织酒店管理业务流程的时空结合（2）排班（1）业务流程和协作服务规程和信息流业务流程时序上的设计业务流程空间上的联系一是按作业时间区分，排成早、中、晚等时间班。一是按业务内容排成业务班第三十四页，共59页。酒店管理2．3．3酒店组织管理制度1．总经理负责制2．酒店经济责任制3．酒店岗位责任制4．员工手册5．酒店作业规程第三十五页，共59页。酒店管理2.4酒店计划概述2.4.1酒店计划的概念、类型和特点

2.4.2酒店计划指标体系和酒店计划体系第三十六页，共59页。酒店管理酒店计划的概念、类型和特点

酒店计划管理是酒店根据内外环境条件，采用目标管理的方法，通过对计划的编制、执行、控制和确定酒店的经营目标，来指导酒店的经营业务活动，保证酒店取得双重效益。●酒店计划管理的概念第三十七页，共59页。●酒店计划的类型和特点酒店管理（1）酒店的长期计划和短期计划（2）酒店的总体计划和部门计划

不同管理层的计划类型及特点管理层花费时间计划类型不确定性计划期上层：公司总裁、酒店总经理75%战略性：酒店发展的全面的、长期的标、政策具有很大的不确定性1年——5年滚动计划中层：部门经理少于50%战术性：部门业务的行动计划有一定的不确定性1个月——3年滚动计划低层：主管10%作业性：每周、每天的作业安排不确定性最少低于3个月的滚动计划类型:第三十八页，共59页。2.4.2酒店计划指标体系和酒店计划体系酒店管理（12）宾客满意率和投诉率（1）客房或床位数

（2）接待人数

（3）客房或床位出租率（4）客房双开率（5）盈亏百分线（6）平均客房价格（7）酒店营业收入

（8）酒店营业成本和费用（9）利润和税金（10）职工人数＼工资总额＼劳动生产率（11）设备完好率

计划指标是反映酒店在一定时期内经营管理所要达到的目标和水平的各种数值。包括指标名称、指标数值、指标计量单位、指标时间和空间界限五部分。根据我国酒店管理的实际需要，共有12个反映酒店计划的主要指标：第三十九页，共59页。酒店计划体系酒店管理（1）长期计划（2）年度综合计划（3）酒店接待业务计划

酒店的长期计划、年度综合计划和接待业务计划，组成了酒店的计划体系。

第四十页，共59页。客房或床位数酒店管理

客房或床位数指标对酒店来说，往往只取其中一项，或客房数，或床位数。这是根据不同酒店的销售方式而定的。

客房或床位数是表示酒店接待能力的最基本的指标，是其他各项指标的基础。第四十一页，共59页。接待人数酒店管理又称到店数，它实际上是一定时期内到酒店住宿登记的人数，即通常所说的人次数。一位客人不管在酒店连续住宿几天，都只算一个人次数。

酒店经营的直接成果是酒店的接待人数。接待人数可以通过两个指标来反映:住宿人数—人天数—也称人过夜数，一个客人在酒店住宿一天称一个人天数。酒店要考核的是人天总数。第四十二页，共59页。客房或床位出租率酒店管理

客房或床位出租率是已出租的客房间数或床位数与酒店可以提供出租的房间与床位总数的百分比。客房或床位出租率是表示酒店接待能力和利用状况的基本指标。反映了酒店客源市场的充足程度、经营管理成功的程度。一般而言，合理的客房出租率要控制在70％—85％之间。第四十三页，共59页。客房双开率

另外一种表示方法是以每一房间为单位，客房双开率表示每一间已租用的房间所住的客人数，客房双开率的计算，主要适用于那些将一个标准间划出双种价格的酒店，即一个单人标准间住两位客人，其房间价格要比单人住的房价增加1／3。酒店管理

客房双开率又称双倍客房出租率，是一个标准间两位客人租用，即双开房间的数量占已出租房间数的百分比。第四十四页，共59页。盈亏百分线一般来讲，客房出租率达到52％，酒店的收支刚好平衡，即酒店所获得的盈利刚好能抵消固定成本费用和其他有关费用。在此盈亏百分线上，酒店既不产生盈利也没有发生亏损。客房出租率一旦高于52％，酒店就开始产生盈利；反之，酒店就开始出现亏损。酒店管理我国旅游涉外酒店的盈亏百分线为42％~45％。

酒店盈亏百分线(也称为收支平衡点)是以客房出租率达到一定指数来显示的。第四十五页，共59页。平均客房价格

平均房间价格受房间等级和客房出租率的影响。所以，既制定合理的客房价格，又保持较高的客房出租率，对酒店管理有重要的影响，它可以保证酒店获得较为理想的盈利水平。酒店管理

平均客房价格是酒店每天出租客房的实际收入和当天已出租的客房数量的比例。第四十六页，共59页。酒店营业收入

这一指标要求用两方面的测算来确定：

一是以报告年的指标为基础，计划年增长若干百分点的办法测定。二是由酒店各种营业收入汇合而成，即先测算出各部门各种营业收入，再把这些营业收入汇总，测定酒店营业收入。

酒店管理

营业收入是以货币表现的酒店在营业中提供的服务和商品交换价值的总和。是反映一定时期内酒店经营效果的最基本的价值指标。第四十七页，共59页。酒店营业成本和费用

酒店在营业收入确定的前提下，必须确定营业成本和费用指标。它可以从两个方面测定：一是以报告年度的营业成本率和费用率为基础，根据计划年度的相关因素测算出计划年度的营业成本和费用。二是先测算出各部门的营业成本和费用，把各部门的成本和费用汇总后，形成酒店总的营业成本和费用。酒店管理

酒店的成本和费用是酒店在经营管理过程中各种支出和耗费的总和。第四十八页，共59页。利润和税金

利润是考核酒店经营活动质量的一个综合性指标，它较集中地反映了酒店的经济效益。税金是酒店劳动者创造的提供给社会支配的那部分劳动的价值。税金表现了酒店对国家贡献的大小和所承担的社会经济责任。

酒店管理

企业利润的大小，一方面反映了市场销售情况，另一方面反映了成本与费用的控制情况。

酒店核定利润指标，主要是核定各经营部门的部门利润指标，各部门经营利润的汇总形成酒店利润指标。在核定各部门利润指标时，还要核定各部门的毛利率、毛利额、利润率、利润额。第四十九页，共59页。职工人数＼工资总额＼劳动生产率

酒店职工人数指标是计划期酒店应支付工资的人员总数，它包括固定工、合同工、临时工、计划外用工等。

工资总额是酒店在一定时期内以货币支付给全体职工的劳动报酬总额，它包括十时工资、计件工资、基本工资、职务工资、奖金、津贴和加班工资等。工资总额反映了酒店各部门活劳动消耗的水平。

酒店的劳动生产率是指全员劳动生产率，它反映酒店劳动效率状况。一般用劳动生产率和人均实现利税两个指标反映。酒店管理第五十页，共59页。设备完好率

设备完好率是指报告期酒店完好的设备之和除以报告期酒店拥有的全部设备之和。酒店提供给客人使用的设备应力争达到百分之百的完好率。酒店管理第五十一页，共59页。宾客满意率和投诉率

宾客满意率是被调查的宾客中满意的人数与被调查的总人数之间的比率。宾客投诉率是投诉客人之和与酒店实际住宿宾客人数之和的比率。酒店管理第五十二页，共59页。长期计划酒店长期计划是经营目标的具体化，必须依据经营目标来编制。酒店长期计划的制定是一个决策过程。通过对旅游市场的全面了解，对国内外酒店业发展正确把握的情况下，对酒店资本规模的发展作出决策后，再把酒店在计划期内各方面发展的决策具体化为长期计划。长期计划的核心是酒店目标，这些目标不可能在短时间内达到，因此以长期计划的形式提出目标及达到目标的途径。酒店长期计划