技能培训：如何做好生产绩效管理课件

欢迎参加：如何做好生产绩效管理中管网通用业频道第1篇:生产绩效概论生产管理的本质生产绩效的真意生产绩效的特征绩效管理的流程绩效管理的范畴学习重点中管网通用业频道资源方法目标生产管理的定义中管网通用业频道思考与回答方法是怎样产生的？方法是大脑想出来的！就像孩子是母亲生的！中管网通用业频道方法是怎么产生的？母亲人脑方法问题＋父亲＋孩子结论：方法产生于对问题的思考；因此管理围绕“问题”而展开！中管网通用业频道（1）问题Q＝期待A状态－现实B状态即：Q＝A-B（2）问题Q＝f（A-B）问题的再认识问题的定义看待问题的角度、深度不同，对问题的认识不同，解决问题的方法也迥然不同。什么是问题？中管网通用业频道——在工作中使问题自动暴露出来！要不断地发现问题，顺利地解决问题，就必须使问题像摆放在“干净的桌子上的色彩鲜艳的玻璃球”，使问题“自动地暴露出来”！干净的桌子是指：工作内容、工作方法、工作效果等的评价标准明确，工作的物质环境整洁，工作的人文环境和谐，使问题“容易暴露”。色彩鲜艳的玻璃球是指：各类问题能够得到透彻的分析，各种责任能够得到清晰的划分，为问题得到顺利的解决奠定良好的基础。色彩鲜艳是比喻问题的领域、种类和层次分明玻璃球是比喻问题的原因和责任清晰、“透明”管理的本质2生产管理核心技能KPI考评/IE改善/5S活动/JIT精益生产······中管网通用业频道对于生产管理来说，绩效是指生产部门人员完善自身业务技能，提高生产率的过程和行为，也是被企业认可的工作总结与结果。因此：

生产主管的绩效管理包括：

（1）绩效管理；

（2）绩效管理。生产主管的绩效管理生产人员生产流程生产绩效和人事绩效的区别？中管网通用业频道效果效率生产绩效的特征CPMQDS平衡性中管网通用业频道绩效管理的意义透过绩效考核，挖掘和改善管理的问题，并将考核结果与员工利益挂钩，藉此强化问题意识。中管网通用业频道绩效管理本身代表着一种观念和思想，为改善生产管理问题而进行的管理活动都可以纳入到生产绩效管理的范畴之内。生产绩效管理范畴中管网通用业频道第2篇:生产绩效指标体系现代绩效管理模式绩效指标分解原则品质绩效指标分解效率绩效指标分解成本绩效指标分解交期绩效指标分解学习重点中管网通用业频道走进绩效管理“围城”日本能美国不能中国能吗？中管网通用业频道从绩效考核走向绩效管理中管网通用业频道生产绩效的管理模式集团公司1公司2部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略目标分公司KPI部门KPI岗位KPI绩效薪酬/职位调整/成长学习制度和流程部门CPI岗位CPI分公司CPI中管网通用业频道生产绩效指标分解工作说明JOB专案Plans问题problems关键成果领域KRA战略目标Goals绩效指标PI战略KPI职能KPI专案KPI中管网通用业频道生产绩效指标分解工作JOB工作说明JD专案Plans关键成果领域KRA战略目标Goals绩效指标PI战略KPI普通CPI目标值挑战值权重值问题problems中管网通用业频道生产绩效指标分解工作JOB工作说明JD专案Plans问题problems关键成果领域KRA战略目标Goals绩效指标PI战略KPI普通CPI目标值限度值权重值绩效指标＝指标刻度值（A）＋实现指标的表达式（f）中管网通用业频道顾客有什么需求？●品质（Quality）●价格（Price）●交期（Delivery）●服务（Service）中管网通用业频道企业追求什么？企业追求的是利润最大化。一个企业如果不制造利润，那么这个企业就是有罪！成本C是利润的源泉中管网通用业频道财务指标与非财务指标平衡：财务指标：以财务结果考核的指标；管理指标：以非财务结果考核的指标设定原则：财务指标和非财务指标之间的互不违背，互相稽核。生产绩效KPI分解中管网通用业频道结果指标与过程指标平衡：结果指标是上一级指标（如公司指标），过程指标是下一级的指标（如部门指标），在公司、部门、班组和个人之间相对分解。下一级指标的组合，一定是上一级指标的“充分”且“必要”的条件，否则可能有遗漏。生产绩效KPI分解中管网通用业频道生产绩效KPI分解纵向指标与横向指标平衡：从公司、部门、个人纵向分解；生产、品管、采购横向分解。形成横向和纵向指标关联体系，确保指标的完整性和有效性。中管网通用业频道生产绩效KPI分解中管网通用业频道生产绩效KPI分解中管网通用业频道生产绩效KPI分解中管网通用业频道生产绩效KPI分解中管网通用业频道战略KPI的编制流程年度/季度/月度预算年度/季度/月度目标公司/部门/岗位KPI长期/中期/年度战略中管网通用业频道逐级分解；直接代用中管网通用业频道第3篇:管理岗位考核方案基于流程的岗位分析基于流程的绩效指标生管部门的岗位考核采购部门的岗位考核学习重点中管网通用业频道生产流程CPI分解工作JOB工作说明JD专案Plans问题problems关键成果领域KRA战略目标Goals绩效指标PI战略KPI普通CPI目标值限度值权重值中管网通用业频道基于工作流程的职位分析中管网通用业频道基于流程管理的职位分析备注：适用于生产间接人员或者生产管理人员的岗位分析中管网通用业频道中管网通用业频道中管网通用业频道中管网通用业频道基于各级跟单流程分析，建立跟单员工作任务然后依据工作任务，设定业务跟单员绩效指标中管网通用业频道思考与回答生管人员怎样考核？中管网通用业频道生产管理流程分析（案例）备料作业大中日程生产计划进度分析生产统计采购/外协小日程生产计划负荷分析效率分析品质分析物耗分析物料需求规划库存控制销售预测客户订单出货计划中管网通用业频道生产管理流程CPI分解中管网通用业频道生产管理流程CPI分解订单交期达成率生产制令达成率计划异常率/次数订单评审失误次数设备（人员）稼动率系统效率达成率存货周转率在制品周转率生产统计失误次数（及时、准确、完整）哪些是必须做的？哪些是应该做的？哪些是适合做的？中管网通用业频道计划主管考核指标（案例）硬指标：产值达成率订单交付达成率在制品周转率原材料周转率订单评审失误次数统计报表失误次数软指标：能力指标态度指标中管网通用业频道思考与回答采购人员怎样考核？中管网通用业频道采购的工作分析

采购是选择和购买物品的过程，包括了解需求、选择供应厂商、协议价格、签订合同、选择运输方案、催促交货、保证供应等事项。因此，采购既是一个商流过程，又是一个物流过程。中管网通用业频道采购标准与采购控制准时采购（JIT采购）：在适当的时间、适当的地点、以适当的数量、适当的质量提供适当的物品，目的是消除库存浪费，降低成本。MRPEOQ超交短交补货退货库存周转率呆废料比率成本分析采购比价采购定价采购付款采购降价率付款周期供方评鉴供方检验进料检验验收记录制程检验生产记录进料不良在线不良购备周期MRP运算进度更崔投诉处理交货达成率进料异常率运输费用运输延误供方选择率运输选择运费结算商流物流中管网通用业频道采购部门的考核方案中管网通用业频道绩效指标的量化技巧绩效考核指标量化奖金分配绝对相对中管网通用业频道面料采购员的绩效考核采购任务饱和度（20%）面料难度系数客户难度系数交期难度系数批量难度系数交期达成考核（30％）参照交期难度系数设定扣分标准品质达成考核（30%）合格让步不良能力态度考核（20％）公平法则：站在同一起跑线上案例分析中管网通用业频道交期难度系数（量化模式）案例分析中管网通用业频道面料难度系数（量化模式）面料难度系数＝材质难度系数×加工难度系数案例分析中管网通用业频道任务饱和度（当量转化）0.8112.72

11.5

1.51.21面料批量系数11.81.81.51.21交期难度系数11.5

1.51.21客户难度系数0.813.142.852.271.691.1面料难度系数最小值最大值D级C级B级A级指标类别饱和度参数4.8911.23D12.729.743.598.25C9.746.762.305.28B6.763.791.002.30A3.790.81综合难度系数平均值

区间值当量等级

4.893.592.30助理4.893.592.301.00普通3.592.301.000.7高级2.301.000.70.5主管DCBA案例分析中管网通用业频道差中良优0.50.80.914.9510.810.8101013.513.516.24.9510.813.516.21002.883.64.322D2.253.64.55.43C1.21.922.42.882B1.52.433.63A差中良优实际单数类型合计交期考核（量化模式）27加权得分13.28

0.9绩效系数3.24

1.81.442D13.28考核得分4.21.21.51.53C良绩效等级2.64

1.21.442B30指标权数3.211.213A考核结果合计得分3得分2得分1实际单数类型案例分析中管网通用业频道品质考核扣分标准合格：0/实际订单让步：5分/实际订单不良：10分/实际订单品质考核（量化模式）案例分析中管网通用业频道思考与回答行政人员怎样考核？中管网通用业频道行政部门的考核方案业务内容与生产业绩无定量关系时：把这些部门的目标与其他生产部门的目标做直接、间接地接合。如，“利用××方法的普及，帮助生产部门减少成本5％”；利用作业部门的目标进行状况来作为管理部门的目标成果测定。如，取制造部门的平均绩效值。比如管理部门、工程部门、动力部门等。业务内容受其他部门牵制时：直接利用其他部门的成果作为指标，简化成本。比如生产设计部门（设计必须看营业状况而定）中管网通用业频道行政人员指标——反映人员态度、技能的各种“软指标”是很难量化和考核的。如秘书、后勤工作和团队合作、沟通力、培养接班人等。而这些工作和指标对企业的发展又非常重要，如果搞不好，直接影响员工积极性和部门团结。可以用其他容易测量的指标来转化这些“软指标”，通常的转换要素有数量、质量、时间、成本四要素（QQTC模型），还可以用更具体的指标来细分，同时有相应的考核依据来衡量结果。行政部门的考核方案中管网通用业频道“软指标”的量化方法中管网通用业频道安全主管考核方案中管网通用业频道第4篇:生产岗位考核方案生产岗位的特点分析操作员工的绩效考核模具维修的岗位考核设备维修的岗位考核学习重点中管网通用业频道思考与回答操作员工怎样考核？中管网通用业频道案例中管网通用业频道LB公司裁皮工序绩效考核中管网通用业频道中管网通用业频道中管网通用业频道中管网通用业频道续前页中管网通用业频道绩效工资绩效工资＝效率工资＋品质工资＋材料工资效率工资（P）：依据每日生产效率分段计件；品质工资（Q）：返工扣款材料工资（M）：超皮扣款：0.25元/平方尺；节皮奖励：0.20元/平方尺绩效统计：一卡二票三帐制绩效统计电脑化LB公司绩效管理中管网通用业频道PQM动态绩效分析法中管网通用业频道思考与回答模具工怎样考核？中管网通用业频道模房技师考核指标——相对量化考核中管网通用业频道制模指数设定中管网通用业频道A级模：二板模﹐產品形狀復雜﹐精度要求高﹐縮水難判定﹐產品或模具采用特別結構形式﹐加工工藝復雜﹐客戶要求非常緊急中管网通用业频道*A级模：三板模同時有滑塊﹑推板﹑斜頂﹑曲面分型中管网通用业频道B級﹕有滑塊同時有曲面分型或斜頂的模具中管网通用业频道B級﹕有滑塊同時有曲面分型或斜頂的模具中管网通用业频道C級﹕有曲面分型或有滑塊﹐斜頂的模具中管网通用业频道C級﹕有曲面分型或有滑塊﹐斜頂的模具中管网通用业频道D級﹕簡單易做的無滑塊﹐無曲面分型的模具中管网通用业频道D級﹕簡單易做的無滑塊﹐無曲面分型的模具中管网通用业频道思考与回答维修工怎样考核？中管网通用业频道设备管理考核方案中管网通用业频道押出维修工考核方案（案例）月薪＝基本工资＋产量工资＋考核工资月薪标准：1600元基本工资：600元/月产量工资：与车间产量挂钩标准奖金：1000元/1000吨奖罚标准：1元/吨考核工资：与停机损失时间挂钩停机耗时标准：6分钟/10吨

（即10H/1000吨）扣款标准：1元/分钟中管网通用业频道小结：一线员工绩效考核行政考核法：业绩＝F（收入）业绩＝F（收入）＋行政考核（事件考核）考核特点：业绩与收入间纯粹的数学函数关系必要时增加行政奖惩辅助达成业绩考核方案：简单明了、及时回馈适用范围生产操作工人的计件制生产班组计件员工计时制中管网通用业频道第5篇:专案项目考核方案工作JOB工作说明JD专案Plans问题problems关键成果领域KRA战略目标Goals绩效指标PI战略KPI普通CPI目标值限度值权重值中管网通用业频道专案KPI的设定在关键绩效指标设置中，不能忽略对特殊任务的描述，如老板临时交代的重要而又紧急的工作，各种突发事件的处理等，它通常花费人员大量的精力。公司技术、品质等方面的攻关项目。需要设定专案KPI，加以强化和凸现。专案KPI通常专门考核或者阶段性考核备注：专案KPI是临时性的关键绩效指标！中管网通用业频道温控器专案项目考核（案例）中管网通用业频道改善目标：报废率1.7%下降为0.17%小结：描述好“A”，解决了问题的一半；“比较”，是发掘问题最好的办法。中管网通用业频道问题研讨：5S是否列入日常考核？提案改善是否也列入？中管网通用业频道第6篇:绩效指标的评价技术工作JOB工作说明JD专案Plans问题problems关键成果领域KRA战略目标Goals绩效指标PI战略KPI普通CPI目标值限度值权重值中管网通用业频道案例分析中管网通用业频道思考与回答怎样制定“指标值”？怎样制定“权重值”？张瑞敏海尔推行目标管理，关键是事业部如何设定合理的目标值！选择指标考核方法？中管网通用业频道如何设定业绩评价标准内部标准历史标准（过去的标准，维持型标准，缺乏竞争性）与上年实际比较与历史同期比较与历史最好水平比较预算标准（未来的标准，改进型标准，具有竞争性）预算标准是企业力争达到的业绩标准。预算设定的目标、计划、预算、定额、标准等都属于预算标准。外部标准与同行公认标准对比与同行先进标准对比与同行平均水准对比内外综合标准内部标准和外部标准相结合80％的企业都是运用综合标准中管网通用业频道内部标竿法递进平均指标内部标竿递进平均指标值（5档）优秀值：表示企业的最高平均水准良好值：表示企业的较高平均水准平均值：表示企业的总体平均水准较低值：表示企业的较低平均水准较差值：表示企业的最低平均水准内部标竿递进平均法：优秀值：大于“良好值”的样本再次平均值良好值：大于“平均值”的样本再次平均值平均值：经过数据处理后所有样本平均值较低值：小于“平均值”的样本再次平均值较差值：小于“较低值”的样本再次平均值中管网通用业频道内部标竿法递进限度指标内部标竿递进限度指标值（3档）挑战值：表示企业总体最高水准目标值：表示企业总体平均水准下限值：表示企业总体最低水准内部标竿递进限度法目标值：正常努力下多数员工可达成的绩效值挑战值：相当努力下少数员工可达成的绩效值下限值：企业最低限度可接受的绩效值挑战值平均值下限值绩效异常绩效正常绩效异常刻度值中管网通用业频道案例分析——数理统计法数理统计法（历史平均值）中管网通用业频道以下是成品课过去六个月组装不良率的统计数据，请设定成品不良率目标值、挑战值和下限值。结论：目标值=挑战值=下限值=数理统计法（分组讨论）中管网通用业频道结论：目标值=挑战值=下限值=

以下是成品课过去六个月组装不良率的统计数据，请设定成品不良率目标值、挑战值和下限值。数理统计法（分组讨论）中管网通用业频道摒弃异常数值1.摒弃异常值的理由A.统计精度的要求：不合理的极端值，严重影响到平均值的准确性B.统计实务的困难：作业者的故意行为

2.摒弃异常值的方法A、众数法依据现有的数据中，取“集中”范围

再去除偏高或偏低者（用主观判断法）B、算术平均法先求总平均再把比平均高25%(或低30%)者摒弃

C、标准差法

（计算比较困难）中管网通用业频道结论：目标值=挑战值=下限值=6.2%3.8%9.5%

以下是成品课过去六个月组装不良率的统计数据，请设定成品不良率目标值、挑战值和下限值。数理统计法（分组讨论）中管网通用业频道思考与回答没有历史数据怎么办？中管网通用业频道思考与回答怎样制定“指标值”？怎样制定“权重值”？张瑞敏海尔推行目标管理，关键是事业部如何设定合理的目标值！选择指标考核方法？中管网通用业频道案例分析权数设计的原理呢？中管网通用业频道案例分析效率指标＝P（30％）＋PL（20％）=

50%效果指标＝D（25％）＋Q（26％）=50%中管网通用业频道思考与回答怎样制定“指标值”？怎样制定“权重值”？张瑞敏海尔推行目标管理，关键是事业部如何设定合理的目标值！选择指标考核方法？中管网通用业频道工作JOB工作说明JD专案Plans问题problems关键成果领域KRA战略目标Goals绩效指标PI战略KPI普通CPI目标值限度值权重值绩效指标＝指标刻度值（A）＋实现指标的表达式（f）第7篇:绩效指标的评价技术中管网通用业频道刘翔的绩效考核？刘翔——雅典奥运会110米跨栏世界冠军：12秒91打破奥运会记录，平世界记录，在奥运会田径赛场的短跑项目上，成为第一个跑在世界最前面的中国人、亚洲人。中管网通用业频道生产绩效考核方法事实确认考核法——定量指标绝对考核标准能够反映部门或员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准可能不一样。比率法、零一法、层差法、加减法调整式考核法——定性指标相对考核标准虽然可以确定部门或员工在考核上的位置，操作简单，考核成本低，但主观性比较强，有时难以服人。等级评价法、配对比较法、序列评价法中管网通用业频道定量指标考核法比率法：按照相应的比率来计算绩效指标成绩公式：KPI=A/B*100%例如：招聘计划完成得分＝实际招聘人数÷计划招聘人数×100％×权数10零一法：指标结构只有两种可能，要么没有完成，要么完成；同样考核结果要么0，要么满分。例如：全数完成招聘为10分，否则0分；可见，相同指标，不同方法，考核要求不同。中管网通用业频道定量指标考核法层差法将结果分几个层次，每个层次对应相应分值既可以用于计量指标，也可用于计数指标例如：中管网通用业频道定量指标考核法加减分法（也叫事件考核法）对不占权重分的指标进行考核的一种方法。在考核期内不一定发生，一旦发生，就按照事先设定的加减分标准对指标进行加减分。比如“重大事故指标”，该指标在考核期内不一定发生，一旦发生，就直接对责任部门（人）进行加减分考核。建议把这种指标归口在《行政奖惩制度》中。中管网通用业频道定性指标考核法等级评价法将定性指标等级划分和描述一般分为优秀、良好、一般、差、很差5级比如：工作报告(文件)能力很差：完全无法理解较差：理解有困难一般：能基本清楚、正确地表达和分析问题良好：表达清晰简洁、正确而且全面优秀：采用创新方式进行表达，深刻、全面和正确配对比较法序列评价法中管网通用业频道配对比较法——适合小团队绩效考核中管网通用业频道序列评定法——适合小团队绩效考核中管网通用业频道绩效指标的完整描述绩效指标的完整描述：绩效指标的名称绩效指标的定义绩效指标的目的绩效指标的计算公式绩效指标的指标极性绩效指标的计分方法绩效指标的信息提供绩效指标的责任人绩效指标的检查频率绩效指标的计分单位Q=f（A-B）中管网通用业频道指标描述过程：1、生产管理流程化2、生产流程制度化3、生产制度指标化4、生产指标日常化中管网通用业频道致胜法宝：生产管理流程再造流程再造与企业文化是海尔集团的致胜法宝，其它诸如技术、市场、OEC(日清日高管理系统)等等只是这两个法宝的外延。中管网通用业频道思考与回答哪个部门负责生产绩效中管网通用业频道PDCA建立期待的“A”状态日常生产管理活动发现问题Q=f(A-B)问题改善Q=A-B=0改善是绩效管理之目的！中管网通用业频道学习重点工作为什么做不好选人，绩效管理的基础培训，提高员工的能力激励，提高员工的意愿信任，培训和激励的保证第8篇:生产人员绩效改善中管网通用业频道工作为什么做不好？不能不知不会不愿不好激励培训选人标准中管网通用业频道解决生产人员问题的方法

泰勒在历时20年的5万次的金属切削试验中，在将80万磅钢铁切成碎屑之后，他得出这样的结论：“一个经过科学训练的新工人与工作了0～12年的优秀技工相比，效率要高1.5~2倍，乃至9倍！”同时，他认为管理在改进工作方法上应扮演更主动、更有帮助的角色：选择合适的员工；提供适当的训练；提供正确的工作方法和工具；建立适当的激励机制促使工作得以完成。中管网通用业频道20406080100024681012累计产量x作业时间（y）学习阶段标准阶段y=kxnY=作业时间，X＝产量，N＝斜率指数，K＝首次作业时间值产品学习曲线（thelearningcurve）中管网通用业频道合理选择工人：初始水平高、学习率也好提高培训效果：培训方法好，学习率越高让作业专业化：任务越简单，学习率越高导入激励机制：除非有激励，否则难达成基于学习曲线的改善方法选人用人育人的工程原理中管网通用业频道绩效＝能力×意愿(来自激励)员工培训1.制度激励(组织管理能力)2.主管激励(主管管理能力与人际能力)3.自我激励(员工个人能力)绩效，源于能力和意愿中管网通用业频道员工何时需要培训1.因晋升职务的时候；2.改变作业方法（工序、材料）的时候；3.存在安全作业隐患的时候；4.新工人，第一次上岗的时候；5.岗位变换的时候；6.……中管网通用业频道OJT培训步骤第一阶段：学习准备1、放松学员紧张心情2、告诉他将要做什么3、了解他掌握的程度4、使他进入正确位置第二阶段：传授工作1、讲给他听、做给他看2、按照步骤、抓住重点3、要清楚、完整、耐心4、不超越学员理解能力第三阶段：循环演练1、让学员一边听一边做2、让学员一边说一边做3、给予学员必要的鼓励4、直到确定掌握了为止第四阶段：检验成果1、让学员开始工作2、指定协助他的人3、定期检查与指导4、适当激励与约束中管网通用业频道有人问戴尔·卡耐基是如何影响别人行动的，他答到：“天底下只有一个方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且告诉他们怎样去获得。”激励技巧：满足员工的动机中管网通用业频道赫兹伯格马斯洛需求双因子理论阶层理论组织的配合措施自我实现自尊社会安全生理激励因素维持因素激励技巧：适时满足员工需求中管网通用业频道适时、适当地满足部属需求是激励部属的有效方法，但是有些部属可能收到过去的影响以致其需求一直停留在某一阶段，此时您必须唤起部属较高层次的需求，部属有了较高需求后，才能对自我有较高的期望，您才能经由激励改进他的工作品质。激励技巧：不断唤起员工需求中管网通用业频道信任感·激励·培训激励信任感培训只有互相具备信任这个基础，激励才能发挥效果，下属工作起来才能会有积极性。待下属进入无比快乐的工作状态，并完全释放出自我能量的条件成熟之后，培训才有意义。中管网通用业频道（2）尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。（1）不增加价值的活动是浪费比如：搬运、检验、不良返工等等比如：过量库存浪费什么是浪费？第9篇:精益生产七大浪费中管网通用业频道MUDA动作库存等待加工过量生产搬运不良生产七大浪费用JIT生产理念挖掘生产中的问题！中管网通用业频道制造过多（早）的浪费JIT强调：必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，此外都是浪费。乌龟为什么比兔子跑得快？中管网通用业频道库存的浪费库存包括：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存在途库存（进和出）没有库存放心吗？库存会有哪些浪费？中管网通用业频道中管网通用业频道搬运的浪费搬运损失：堆放、堆积、移动、整列等动作浪费；物品移动所需要的空间浪费；人力、工具的占用的浪费；搬运破损、跌落的浪费。中管网通用业频道搬运的浪费（案例）中管网通用业频道搬运的改善（案例）中管网通用业频道中管网通用业频道中管网通用业频道不良的浪费不良的损失包括：材料的损失设备、人工的损失额外的修复、挑选、追加检查降价处理出货延误甚至取消订单信誉下降品质意识中管网通用业频道品质从“砸冰箱”做起！中管网通用业频道破冰行动日本品管大师石川馨有一句名言：“品管，始于教育，终于教育”。的确，品管工作没有以教育方法导入，必然无法推动，也无法生根。解冻塑形结冻中管网通用业频道品质，90%来自心态，10%来自知识观念改变→心态改变→个体行为的改变→群体行为的改变→习惯、价值观、行为规范改变→命运改变品质教育的核心在于品质文化的破与立品质教育的核心中管网通用业频道加工的浪费过分加工的浪费：多余加工过分精确的加工，资源浪费中管网通用业频道精度的浪费（案例）中管网通用业频道动作的12种浪费两手空闲单手空闲作业动作不连贯动作幅度太大，超出经济范围左右手交换“状态”步行多转身角度大移动中变换“状态”不明技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要的动作无效动作占50％中管网通用业频道停滞的浪费等待的浪费监视的浪费设备异常；断料异常品质异常；其他异常人机配置不当生产线不平衡中管网通用业频道解决问题的三要素知识技巧行动态度米卢说过：“态度决定一切”！中管网通用业频道思考与回答态度由过去的经验产生的；态度也可能由个性造成的；态度也可能是习惯造成的；态度也可能由自己的价值观产生的；态度也可能是受别人的影响产生的。主管要懂得影响下属的态度！态度是怎样形成的？中管网通用业频道工作改善的步骤分析问题的QC手法解决问题的IE工具工作改善的创造性思维Fool-proof防呆式工作设计学习重点第10篇:生产流程改善方法中管网通用业频道报废率改善：1.7%——0.45%——0.17%描述好“A”，解决了问题的一半；运用工程改善解决问题的另一半。中管网通用业频道背景介绍学习“IE思维和改善方法”中管网通用业频道螺纹紧涩30％修复：2人/班（1）界定问题中管网通用业频道（2）原因分析铜轴支架1、螺纹规格错误；2、螺纹中径偏大；3、螺牙加工不良。1、螺纹规格错误；2、螺牙毛刺不良；3、电镀层不稳定。1、螺纹润滑不良；2、检验标准失控；3、螺纹装配不良。层别分析中管网通用业频道*Why支架螺牙毛刺（3）确认原因1中管网通用业频道*鱼骨图分析新员工不熟练主轴摆动材质错误硬度偏硬烘干温度误判检验标准清洗方式烘干时间螺牙毛刺环境量具方法机器材料人员丝攻磨损头脑风暴中管网通用业频道丝锥结构错切削阻力大WhyWhyWhy支架螺牙毛刺丝锥磨损支架孔径小（3）确认原因1中管网通用业频道*鱼骨图分析切削角度刀口磨损硬度偏硬材质错误设备动力不足润滑不良孔径偏小孔壁粗硬切削阻力大攻牙加工底孔加工材料丝锥头脑风暴中管网通用业频道丝锥结构错切削阻力大WhyWhyWhyWhyWhy支架螺牙毛刺丝锥磨损螺纹接合率高保守设计支架孔径小（3）确认原因15Why法鱼骨刺图头脑风暴中管网通用业频道*Keepfocus

寻找改善切入点中管网通用业频道*切入点：传动螺纹80％螺纹接合率重点：传动精度（4）制定对策1丝锥费用由20万/年下降到4万/年，节省16万/年（6）成果检验1增大支架孔径丝锥寿命增长4倍（5）对策实施1螺纹紧涩降低中管网通用业频道*我的天赋中唯一的秘密就是我从其他人的观点与发明中创造出新的东西。亨利·福特（7）总结经验1中管网通用业频道*镀层不良电镀作业不良电镀工艺不良切入点：高温、润滑镀层防锈要求不高先电镀后攻牙可能吗？可以吗？（3）确定原因2（4）制定对策2走投无路怎么办？中管网通用业频道*切削丝锥无槽丝锥螺纹挤压加工先电镀后攻牙的工程分析中管网通用业频道讨论：狗鱼犯了哪些错误？中管网通用业频道(1)对差别视而不见。(2)自以为无所不知。(3)滥用经验。(4)墨守成规。(5)拒绝考虑其他可能性。(6)缺乏在压力下采取行动的能力。狗鱼随后的行为就是狗鱼综合症的表现。它具有如下特点：狗鱼综合症中管网通用业频道人们越有经验，了解越多，就越有可能对结果进行假设。专家门会通过从已知的事实和经验中进行推断，从而对结果进行预测。

——狗鱼综合症中管网通用业频道*镀层不良电镀作业不良电镀工艺不良高温、润滑镀层要求不高防锈要求不高改善效果：螺纹紧涩率由30％下降到5％先电镀后攻牙螺纹挤压加工（5）实施对策2（4）对策实施2（3）确定原因2（6）成果检验2中管网通用业频道*暂不遵循规则：获得全新的洞察力一个新的想法是脆弱的。它可能会被一声嘲笑或一个哈欠扼杀；它可能会被一句讥讽深深中伤而被废弃；它还可能因为某个人邹一下眉头而陷于过渡忧虑，从而胎死腹中。

——CharlieBrowner（7）总结经验2中管网通