人力资源规划

高职高专人力资源管理专业系列规划教材

人力资源规划主编:顾英伟主审:王志鹏电子工业出版社第1章人力资源规划概论

1.1人力资源规划概述 1.1.1人力资源规划的定义广义的人力资源规划，是指根据企业或组织的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测企业或组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。狭义的人力资源规划，是指具体的提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。由此可见，狭义的人力资源规划是广义中的一部分。人力资源规划的定义包括了以下几层含义:（1）说明了一个组织的环境是变化的。（2）一个组织应制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现。（3）人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益（4）制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标，保证企业长期持续的发展。（5）搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础。（6）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。1.1.2人力资源规划的目的和意义1.人力资源规划的目的（1）减少由于人员方面的原因给组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，提高企业人力资源的利用率。（2）为员工进行自我设计、决定自我发展目标提供必要的条件，以发挥员工的工作积极性，保证良好的工作成效，实现组织整体目标。（3）降低人才的招聘成本。（4）建立人力资源管理信息系统，有利于组织与管理工作。（5）协调不同的人力资源管理计划。2.人力资源规划的意义人力资源规划在企业经营管理中具有重要的意义，具体表现在：（1）有利于企业制定长远的战略目标和发展规划。（2）确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求。（3）有利于人力资源管理活动的有序化。（4）使企业有效地控制人工成本。（5）有助于满足员工需求和调动其积极性。（6）为企业的人事决策提供依据和指导。

1.1.3人力资源规划的必要性、地位与效益1.人力资源规划的必要性(1）企业面临的外部环境处于不断变化的状态之中，这给企业的决策带来了很大的不确定性。因此，为了适应变化的环境，克服不确定性可能给企业经营带来的消极影响，人力资源部门必须制定人力资源规划并对其数量、质量和结构进行相应的调整。（2）企业内部的人力资源也处于不断的变化之中。因此，要做到及时补充符合标准的人员，就必须制定人力资源规划。（3）改变现有的人力资源结构的不合理性。（4）人力资源管理活动是多方面的，包括招聘、培训、绩效考核、激励等。企业应该通过人力资源规划把各项人力资源管理活动协调起来，并把其与整个企业联系起来，使它们成为企业的一个有机组成部分。2.人力资源规划的地位下图1-1充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位。图1-1人力资源规划在企业人力资源管理活动中的地位3.人力资源规划的效益人力资源规划的效益体现在以下七个方面：（1）任何组织的最高层在制定组织目标、任务和计划时总要考虑人力资源供给与需求的情况。人力资源规划的制定有助于组织目标、任务和计划的制定与实施。（2）引起技术及其他工作流程的变革。（3）提高竞争优势，如最大限度削减经费。（4）辅助其他人力资源政策的实施，如招聘、培训和发展等。（5）改变员工队伍结构，如数量、质量、年龄结构等。（6）按计划检查人力资源各项政策与方案的实施效果。（7）适应国家法律和政府主管机关颁布的各项法律法规。1.1.4人力资源规划与组织计划的关系1.人力资源规划是组织计划的组成部分组织计划共分为三个层次：战略规划、经营计划和预算方案。组织的战略规划是确立目标和决定为实现目标所需要采取的行动的过程。组织的经营计划，又称为战术规划，主要涉及战略规划方案所需的资源和组织策略问题，以及目前组织经营活动正常进行的具体问题。经营计划影响的范围较小。年度预算方案主要涉及预算、组织和个人的工作目标、项目计划与时间安排、资源分配和完成规划的标准以及对结果的监督与控制等问题。要使人力资源规划发生效力，就应该将它与以上三个层次的组织计划联系起来，因而人力资源规划也相应分为三个层次：人力资源战略规划、人力资源战术规划和行动方案。人力资源战略规划涉及分析组织外部因素，研究未来组织对人力资源的需求和组织内部人力资源供给，调整人力资源规划等方面。其重点在分析问题，而不进行详细预测。人力资源战术规划涉及详细预测未来组织的人力资源需求量、组织内部和外部的人力资源供给量等方面。行动方案是根据预测的结果制定的具体行动方案，包括人员审核、招聘、辞退、提升与调动、培训与发展、工资与福利、组织变革、劳工关系等。三个层次的组织计划与人力资源规划的关系如图1-2所示。图1-2三个层次的组织计划与人力资源规划的关系1.2企业战略与人力资源规划1.2.1企业使命与远景任何企业的可持续成长与发展有赖于两方面的依据：一是企业可持续发展的理念依据，即企业的使命与远景；二是企业可持续发展的客观依据，即企业的市场与客户。1.企业使命（1）企业使命是企业存在的理由和价值，即为谁创造价值，以及创造什么样的价值。（2）企业使命的内容如下所述。1）明确的目标。2）企业的定位。3）企业的理念。4）要树立一种公众形象，为社区服务。5）沟通。（3）企业使命的重要性如下所述：1）要保证目标一致。2）为资源配置得更好打好基础。3）调解利益相关群体间的分歧。4）协调管理者间的不同观点。5）为目标和战略打下基础。2.企业远景（1）企业远景的含义。企业远景具有领域性和层次性两方面的含义。领域性含义表现在企业自身、企业环境、管理及行动这三个方面，即企业自身存在的意义及使命，企业与其所处社会及利害关系者之间的关系，企业员工的行动准则或实务指南等事项如图1-4所示。图1-4企业远景的领域性含义企业远景的层次性含义表现在，上层是企业针对社会或世界，中层是企业经营领域和目的，下层是员工的行动准则或实务指南如图1-5所示。图1-5企业远景的层次性含义（2）企业远景的构成因素如下所述。

1）目的性、具体性、挑战性。

2）效果性、效率性。

3）适当性、信赖性、严格性。

4）整合性。1.2.2企业战略与人力资源战略1.企业战略有关概念（1）企业战略。企业战略就是确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标。企业战略管理是一个过程，是将企业的主要目标、政策和行为依次整合为一个具有内在有机整体的过程。企业战略管理的过程至少可以划分为五个基本的步骤。1）定义企业的宗旨和使命。2）考察企业经营的外部环境。3）评价企业的优势和劣势。4）确定企业的发展战略和目标。5）制定企业战略行动方案。（2）企业经营战略。企业经营战略是指以立足长远发展的观点来确定企业的经营方向。1）企业经营战略具体有以下四项内容：①分析公司周围的经营环境，考虑企业应采取什么样的对策。围绕企业的市场、顾客和同行业竞争者等外部环境，以及本公司经营资源等内部环境的变化，采取相应的对策。②选择新的领域，促进事业发展。为了企业长期发展，不拘泥暂时现状，应探索大方向下企业可能发展的新的领域，确定产品、市场范围，探讨它们与企业现有事业的关系。③如何在选择的事业领域内保持竞争上的优势。探讨如何在所选择的事业领域内与其他公司的竞争中保持持续的竞争优势。④有效分配经营资源。将公司有限的人力、物力、资金、诀窍与情报等重要经营资源，合理地配置给各项事业。2）企业经营战略的三个层次。①企业全局性战略。②事业战略。③各职能部门战略。

3）企业经营战略的重要性。2.企业战略与人力资源规划企业战略可以分为三部分：企业目的、企业长期目标、企业短期目标。（见图1-6）图1-6企业战略与人力资源规划3.企业人力资源战略决策（1）企业人力资源战略的地位、目标如下：1）企业人力资源战略。它是根据总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高员工队伍整体素质，从中发现和培养出一批优秀人才进行的长远性谋划和方略。2）人力资源战略地位。人力资源战略在企业战略体系中，处于关键地位，是企业总体战略的重点之一。人力资源战略的成败直接关系到其他战略的成败。3）人力资源战略目标。满足企业不同时期对各种人力资源的总需求，优化人力资源结构；满足各部门对人才的需求。（2）可供选择的人力资源战略。1）企业人力资源开发战略包括以下内容：①引进人才开发战略。②借用人才战略。③招聘人才战略。④自主培养人才战略。⑤定向培养人才战略。⑥鼓励自学成才战略。2）企业人才结构优化战略。①企业人才学科结构优化战略。②企业人才职能结构优化战略。③企业人才智能结构优化战略。④企业人才能级结构优化战略。⑤企业人才年龄结构优化战略。3）使用人才战略。主要包括：①任人唯贤战略。②台阶提升使用战略。③职务、资格双轨使用战略。④权力委让使用战略。⑤破格使用战略。（3）企业人力资源战略决策。企业应在综合分析以下因素后再比较，做出满意的决策。1）国家有关劳动制度的改革和政策。2）劳动力市场和人才市场发育状况。3）企业人力资源开发能力。4）企业人力开发投资水平。5）社会保障制度建立情况。1.3人力资源规划的原则与目标1.3.1人力资源规划的原则1.目标性原则2.系统性原则3.适应性原则4.协调性原则5.科学预测原则6.动态性原则7.开放性原则8.共同发展原则1.3.2人力资源规划的目标1.配合组织发展的需要2.规划人力发展3.促使人力资源的合理运用4.用人成本合理化1.4人力资源规划的种类和内容1.4.1人力资源规划的种类1.按规划时间分类按照规划时间的长短，可以将人力资源规划分为长期规划、中期规划和短期规划三种。2.按规划用途分类按照规划用途，可以将人力资源规划分为战略层规划、战术层规划和操作层规划。3.按规划范围分类按照规划范围，可以将人力资源规划分为总体规划、部门规划和项目规划。1.4.2人力资源规划的内容人力资源规划的内容包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。1.人力资源总体规划（1）人力资源总体规划。即有关计划期内人力资源开发利用的总的目标、政策、实施步骤及预算的安排。人力资源总体规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、人力资源开发规划、人员分配规划等方面。（2）人力资源总体规划的工作内容。1）收集信息。2）人力资源需求预测。3）人力资源供给预测。4）所需要的项目规划与实施。5）人力资源规划过程的反馈。2.各项业务计划人力资源总体规划所属的具体业务计划则包括人员补充计划、人员分配计划、人员接替和提升计划、教育培训计划、工资激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。1.5人力资源规划的程序和典型步骤1.5.1人力资源规划的程序1.弄清企业的战略决策及经营环境2.弄清企业现有人力资源的状况3.对企业人力资源需求进行预测4.制定人力资源开发管理的总体规划及各项业务计划5.对人力资源规划的执行过程进行监督、分析、评价1.5.2人力资源规划的典型步骤1.制定职务编制计划2.制定人员配置计划3.预测人员需求4.确定人员供给计划5.制定培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划7.编制人力资源费用预算8.关键任务的风险分析及对策本章重点概念人力资源规划企业战略企业使命企业远景复习思考题1.简述人力资源规划的目的、意义。2.简述企业战略与人力资源规划的关系。3.简述人力资源规划制定的典型步骤。调查研讨题试收集某一企业的人力资源规划。分析该人力资源规划与企业的战略是如何配合的？案例分析案例思考题1.该企业的人力资源规划有什么特色？2.你认为在执行该规划的过程中应该注意哪些问题？第2章企业组织结构设计2.1

企业组织结构设计概述2.1.1组织结构设计的基本含义1.组织结构设计的有关概念（1）组织。它是动态的组织活动过程和静态的社会实体的统一。（2）组织结构设计。它是指对组织活动和组织结构的设想计划，是将组织内的人力资源合理分配于不同的任务，并取得协调一致的行动。

2.企业组织的任务和作用（1）企业组织的任务。企业组织的任务是建立卓有成效的经营体制，包括建立所有者机构、高层管理机构、完成生产销售任务的职能机构，这些是解决实体的问题；还要规定产权关系、领导关系、指挥关系、横向协作关系，这些是解决“制”的问题（2）企业组织的作用。

3.组织结构设计的具体内容（1）劳动分工。劳动分工是指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性活动（称为功能专业化）。（2）部门化。部门化是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，它是对分割后的活动进行协调的方式。部门化主要有四种类型：功能部门化、产品或服务部门化、用户部门化和地区部门化。（3）授权。授权是指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必须的权力。授权发生于组织中两个相互连接的管理层次之间，责任和权力都是由上级授予的。（4）管理幅度和管理层次。管理幅度是指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。确定管理层次应考虑下列因素：1）训练。2）计划。3）授权。4）变动。5）目标。6）意见交流。7）接触方式。2.1.2组织结构设计的步骤、原则和基本要求1.组织结构设计的步骤（1）岗位的形成。（2）部门的划分。（3）结构设计和组织形式。（4）文件。2.组织结构设计的原则（1）系统整体原则。（2）统一指挥原则。（3）权责对应原则。（4）有效管理幅度原则。（5）因事设职与因人设职相结合的原则。

3.组织结构设计的基本要求（1）要有利于综合管理。（2）要有利于经济效益的提高。（3）要有利于企业的现代化。2.1.3影响组织结构设计的因素1.组织的要素（1）西拉季的组织四要素。（2）“7S”理论。（3）内部要素与外部要素。2.组织结构设计的关键因素在进行组织结构设计时，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

2.1.4组织结构设计的程序1.业务流程的总体设计2.按照优化原则设计岗位3.规定岗位的输入、输出和转换4.岗位人员的定质与定量5.设计控制业务流程的组织结构2.2常见的组织结构设计2.2.1组织结构的内容1.组织的结构组织的正式结构是两维的——纵向的和横向的。纵向是指从顶端到底分成若干层次的权力等级链，权力沿着这些层次往下流动。横向是指组织中的业务如何划分为不同的部门。（1）组织的纵向结构。

1）传统组织结构。传统的组织结构常是标准的金字塔形。这种结构的特点是：集权于最高层，业务的部门化，指挥的等级链，管理的小跨度，劳动的细致分工2）扁平组织结构。扁平型的组织与传统的金字塔型的组织相比，表现为压缩层次，扩大管理幅度，重视团队网络，建立快速反应系统等。（2）组织的横向结构。1）以产品为依据划分组织部门。它的优点如下：①销售员可以获得较深的产品知识，以便更好地为顾客服务。②可以比较各种产品的完成情况，并向获利产品投入更多的资源。③由于每个产品完成的责任委托于专人，责任与利益都便于划清，每个产品部门的首脑能够很好地将注意力集中于每个产品的改善和推广上。④减轻高层决策者的日常琐事，使其得以脱身为企业的战略和长远发展而谋划。它的缺点如下：①这种形式造成人员和设备的重复配备。②企业可能拥有一支庞大的营销队伍。③管理人员很容易膨胀。2）以顾客为依据划分组织部门。它的优点是：可以更加完善地为顾客服务，充分考虑顾客的需要。它的缺点是：容易造成企业设备的重复购置及不充分使用。3）以地区或管辖区域为依据划分部门。它的优点如下：①便于企业决策层收集情况，进行监督检查。②可以使每个部门有针对性地展开工作。它的缺点如下：①各地组织部门各行其是，关注于各自部门的利益，容易忽略企业整体利益。②一些经营活动出现重复，企业的统一步调有可能被打破。4）按职能划分部门。它的优点如下：①使主要职能的计划管理得到改进。②有助于培养人才，这种专长除了学校的教育以外，个人还要在实践中积累大量的经验。③对产品不多的小单位来说，这是将活动归类的简便形式。④便于灵活地处理问题。职能部门的缺点如下：①职能部门之间的协作是件难事，管理者只按自己部门的目标处理问题，会造成部门之间的矛盾与争执。②使部门经理的工作与责任过重。5）以工序为依据划分部门。它的优点是：便于有效地利用重型的和贵重的设备，提高工作效率。它的缺点如下：①不利于培养全面管理人才。②因为工作是连续的，一旦加强责任制管理，相依的部门往往成为敌视的部门。③意外事故的发生会祸及下一个部门，甚至下一班工作。6）以综合依据划分部门。它的优点如下：①方便解决各部门之间的协调问题。②可以建立一个专家筹备库，保证专家的灵活使用。可避免设备、人才的重复引进。③形式灵活，可以使组织随时调整以适应外界的变化需求，增加组织的弹性。④加强组织的灵活反应速度，从不同岗位抽调的各类人员可以形成决策机制，快速做出决策。人员在任务完成后回归各部门内，在费用和成本上取得良好的效果。它的缺点如下：①有时会干涉统一管理的原则。②来自不同部门的成员之间可能出现矛盾。（3）选择划分依据时需考虑的几个共同因素：1）专业化。2）协作。3）节约。4）总体任务。2.企业内部结构的设计企业内部结构的形式很多，它因企业管理体制的不同而异。从系统管理角度研究，企业内部结构是由基层（管理岗位）、中层、高层的纵向与横向的职能部门相互联系而形成的。按照系统工程原理，企业组织的内部结构，应该划分为各个系统，以便进行管理。（1）综合系统。（2）供产销系统。（3）技术开发系统。（4）质量保证系统。（5）人力资源管理系统。（6）后勤服务系统。

3.企业组织结构的新模式2.2.2组织结构的类型企业组织结构的主要类型有如下几种。1.直线制2.职能制3.直线职能制4.事业部制5.模拟分散管理制6.矩阵制7.多维立体制2.2.3组织结构图的制作制作组织结构图时应考虑以下几个问题：（1）图表的主题。（2）简洁明了。（3）名称。（4）次序。（5）职务。（6）等级。（7）职权。2.3组织结构定岗定编2.3.1组织结构定岗定编的意义、原则、标准和方法1.定岗定编的意义定岗定编是企业实行科学管理的一个重要条件，具有下述意义：（1）为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据。（2）为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据。（3）为企业不断地改善劳动组织提高劳动生产率提供条件。2.定岗定编应遵循的原则（1）以实现生产经营目标为中心。（2）定员必须以精简、高效、节约为目标。（3）定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。（4）应合理安排各类人员的比例。3.定编标准和定编方法（1）定编标准。1）定编标准的相关概念。2）定编标准的分类。3）定偏标准的形式。4）定编标准的内容。

5）定编的依据。（2）定编方法。1）效率定编计算法。

2）设备定编计算法。3）岗位定编计算法。4）比例定编计算法。5）职责定编法。（3）影响职责定编的主要因素如下1）管理层次。2）机构设置与分工。3）工作效率。2.3.2岗位分析的操作程序岗位分析是对工作进行全面评价的过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。岗位分析是对工作进行全面评价的过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。1.准备阶段准备阶段是岗位分析的第一个阶段，主要任务是了解情况，建立关系，组成工作小组。具体工作如下：（1）确定岗位分析信息的用途。（2）组成由实际承担工作的员工、直接上级主管以及岗位分析专家参加的工作小组来收集工作分析信息。（3）确定调查和分析对象的样本，选择有代表性的进行分析。2.调查阶段调查阶段是岗位分析的第二个阶段，主要任务是通过收集有关工作活动、工作对员工行为的要求、工作条件、工作环境等方面的信息，来进行实际的岗位分析。由于工作不同，所采取的方法也不同，通常可以结合多种方法进行分析。具体工作如下：（1）编制各种调查问卷和调查提纲。（2）到工作现场进行观察，工作流程及工作必需的机器、工具、设备，考察工作的环境。（3）对主管人员、承担工作的员工进行广泛问卷调查，并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征及需要的各种信息。3.分析阶段分析阶段的主要任务是对有关工作特征和员工特征的调查进行全面的总结分析。具体工作如下：（1）仔细审核、整理获得的各种信息。（2）创造性地分析、发现有关工作和员工的关键成分。（3）归纳、总结岗位分析的必需材料和要素。4.完成阶段这是岗位分析的最后阶段。前三个阶段的工作都是为此阶段工作奠定基础的。此阶段的主要任务是依据前三个阶段所得材料编制工作说明书与工作规范。具体工作如下：（1）根据所得信息草拟工作说明书与工作规范。（2）将草拟的工作说明书与工作规范与实际工作对比来决定是否需要再次调查研究。（3）修正工作说明书与工作规范。（4）若有必要，可重复（2）、（3）的工作，重复修订工作说明书及工作规范。（5）形成最终的工作说明书和工作规范。（6）将工作说明书应用于实际工作中，并对其不断完善。（7）对岗位分析工作本身进行总结评估，将工作说明书和工作规范存档，为今后的岗位分析工作提供经验与信息基础。2.3.3岗位分析的方法1.观察法2.访谈法3.问卷调查法2.3.4岗位说明书和工作规范的编写1.岗位说明书的编写岗位说明书要求准确、规范、清晰。在编写之前，需要确定岗位说明书的规范用语、版面格式要求和各个栏目的具体内容要求。大多数岗位说明书都可以包括以下几项内容。（1）职位基本信息。（2）工作目标与职责。（3）工作内容。（4）工作的时间特征。（5）工作完成结果及建议考核标准。（6）教育背景。（7）工作经历。（8）专业技能、证书与其他能力。（9）专门培训。（10）体能要求。

2.工作规范的编写建立工作规范时要综合考虑以下三个方面：（1）某些工作可能面临着法律上的资格要求。（2）职业传统。（3）被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征

3.岗位说明书编写的注意事项要编写出一份好的岗位说明书，需要注意一些技巧：（1）清楚。（2）指明范围。（3）文件格式统一。（4）岗位说明书的详略和格式不尽相同。（5）说明书可充分显示工作的真正差异及各项工作活动，以技术或逻辑顺序排列或依重要性及所耗费时间多少顺序排列。本章重点概念组织结构设计管理幅度“7S”理论复习思考题1.简述组织结构设计的内容。？2.组织结构设计的关键因素有哪些？3.简述岗位分析的操作程序。？调查研讨题1.试调查某一大型企业的组织结构，并制作出组织结构图。2.试与同学一起编写一份大型超市经理的岗位说明书。案例思考题1.上例中的岗位分析是采用什么方法进行的？。2.上例中的岗位分析还应该补充哪些内容？

案例分析案例思考题1．联想集团对于考评指标的设定有何特色？2．联想集团对绩效考评的主体是怎样界定的？第3章人力资源规划的环境

3.1人力资源规划的外部环境3.1.1政治与法律因素1.政治因素影响人力资源活动的政治环境因素包括政治体制、经济管理体制、政府与企业关系、人才流动活动的法律法规、方针政策等。2.法律因素3.1.2经济因素3.1.3社会文化因素1.人口（1）人力资源年龄结构。（2）人力资源性别结构。（3）人力资源质量结构。（4）人力资源产业结构。（5）人力资源地区结构。（6）人力资源城乡结构。2.文化（1）外部文化。

1）民族文化。2）行业文化。（2）内部文化。3.1.4科技因素3.2人力资源规划的内部环境3.2.1企业战略不同企业战略对应不同的人力资源规划，而企业也会根据自身人力资源所具备的优势和劣势，根据其规划不断修正和调整企业战略。人力资源规划与企业战略是相互影响、相互作用的。3.2.2企业政策与制度一套标准的企业内部的规章制度主要包括以下内容。1.职位评价系统通常，职位评价的方法主要有以下四种：（1）职位排列法。（2）职位分类法。（3）要素比较法。（4）要素计点法。

2.绩效评估系统3.薪酬管理系统4.员工管理系统5.内部监督机制3.2.3企业文化1.企业文化的定义企业文化是一个企业长期形成的全体员工认同的价值观、行为规范和信念.2.企业文化的构成3.企业文化的特征（1）开放性。（2）相干性。（3）稳定性。（4）动态性。（5）整体性。4.企业文化的功能（1）凝聚功能。（2）导向功能。（3）激励功能。（4）约束功能。（5）辐射功能。5.企业文化的形成6.企业文化的整合3.2.4人力资源结构分析所谓人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分地了解和有效运用，人力资源的各项规划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面。1.人力资源数量分析在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种。（

1）动作时间研究。（2）业务审查。它是通过审查过去工作量的经验结果来计算人力标准的方法。根据所依据的经验资料来源不同，可分为最佳判断法、经验法、工作抽样法、相关与回归分析法。2.人力资源类别的分析（1）工作功能分析。（2）工作性质分析。3.工作人员的素质4.年龄结构分析人员素质分析中受教育与接受培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作需求不匹配。其解决方法有以下几种：（1）变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。（2）改变及提高现职人员。运用培训或协助方式来提高现职人员的工作能力。（3）变更现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，应予以调动。以上三种解决方法究竟选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：（1）加强培训能否使当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取变动人员的措施。（2）担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。（3）是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要，足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施，否则应尽量不用组织措施解决。（4）是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，使员工失去安全感，而有损组织的稳定。（5）有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取暂缓进行的措施，以免损失更大。（6）此职位与其他职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。4.年龄结构分析解年龄结构，旨在了解下列情况：（1）组织人员是日益年轻化还是日趋老龄化。（2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。（3）组织人员工作的体能负荷。（4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能匹配要求。5.职位结构分析3.2.5其他1.企业组织环境（1）制度型组织。（2）创业型组织。（3）小生意型组织。（4）灵活型组织。2.企业自身人力资源系统本章重点概念企业文化企业组织结构复习思考题1.人力资源规划的内部环境有哪些因素？2.人力资源规划的外部环境有哪些因素？调查研讨题试调查某一大型制造企业人力资源规划的内部环境与外部环境。案例思考题1.该公司是从哪些方面来进行人力资源规划的？2.该公司的规划有什么特色？第四章人力资源预测4.1人力资源需求的预测 4.1.1人力资源需求的影响因素（1）企业外部环境因素。（2）企业内部因素。（3）人力资源自身因素。4.1.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测包括定性预测和定量预测，常用的有以下几种。1.人力资源需求定性预测（1）现状规划法。（2）经验预测法。（3）分合性预测法。（4）德尔菲法。

1）德尔菲法的步骤①预测筹划。②专家预测。③统计与反馈。④预测结果。2）在运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，企业须遵循以下基本原则：①提供充分且完备的信息，包括已收集的历史资料和有关的分析结果，使预测者能够做出准确判断。②所提出的问题尽可能简单，以保证所有专家能够从相同角度理解相关概念。③所提出的问题应该是专家能够答复的，或其专业特长之内的问题。④问题的回答不需要太精确。预测者可以粗略估计数字，但要说明数字的可靠程度。⑤尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。⑥保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。⑦专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取它们对德尔菲法的支持。3）采用名义小组讨论法弥补不足，即请各位专家或有经验的现场管理人员组成一个小组，每人根据现有的信息与资料，列出一张问题清单，企业将所有的问题一一列出，请各位专家归纳。4）德尔菲法的特点如下：①采取匿名形式进行。②几轮反复咨询。③对结果进行综合预测，使结果更准确，更有价值。2.人力资源需求定量预测（1）趋势外推法。1）移动平均法。①线性一次移动平均法。②线性二次移动平均。2）指数平滑法。①一次指数平滑。②二次指数平滑法。（2）一元线性回归分析方法。一元线性回归分析方法的步骤如下：1）选择相关变量。选择一个相关因素，对这个因素进行调查，找出它与人力资源的需求量在5年以上的历史数据。2）建立一元线性方程，根据历史资料确定线性方程的系数。3）由一元线性方程求出目标值所对应的人力资源需求量。（3）多元线性回归分析方法。多元回归分析方法的典型步骤如下。（1）选择相关变量。选择一个相关因素，对这个因素进行调查，找出它与人力资源的需求量5年以上的历史资料。（2）建立多元回归方程：（3）根据历史资料确定多元回归方程的系数，列出回归方程。（4）由多元回归方程求出目标值所对应的人力资源需求量。（4）计算机模拟法。3.各种预测技术对比4.1.3人力资源需求的预测步骤1.预测企业未来生产经营状况2.估算各职能工作活动的总量3.确定不同人员的工作负荷4.确定企业整体人力资源需求预测量4.2人力资源供给的预测4.2.1人力资源供给的影响因素1.企业内部因素企业内部因素具体包括：企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、外部调动（包括自动辞职和合同到期解聘等）。企业内部人力资源供给，主要依靠管理人员和技术人员的不断接续和替补。其主要过程是，明确预测范围；配置关键职位的接替人选，并评价接替人员目前的工作情况及其能力是否达到该职位的要求；确定专业发展需要，并将员工个人的目标与企业目标相结合，主动挖掘人力资源潜力。2.企业外部因素企业外部因素具体包括：（1）人口政策及现状。（2）劳动力市场发育程度。（3）社会就业意识及择业心理偏好。（4）严格的户籍制度也制约企业外部人员的供给。3.地区性因素（1）附近地区的人口密度。（2）公司对劳动力的需求状况。（3）公司当地的就业水平、就业观念。（4）公司当地的科技文化教育水平。（5）公司所在地对人们的吸引力。（6）公司本身对人们的吸引力。（7）公司当地临时工人的供给状况。（8）公司当地的住房、交通、生活条件。4.全国性因素（1）全国劳动人口的增长趋势。（2）全国对各类人员的需求程度。（3）各类学校的毕业生规模与结构。（4）教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对员工供给的影响。（5）国家就业法规、政策的影响。4.2.2人力资源供给的预测方法1.企业内部供给预测（1）技能清单。（2）人员核查法。1）对组织的工作职位进行分类，划分其级别。2）确定每一职位每一级别的人数。（3）管理人员替代法。管理人员替代法的典型步骤如下：1）确定人力资源规划所涉及的工作职能范围。2）确定每个关键职位上的接替人。3）评价接替人选的工作情况和是否达到提升的要求。4）了解接替人选的职业发展需要，并引导其将个人的职业目标与组织目标结合起来。（4）马尔科夫预测法。马尔科夫预测法的典型步骤如下：1）根据组织的历史资料，计算出每一类的每一名员工流向另一类或另一级别的平均概率。2）根据每一类员工的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表。3）根据组织年底的种类人数和步骤2）中人员变动矩阵表预测第二年组织可供给的人数。（5）企业内部供给预测方法比较2.企业外部供给预测企业人力资源外部供给预测的常用方法如下：（1）查阅资料。（2）直接调查相关信息。（3）对雇用人员和应聘人员的分析。4.2.3人力资源供给的预测步骤人力资源供给预测是一个比较复杂的过程，它的步骤也是多样化的，但典型的步骤如下。（1）企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工状况。（2）分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。（3）向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况。（4）将步骤（2）和步骤（3）的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。（5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素包括：1）企业所在地的人力资源整体状况。2）企业所在地的有效人力资源的供求现状。。3）企业所在地对人才的吸引程度。4）企业薪酬对所在地人才的吸引程度5）企业能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度。6）企业本身对人才的吸引程度。（6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素包括：1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况。2）国家在就业方面的法规和政策。3）该行业全国范围的人才供需状况。4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异。（7）根据步骤（5）和步骤（6）的分析，得出企业外部人力资源供给预测。（8）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。4.3人力资源平衡一般来说，人力资源需求与人力资源供给存在四种关系：（1）供求平衡。人力资源需求与人力资源供给相等。（2）供不应求。人力资源需求大于人力资源供给。（3）供过于求。人力资源需求小于人力资源供给。（4）结构失衡。某类人员供不应求，而另类人员又供过于求。4.3.1人力资源短缺的平衡1.外部招聘（1）意义。（2）招聘的方法。1）网络招聘。2）媒体广告。3）校园招聘。4）中介机构招聘。5）海外招聘。6）引荐。7）求职者自荐。2.内部招聘（1）内部晋升或岗位轮换。（2）内部公开招聘。（3）内部员工推荐。（4）临时人员转正。3.聘用临时工4.延长工作时间5.技能培训6.调宽工作范围4.3.2人力资源过剩的平衡1.提前退休2.减少人员补充3.增加无薪假期4.裁员4.3.3人力资源结构失衡的平衡本章重点概念人力资源需求预测人力资源供给预测趋势外推法复习思考题1.影响人力资源供给预测的因素有哪些？2.人力资源需求定性预测有哪些方法？3.人力资源短缺及过剩的平衡方法有哪些？调查研讨题1.试对某企业的营销部门进行人力资源需求与供给预测。2.针对以上的预测结果提出使人力资源供需平衡可以采用的方法。案例思考题1.关西铝业公司是如何解决人才流动率高的问题的？2.假设你是该公司的一名员工，你会对该公司的一系列措施有何想法？复习思考题1．绩效信息收集的主要内容是什么？2．绩效信息收集的方法有哪些？3．绩效沟通的方法有哪些？各有什么优点与缺点？4．绩效实施过程中绩效考评主体的任务有哪些？调查研讨题1．分组、分角色进行绩效沟通的模拟演练。2．对演练中每个角色的语言表达能力等方面进行评价。案例分析案例思考题1．丰田公司绩效考评中的角色划分有什么特点？2．丰田公司对考评人员和被考评人员的培训的特点是什么？第5章人力资源规划的编制、执行、评价与控制和人力资源管理

信息系统

5.1人力资源规划的编制5.1.1通过员工信息系统和职务分析提供信息 5.1.2预测人力资源的全部需要5.1.3清查和记录内部现有人力资源5.1.4按规划需要招聘人力资源5.1.5与其他规划协调5.1.6评估人力资源规划 5.2人力资源规划的执行5.2.1人力资源规划的执行者1.人力资源部门2.各个职能部门的主管3.各个部门的员工5.2.2人力资源规划的执行原则人力资源规划的执行原则1.实施人力资源规划的实施是最主要的步骤。在实施过程中要注意以下几点：（1）在实施前要做好准备工作，主要包括资源准备、组织准备、思想准备及制度准备等。（2）实施时要全力以赴。2.检查3.反馈4.修正5.3人力资源规划的评价与控制5.3.1人力资源规划的评价与控制的要求1.人力资源规划评价的要求评价时要注意以下问题：（1）熟悉人力资源工作的程度及其重视程度。（2）处理好与提供数据及使用人力资源规划的管理人员之间的工作关系。（3）合理掌握与相关部门进行信息交流的难易程度。（4）考虑管理人员对人力资源规划提出的预测结果、行动方案和建议的重视与利用程度。（5）关注人力资源规划在企业高层管理者心目中的地位和价值。在评价人力资源规划的时候，还要将行动的结果与计划本身进行比较，目的是通过发现计划和实际之间的差距，修正的指导今后的人力资源规划。其主要比较方面如下：（1）实际人力资源招聘数量与预测人力资源净需求量的比较。（2）过去生产率的实际水平和预测水平的比较。（3）实际和预测的人员流动率的比较。（4）实施人力资源的实际结果与预测目标的比较。（5）人力费用的实际成本与人力费用的预算的比较。（6）行动方案的实际成本与行动方案的预算的比较。（7）人力资源规划的成本与收益的比较。2.人力资源规划控制的要求要使控制体系发挥作用、取得预期的成效，在进行具体的控制工作时要注意以下几个要求：（1）控制应确立客观标准。（2）控制工作应具有灵活性。（3）控制工作应讲究经济效益。（4）控制工作应有纠正措施。5.3.2人力资源规划的评价的方法1.审计法它依赖于：（1）人事指标，如单人招聘成本、缺勤率或工人的报酬经验率。（2）服务/用户反应，例如工作评价系统的被感知到的公平。2.分析法它包括：①实验性设计②成本—收益分析3.定量标准和定性标准4.结果标准和过程标准5.标杆管理6.行业影响5.4人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统（HumanResourcesManagementInformationSystem，HRMIS）是对人力资源信息进行收集和加工，利用信息进行人力资源的规划和预测，辅助公司领导进行人力资源开发管理与人事决策的信息系统。5.4.1人力资源管理信息系统的作用（1）收集、处理信息。（2）易访问、易查询的信息库。（3）有利于实现内部招聘的科学管理。（4）提高管理水平。5.4.2人力资源管理信息系统的内容和基本要求1.人力资源管理信息系统的内容（1）管理要素。1）横向结构。2）纵向结构。（2）信息要素。信息具有以下一些基本属性。1）事实性。2）等级性。3）压缩性。4）扩散性。5）传输性。（3）系统要素。1）系统的定义。一个系统就是一类为达到某种目的而相互联系着的事物的整体，是由相互联系、相互作用的事物或过程组成的，具有整体功能和综合行为的统一体。2）系统环境。3）系统的层次性。2.人力资源管理信息系统的基本要求人力资源管理信息系统至少应包含下列具体信息。（1）状况：（2）知识状况：（3）能力状况：（4）阅历及经验：（5）心理状况（6）工作状况（7）收入情况（8）家庭背景及生活状况（9）所在部门使用意图5.4.3人力资源管理信息系统的建立1.人力资源管理工作层次分析通常，我们可以把企业人力资源管理分为四个层次：规章制度与业务流程（基础性工作）、基于标准化业务流程的操作（例行性工作）、人力资源战略（战略性工作）以及战略人力资源管理（开拓性工作）。（1）基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是企业内部的“法律依据”。（2）例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利和离职等管理内容。（3）战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体人力资源行动计划。（4）开拓性工作则强调人力资源管理要为企业提供增值服务，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件。2.人力资源管理信息系统设计经过深入的调查研究和分析，可以把人力资源管理信息系统分为六个子系统，如图5-3所示。3.人力资源管理信息系统的性能要求人力资源管理信息系统经过详细的系统分析和设计，确定为非实时性系统，至少应该满足以下系统性能要求：（1）可操作性。（2）安全性。（3）可维护性。（4）可靠性。4.人力资源管理信息系统的开发（1）问题的识别。（2）可行性研究。系统开发可行性研究包括如下几个方面。1）目标和方案的可行性。2）技术方面的可行性。3）经济方面的可行性。4）社会方面的可行性。（3）系统开发原则。1）领导参与原则。2）优化与创新原则。3）充分利用信息的原则。4）实用和时效的原则。（4）人力资源管理信息系统的生命周期。（5）人力资源管理信息系统建设的财务预算。系统开发的财务预算有：1）计算机硬件费用。2）软件费用。3）人员培训费用。4）基础建设及配套费用5）其他：各种辅助材料及杂费。（6）建立软、硬件系统选择。（7）采用客户机/服务器（C/S）网络模式。（8）详细设计的主要内容。（9）编制程序、系统调试、数据录入或转载及信息系统评价。5.人力资源管理信息系统的编制步骤（1）组建小组。（2）制定目标。（3）全景。（4）未来需要。（5）技术环境。（6）预算。（7）编制说明书。（8）开发或购买。（9）发布需求信息。（10）资料初审。（11）发布项目招标书。（12）评估。（13）测试版本的控制。（14）第二次评估。（15）决策因素。（16）考察案例。（17）第二次演示测试版。（18）再次评估和编制。本章重点概念人力资源预算HRMIS复习思考题1.试述人力资源规划评价与控制的作用、要求及有哪些方法。2.如何编制人力资源规划？3.如何建立人力资源信息系统？调查研讨题1.试对某一企业的人力资源规划进行评价。2.考察某企业的人力资源管理信息系统，分析该系统在哪些方面需要完善。案例思考题1.你认为该公司的人力资源计划有什么特色。2.试用该计划流程对某一大型商场进行人力资源计划。第六章人力资源战略规划6.1人力资源战略规划概述6.1.1人力资源战略规划的有关概念及对人力资源开发与管理的指导意义