MBA运营管理运营与竞争力

MBA运营管理运营与竞争力第1页/共88页2参考教材与参考资料参考教材威廉·史蒂文森,张群,张杰著,运营管理,机械工业出版社,2009参考资料RichardB.Chase著.任建标译，运营管理,机械工业出版社,2007JackR.Meredith著.陈曦译,MBA运营管理,中国人民大学出版社,2005JohnO.McClain著,黄卫伟等译,运营管理(第三版),中国人民大学出版社,2003陈荣秋,马士华编著.生产与运作管理(第二版),高等教育版社,2005技术与运营管理,哈佛商学院案例,毛基业译,中国人民大学出版社,2009其他:黄卫伟陈剑刘丽文第2页/共88页3引言:成败论英雄施乐公司曾经主宰着复印机市场,后来一度丧失领导地位,近些年又有些复苏。20世纪80年代，福特濒临倒闭，后来通过优美的设计和对质量的不断追求，夺回市场。日本的家电、汽车、摩托车等产品在全世界一片“抵制日货”的口号声中充斥全世界。你还记得这些名字吗？步鑫生、马胜利、年广九、牟其中。你还记得巨人吗？（以4000元汉卡起家，2年资产就达1亿）你还记得三株吗？（以30万元起家，3年销售就达80亿）你还记得“小霸王”吗？你还记得那个从俄国换回飞机的牟其中吗？（1992年他用500车皮罐头，皮衣等，换回俄国的4架图——154飞机，自称赚了8000万到1个亿）管理上的失误使许多英雄及其英雄的企业销声匿迹。第3页/共88页4引言：奥运会火炬传递奥运会火炬传递是一个规模巨大的复杂项目。北京奥运火炬传递：20000名火炬手，花费近五个月的时间，行程约30000公里，经过境外19个城市，境内116个城市。需要：制定计划与公安部门沟通协调考虑交通问题可能缺席的火炬手也可能有不能完成传递的队员等等第4页/共88页5第1讲运营与竞争力运营管理的基本问题和主要决策内容不同类型的运营活动运营管理决策的基本思路和决策目标运营管理与企业其它职能管理之间的关系运营管理的演变及其发展运营管理与企业竞争力第5页/共88页6

什么是运营？把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的活动过程。即，“投入-变换-产出”的过程投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程产出·产品·服务13254第6页/共88页7运营活动示例：处理新鲜蔬菜输入处理输出新鲜蔬菜清洗罐装蔬菜金属薄板制作空罐新鲜水切割蔬菜能源烹制劳动力装罐厂房贴标签设备第7页/共88页8

不同类型的运营活动过程（例）投入变换产出制造业企业（汽车、家电等）原材料、设备、工人、厂房等物理过程（结构、形状的改变）有形产品百货商店店铺、营业员、商品、顾客销售过程（商品所有权的改变）满意的顾客医院医生、医疗设备、药品、病人生理过程（诊断、治疗、手术)康复的病人学校教师、教材、教学设施、学生信息传递过程（知识技能传授）专业人才客（货）运公司运输设备设施工人、顾客（物资）位移过程（地理位置变换）到达目的地的顾客（物资）咨询公司人力，信息、知识脑力活动过程建议，方案、办法第8页/共88页9运营类型的划分

—产品制造型标准化程度生产批量

单件小批生产(飞机，船舶)

成批生产(服装，电机)

大量（流水）生产(汽车，PC)

连续生产(制药，炼油)离散型流程型第9页/共88页10运营类型的划分（续）

—服务提供型标准化程度生产批量

单件型(法律服务，咨询，外科手术)

成批型(餐饮，教育)

流水线型(洗车，自助餐馆，体检)

流程型(保安，消防，因特网，ATM)离散型第10页/共88页11注意点之一：任何一个产业或组织，其所提供的产出实际上都是“产品+服务”

(或可触+不可触“)的混合体，只是各占的比例不同投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程产出·产品·服务13254第11页/共88页12产出：产品+服务(可触+不可触)的混合体100%可触50%0%可触生产“产品”生产“服务”

95流程生产560装配型生产4050快餐业5030高级餐馆70

10航空旅行905咨询95第12页/共88页13注意两大类运营活动的区别

——产品制造型与服务提供型产品制造型服务提供型产品有形、可储存

例：汽车，家电，服装，玩具产品无形、不可储存例：航空服务，音乐会，医院病床顾客与运营系统不接触

例：啤酒厂，电脑生产线顾客与运营系统密切接触

例：餐馆，地铁，教育培训响应顾客需求周期较长

例：飞机，电机响应顾客需求周期较短

例：急诊，航空服务可服务于较大区域，设施规模大

例：手机工厂，制鞋厂服务于有限区域，设施规模较小

例：邮局，快餐，超市质量易于度量

例：大部分产品质量可用材质、性能、尺寸等明确的量化指标衡量质量不易度量

例：服务质量的好坏往往取决于顾客的感受，不易量化第13页/共88页14投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程产出·产品·服务13254花钱购入的东西能够售出的东西价值增值过程企业运营活动过程的本质第14页/共88页15

运营管理的基本问题→Max？产出投入投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程产出·产品·服务13254第15页/共88页16如何才能使得→Max？产出投入合理配置企业资源高效管理业务流程产品和服务最大限度满足顾客要求投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程产出·产品·服务13254第16页/共88页17如何才能做到这三点？合理配置企业资源产品和服务最大限度满足顾客要求高效管理业务流程保证资源有效利用权衡不同的竞争策略进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时提高绩效问题：企业竞争策略与运营绩效之间的关系？第17页/共88页18例：ACC和DJC的不同竞争

策略与运营绩效

ACC和DJC分别是美国和日本的连接器制造公司。两个公司选择了不同的竞争策略，但其运营绩效也截然不同……第18页/共88页19例：ACC和DJC的不同竞争目标与运营绩效（续）ACCDJC竞争策略顾客化、柔性标准化、低价格产品策略4000种SKU640种SKU生产率：场地利用率人均产出固定资产利用率（低）117（1000units/m2)1.06（millionunits)30.2(%)（高）162（1000units/m2)7.45（millionunits)75.4(%)成本（高）33.79（USD/1000units）（低）26.10USD/1000unit）SKU:StockKeepingUnit，库存单位第19页/共88页20例：ACC和DJC的不同竞争目标与运营绩效（续）绩效差异首先来源于不同的竞争策略成本

产品柔性DJCACC问题：这条曲线是否必然成立？第20页/共88页21例：ACC和DJC的不同竞争目标与运营绩效（续）问题(续)：是否有可能形成以下不同曲线什么因素影响了曲线的位置？？成本

产品柔性第21页/共88页22例：ACC和DJC的不同竞争目标与运营绩效（续）绩效差异还来源于流程效率DJC1991ACC1991Rawmaterial,productRawmaterial,packageTotallaborElectricityDepreciationOtherTotal12.132.763.771.401.804.2426.109.392.1010.30.805.106.1033.79ACC和DJC的详细成本分析成本

产品柔性ACCDJC竞争策略形成的差异流程效率形成的差异第22页/共88页23ACC如何提升竞争优势？成本

产品柔性ACCDJC①②③策略①

保持原有柔性的前提下,降低成本;策略②用同样的成本,进一步提高柔性；策略③同时致力于成本降低、柔性提高进一步提出的问题：如何降低成本？如何提高柔性？如何同时降低成本、提高柔性？运营管理要解决的问题第23页/共88页24换一种方法看问题……

产品柔性

生产率产业边界（不同绩效指标之间的固有折衷关系）存在一个平衡点，使得利润最高企业在运营过程中应该不断修正策略，提高效率第24页/共88页25换一种方法看问题（续）……

产品柔性

生产率进一步，可通过持续改进、重新设计流程来达到产业新边界这个过程是无止境的产业原有边界产业新边界第25页/共88页26例：不同成本之间的权衡某时装店，夏季来临之前要订购一款T恤衫，进货成本为每件100元。在销售旺季，可按每件280元售出；但过季后如还有存货，只能按每件50元折价处理。需求是随机的，服从一定的概率分布。商店应该订购多少？问题特点：考虑订货过量与订货不足两种成本及其相悖作用

大量的短生命周期、时尚产品，如手机、数码相机、PC等电子产品，都面临类似问题。第26页/共88页27

我们的学习目标如何衡量企业现有运营绩效？“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit”如何在不同竞争目标之间找到平衡点？如何经济、有效地获取和使用不同形态的资源？如何高效管理业务流程（找到并消除非效率环节）？如何建立一种持续改进的机制？所需要的思路、方法、工具？第27页/共88页28运营战略经济、有效地获取资源，赢得市场运营系统和运营流程设计经济、有效地组合和使用资源日常运营活动的计划、组织与控制控制所提供产品和服务的质量、时间、成本绩效评价与持续改进随着内外部环境的变化适时改变战略、更新产品、改进流程我们的学习内容

——思路、方法、工具第28页/共88页29为什么要学习运营管理？1.哦，我知道你们都想makemoney，但是，今天我们讨论如何makethings，产品和服务……2.makethings？我不想学这个，我只想学习怎么makemoney！4.那…,我们是否状告商学院？说不定还能就此makesomemoney？3.我也是！要不来商学院干嘛？运营管理第29页/共88页30

为什么要学习运营管理？

——企业的赢利逻辑源源不断的收入来源于每项业务的持续运行与增长业务和收入增长很大程度上是由顾客满意度决定的顾客满意度是由几项关键要素决定的——产品和服务的质量、价格、交货期、柔性

利润=收入-成本这些关键要素是由企业运营管理决定的成本控制在于资源的合理获取（采购）、有效利用（产品加工、服务提供）以及及时交付（配送）这些关键流程的绩效也是由企业运营管理决定的第30页/共88页31运营管理与其它职能之间的关系？组织财务运营营销组织的三大基本职能第31页/共88页32运营与组织职能财务运营营销R&D人力资源

各个职能决策之间不是相互孤立，而是相互交叉的；第32页/共88页33运营管理的演变历程及新发展成本导向质量导向定制化导向早期1776-1880劳动分工(亚当·斯密)零件标准化(惠特尼)科学管理时代

1880-1910甘特图(甘特)动作与时间研究(吉尔布雷斯)过程分析(泰勒)排队论(爱尔朗)MassProductionEra

1910-1980产品装配线(福特)统计抽样(休哈特)经济订货批量(哈里斯)线性规划(坦兹格)MRP(奥列基)精益生产时代1980-1995JIT计算机辅助设计电子数据交换全面质量管理波里奇奖授权看板管理大规模定制时代1995-2011全球化互联网ERP学习型组织国际化标准供应链管理敏捷制造电子商务第33页/共88页34运营管理的历史演变(市场份额的转变依据…)20世纪20至30年代低成本举例：福特、通用20世纪70到80年代质量举例：美国、日本20世纪90年代到21世纪大规模定制举例：IBM、Dell问题：您的公司现在在做些什么？运营管理的重要演变第34页/共88页35运营管理的新发展影响运营管理的因素顾客需求个性化，日益苛刻激烈的全球化竞争技术发展迅猛企业上下游的紧密合作服务业发展迅速运营资源短缺企业的社会义务，保护环境第35页/共88页36运营管理的新主题网络化制造全球化制造敏捷制造虚拟制造大规模定制企业资源规划（ERP）供应链管理（SCM）动态质量管理、6西格玛管理法持续改进与流程再造准时制（JIT）生产、精益生产-精益思维第36页/共88页37分析你单位：

-顾客是谁

-运营系统目标

-运营系统的投入-变换-产出关系

-运营管理涉及主要内容及其基本点思考题第37页/共88页38运营管理与企业竞争力经营三要素战略——做“正确的事”：我们的目标是什么？卓越运营——执行力决定胜负:如何正确地做“正确的事”？领导力——如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进?企业战略卓越运营领导力全球20家基业长青的公司调查结果第38页/共88页39什么是竞争力？一个组织相对于其他提供相似产品或服务的组织怎样有效地满足顾客需求.相关术语：竞争优势核心竞争力/特殊能力竞争力，战略和生产率

——什么是竞争力？第39页/共88页40我们获得竞争力的领域在何处？价格差异性时间柔性质量竞争力第40页/共88页41什么是“使命”，“战略”，“策略”?使命：是组织存在的原因使命书：回答“我们是从事什么的？”为组织明确了目标。战略：为实现组织目标而制定的计划策略：完成战略的方法和措施例子：王老五上大学使命：过上美好的生活目标：高薪的工作战略：本科：清华大学研究生：剑桥大学博士：哈佛大学策略：你说应该怎么做呢？竞争力，战略和生产率第41页/共88页42一些公司的使命书Nike给世界每位运动员带来灵感和创新麦当劳：麦当劳的目标是成为世界上服务速度最快的快餐店。向我们的顾客提供超常的质量、服务、清洁和价值。使在我们每一个餐馆就餐的每一位顾客满意。为此，我们制定了如下三个全球性战略：成为世界上每个社区中我们雇员的好雇主。对来我们任一餐馆就餐的顾客提供一流的服务。通过创新和技术，扩大麦当劳系统的品牌优势，实现持久盈利增长。微软计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。福特汽车是汽车、金融产品及服务业的全球领袖。我们的使命是为满足顾客需要，持续地提升产品和服务的质量，是顾客的需要使我们的企业昌盛。我们还要为企业的所有者——股东提供合理的回报。第42页/共88页43使命书的组成1.顾客2.产品或服务3.市场4.技术5.关注组织的生存、收益性和成长6.哲学体系7.自我观念8.关注公共形象9.关怀员工第43页/共88页44Amazon使命书Amazon（亚马逊）的愿景宣言：成为世界上最大、最好的在线大规模零售商。我们的首要任务是对全世界在线的消费者负责。通过应用最新的软硬件设备和倾听顾客的呼声，我们保证尽最大的努力提高整个电子商务行业的顾客服务水平。我们将不断增加产品选择种类来满足客户在线购物愿望。在为股东谋求长期收益增长的同时，努力走在互联网上电子商务的最前列。我们保证在全世界有我们公司的国家，为社会的经济增长作贡献，行使公民的职责。我们宣誓公司要发展壮大，要对员工进行激励、奖赏，并且保留员工杰出的能力、特性和贡献。我们将会给员工提供良好的工作环境、优秀的领导、长短期补偿、个人成长和职业安全的机会作为回报。第44页/共88页45课堂思考写一份你公司的使命书。第45页/共88页46问题：当涉及到组织的决策制定和特殊能力时，怎样来制定使命、战略和策略？使命目标财务营销运作策略组织战略策略策略操作步骤

操作步骤

操作步骤

职能战略使命、战略、策略第46页/共88页47波特的一般性战略（1980）全面成本领导(overallcostleadership)差异化(differentiation)集中焦点(focus)第47页/共88页48如何实现全面成本领导战略？通过有效运营和规模经济减少生产与分销成本如何做？制造流程提升和创新运作效率追求原料采购的成本优先降低人工成本追求规模经济效益降低产品特殊性能数目寻找降低生产成本方法定价低于竞争对手第48页/共88页49如何实现差异化战略？提供具有独特产品特征的产品提供具有多种产品特征的产品提供高质量的产品新产品开发以高端产品市场为目标提供良好的售后服务与支持品牌知名度营销技巧方法创新广告分销渠道管理建立和保持企业声誉第49页/共88页50如何实现集中焦点(Focus)战略？集中(Focus)制造/销售特定产品服务于特定市场领域通过专注于特定市场领域提高运营效率通过专注于理解和服务于特定市场领域的需求提高质量第50页/共88页51课堂讨论:你的企业在用什么战略?如何实施?第51页/共88页52格兰仕案例世界最大的微波炉制造商从1992年开始涉足微波炉业务以低价格进行竞争取得了60%-70%的国内市场份额和50%的国际市场份额第52页/共88页53如何实现低成本低价格?1.廉价的国内劳动力及相关生产要素成本:土地,厂房,电等2.制造流程提升和创新:提高运作效率3.提高生产设施的利用率4.提高质量,减低质量成本5.降低原料采购的成本垂直整合,90%零部件从自己的分公司采购当地采购:60%的供应商在顺德6.规模效益:降价增加市场占有率,扩大规模在国内用自己的品牌(OBM)为国外公司代工(OEM)7.自主开发核心部件,及新产品(ODM)8.网络及信息化支持企业高效运作(通过网络下订单)9.不花钱做广告第53页/共88页54海尔案例1984年，海尔作为一家临近破产边缘的中国小企业1987年，海尔在中国冰箱行业获得首个质量金奖2005年，海尔荣膺《财富》(中文版）推出“中国最有价值的品牌”排行榜的中国企业榜首海尔的销售增长率在1984-2005高达68%，2005年，销售收入达到1034亿元人民币。第54页/共88页55为何如此成功？差异化途径:创新性的产品设计设计能够用来洗衣服和土豆的洗衣机，目标客户为农村客户设计轻型冰箱，目标客户为住在小型公寓的学生；快速在17小时内，建立微冷冻器原型在3个月内，开发出蓝牙网络电视在5个月内，开发出新的储酒柜，这项工作过去正常要求18个月；卓越的服务：售前，售中及售后服务第55页/共88页56如何取得这些佳绩？遍布全球的110多个设计中心建立国际技术联盟三菱、松下(日本）亿世(ESS)电子科技,朗讯(美国)Metz（德国）飞利浦(荷兰）全球范围内整合人力资源来自全球的几十位外国专家在海尔工作创新管理系统通过产品数据管理系统（PDMS）管理全球化的的设计团队获得6189项专利和589项软件知识产权第56页/共88页57问题：运营的一些重要目标是什么?第57页/共88页58运营目标1.成本(COST):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务衡量标准:生产制造成本原料成本劳力成本能源成本机器成本管理费用物流费用存货及缺货费用第58页/共88页592.质量(品质)(QUALITY):什么是质量?一致性:产品达到客户具体要求的程度?表现性:产品/服务的功能怎么样?可靠性:产品的功能是否可靠?耐用性:产品可以用多久?特殊的功能顾客用起来感觉舒服名牌满足顾客的期望顾客觉得值第59页/共88页60质量的衡量标准:内部不合格成本(返工,次品率)外部不合格成本产品在使用发生故障的频率,保修成本,对顾客以及社会的危害产品故障平均间隔的时间产品的特殊功能产品性能的技术指标顾客满意度第60页/共88页613、交货(DELIVERY):可靠性:按时按量送达。衡量标准:%按时送达的产品%没有按时送达的产品速度:接到顾客订单后的迅速反应。衡量标准:从定货到送达之间的时间第61页/共88页624.柔性,弹性,灵活性(FLEXIBILITY):对产品的种类及数量的改变的反应能力产品种类:对产品种类的改变迅速做出反应。衡量标准:推出新产品需要多长时间从生产一种产品改生产另一种产品需要多长时间在流水线上改变生产产品比例需要的时间数量:对产品需求的数量的改变做出迅速反应。衡量标准:要几个月才能把产量增加20%要几个月才能把产量减少20%第62页/共88页635.创新推出新的产品或使用新的工艺流程。衡量标准:新产品在总销售量中所占的百分比新产品推出的频率已推出的新产品的成功率在研究和开发中的花费占总销售的百分比在工艺流程中采用新技术的频率第63页/共88页646.服务好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产品。衡量标准:售前服务:积极迅速回应顾客问询对产品及服务的技术专家销售服务:运送产品收款安装售后服务:售后技术支持产品保修第64页/共88页65运营战略

二战后，美国主导世界制造业为战争而扩大的生产能力，战后转为民用；人们的购买欲望战后得以释放；世界上其他主要工业国家德国与日本的制造业被战争摧毁需求明显超过生产能力，企业只需大量重复产出，运营不需要战略，仅需要控制生产成本。TomPeters：“在1946—1973年间，您不可能搞跨任何一家名列财富500强的美国企业”第65页/共88页66运营战略的提出20世纪70年代初，哈佛商学院WickamSkinner认识到美国企业这一隐患，提出运营战略的理念，建议美国企业将运营战略作为营销战略与财务战略的补充。运营职能不应仅对市场环境做出被动反应,而应在发展企业总体战略中承担一定的前瞻性角色企业竞争不仅通过降低成本这一单一要素提高利润率，而且考虑质量、交货速度、运营过程柔性等因素。第66页/共88页67使运营和市场相结合-竞争要素竞争要素：为企业提供竞争力的要素。Skinner的四种基本竞争要素：成本、质量、快速交货、柔性第五种竞争要素：服务下一个竞争要素：信息技术运用、环保产品等。第67页/共88页68使运营和市场相结合

——确定竞争要素的相对重要性订单资格要素(orderqualifiers)——“起码标准”一个公司或它的产品必须达到的最低要求或标准从而可能被顾客选择为供应商。竞争者已经达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。订单赢得要素(orderwinners)——竞争的决定性因素一个公司或它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商从市场/消费者的角度，你的公司靠什么来赢得顾客的订单？第68页/共88页69竞争要素品牌汽车具备订单资格要素

订单赢得要素:

价格－>质量与可靠性－>具备完善的修理服务网络

竞争要素：成本、质量、快速交货、柔性、服务、信息技术运用、环保产品等。

第69页/共88页70课堂讨论你公司的订单资格要素是什么?你公司的订单赢得要素是什么?你的公司所强调的六个运营目标的重要性是怎么样的?你的公司有什么与众不同的能力?第70页/共88页71常见的订单赢得要素?价格可靠的交货交货速度质量产品表现特殊性能,功能可靠性一致性耐用性可服务性外观顾客所感觉的品质第71页/共88页72订单赢得要素?产品种类对顾客的变更作出迅速反应售前服务售后服务第72页/共88页73卡诺模型与核心竞争力的培植第73页/共88页74获得“特殊竞争优势”战略管理涉及：战略的制定战略的执行战略的评价战略计划涉及:战略的制定战略管理与计划第74页/共88页75战略管理过程

Strategic-ManagementProcess

战略的制定战略的执行战略的评价第75页/共88页76运营战略战略制定StrategyFormulation理想&使命Vision&Mission

备选方案AlternativeStrategies

长期目标Long-TermObjectives

优势&劣势Strengths&Weaknesses

机会&威胁Opportunities&Threats

战略选择StrategySelection

第76页/共88页77运营战略战略执行StrategyImplementation激励员工MotivateEmployees政策Policies年度目标AnnualObjectives资源分配ResourceAllocation第77页/共88页78战略的评价

StrategyEvaluation纠正行动CorrectiveAction评价绩效MeasurePerformance内外部环境分析ReviewExternal&Internal第78页/共88页79愿景:丰富人们的沟通和生活

Toenrichlifethroughcommunication.使命:聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

Tofocusonourcustomers'marketchallengesandneedsbyprovidingexcellentcommunicationsnetworksolutionsa