XX公司运营管理制度与流程汇编课件

导读战略管理制度投资管理制度经营计划管理制度全面预算管理制度公司经营工作会议管理制度公司总经理办公会议管理制度内部审计管理制度事业部领导班子选拔任命与述职管理制度事业部领导班子年薪管理制度事业部领导班子绩效考核管理制度战略管理制度总则战略信息的搜集与分析战略制定战略实施战略评估与调整战略管理制度1——总则（续）2、财务运控部负责组织公司战略管理工作，具有战略管理工作的组织权、公司战略的编制权等。（1）负责制定和完善战略管理的制度流程，编制战略管理工作计划；（2）负责战略信息的搜集和分析工作；（3）组织公司战略制定工作；（4）组织公司战略的实施工作；（5）负责战略实施效果评估、调整工作。3、各事业部具有战略拟定权、战略执行权和调整建议权。（1）搜集本事业部业务的行业信息，进行业务环境分析；（2）拟定本业务单元的战略，上报公司批准；（3）负责组织实施公司批准的本业务单元战略；（4）协助财务运控部进行战略实施评估和调整工作。4、其他职能部门制定各自相关职能战略，以支撑业务战略和公司整体战略的实施。战略管理制度2——战略信息的搜集和分析战略信息的搜集：

与公司业务相关的外部信息，包括国家、相关行业政策动向、国内外市场需求及增长、客户、竞争对手、供应商等信息情报资料；与公司业务相关的内部信息，包括财务信息，生产产能、产量、质量、成本、交付、设备等信息，研发、工艺、市场技术服务等技术信息，采购物流信息等。业务外部环境分析：

行业总体概况、市场需求分析、行业供给及供求关系分析、行业竞争环境分析、竞争对手的分析、行业的关键成功因素及企业核心竞争能力分析，购买者及供应者分析、行业的主管部门及现行政策分析等。内部资源能力分析：公司在内部价值链各个环节的能力和管理现状，包括技术、品牌、市场营销、政府关系、采购物流、生产、质量、成本、销售、资金、人力资源等。内外部环境的综合分析：

根据业务内外环境分析，综合分析内部资源能力与外部机会的匹配程度，为调整公司的资源分配、业务选择奠定基础。信息搜集与分析管理：组织：财务运控部负责组织各事业部日常跟踪、搜集、所在行业的信息；定期对搜集到的信息进行归集、备案和共享；根据日常经营报表和调研，搜集、整理公司内部信息。依据所收集信息开展分析研究，向总经理办公会提交分析报告。各事业部负责日常信息的跟踪、搜集、整理和分析，定期编制提交信息报告。周期：战略信息的收集与分析每年组织一次。财务运控部审批业务运营信息事业部战略信息报告财务信息内部公司信息政策/行业/市场信息竞争对手信息开始战略信息收集与分析流程总经理办公会同意不同意整理汇总，进行初步信息分析内外部环境分析公司环境分析报告存档结束战略制定流程财务运控部制定公司战略目标和框架各职能部门统筹协调确定公司整体战略方案制定职能战略确定公司的愿景、使命总经理否同意？是否同意？是董事会各事业部确定业务战略战略信息搜集与分析流程下发执行结束战略管理制度4——战略实施战略实施管理：财务运控部是战略实施管理部门，各事业部是各业务单元战略的实施主体。战略实施：财务运控部通过制定经营计划、设定目标、指标和考核激励等管理手段，保证公司整体战略的顺利实现。1、经营计划：通过经营计划的制定，逐年制定和落实年度经营目标，以阶段性目标保证战略总目标的完成。2、部门工作计划：各部门通过制定年度、月度部门工作计划，制定和落实部门分目标，将公司目标落实在日常的部门和个人工作中，保证各项策略、措施的落实。3、绩效管理：通过对各部门和个人目标设定具体的考核指标，把指标完成情况与每个人的薪酬、福利、晋升等挂钩，促使员工的主动完成战略目标。战略管理制度5——战略评估评估周期：战略评估分为定期评估和应急评估两种。

1、定期评估为财务运控部在每年制订下一年经营计划之前，对公司战略进行一次综合分析和评估。

2、应急评估为不定期评估，如遇以下情况，可组织进行应急战略评估活动：（1）公司业务面临外部环境发生重大变化，例如政策因素等的调整预计对行业、市场等造成较大影响；（2）公司业务经营状况突然发生异常变化，计划的收入或利润目标与实际完成差异较大；（3）公司某业务竞争对手竞争策略发生较大调整，影响公司经营；（4）公司高层认为需要应急评估的其他情形。评估程序：

1、搜集评估信息：战略目标、计划目标达成信息；

2、评估战略目标：对战略目标达成情况进行分析；

3、进行差异分析：分析战略目标未达成、战略措施和步骤未能落实的原因，查找出现偏差的原因；

4、提出改善建议：提出改善战略管理或者调整战略方案的建议。战略评估与调整管理流程开始财务运控部各事业部总经理董事会收集评估所需信息进行战略评估，提出调整意见是是是编制战略调整方案需要调整吗？需要调整吗？否否同意？同意？否否是进行战略调整呈报战略实施信息结束结束总则投资管理制度投资可行性研究投资建设管理投资评估投资管理制度1——总则目的：为了规范投资管理，降低投资风险，提高投资效率，保证公司投资项目的安全性和收益性投资原则：1、遵守国家法律、法规，符合国家产业政策；2、满足公司发展战略的需要，达成公司战略投资的目标；3、保证公司的投资效益目标，实现投资双方的双赢；4、合法性、安全性、效益性和流动性相结合的原则；5、公司累计对外投资不得超过公司净资产的50％。投资形式：包括货币资金投资、经评估后的房屋、机器、设备、物资等实物投资、专利权、商标权和土地使用权等无形资产作价投资。管理职责：（一）董事会：

1、审核、批准公司上报的项目可行性研究报告；

2、审批项目关键资源获得合同、项目建设方案和项目筹融资方案等。（二）总经理办公会：

1、审核、批准公司投资管理的制度和流程，审批部门工作计划，并监督实施；

2、审核财务运控部提出的项目可研报告，提出明确项目投资意见，上报董事会批准；

3、审核项目关键资源获得合同、项目建设方案、筹融资方案等，上报董事会审批；

4、批准经过招标确定的项目建设服务商；

5、审核财务运控部提出的项目评估报告，进行项目运营改善措施决策；

6、审批临时投资项目，但累计总额不能超过当年预算的10%。投资管理制度3——投资可行性研究与投资决策投资信息搜集：财务运控部根据公司战略和高层指令，组织跟踪和搜集所关注行业、市场、产品、技术等的信息，包括政治、经济、技术、社会、市场等信息情报，进行投资环境、投资机会、技术可行性、竞争对手、投资收益、投资风险等方面研究所需信息资料；相关事业部协助信息搜集工作。投资项目可行性研究：

1、可研工作的组织：财务运控部组织进行项目投资可行性研究。对专业性较强或较大型投资项目，应由财务运控部组织相关事业部的技术、销售、财务、生产等多部门专家组成的项目调研小组共同完成可行性研究分析工作。

2、可研工作的研究内容：主要是对项目的产品销售、原料供应、生产规模、厂址、技术方案、财务资金总额及筹措、项目的财务效益与国民经济、社会效益等重大问题，进行研究得出明确的结论。同时设计多个项目方案进行比较（考虑市场预测和项目投资规模、价格、税收、原材料、费用等因素），初选投资方案，提出投资建议，编制可研报告。

3、可研报告的审批：可研报告上报公司总经理办公会审议批准后上报董事会审批。投资决策：公司总经理办公会和董事会审议项目研究结论和投资计划，从项目总体分析、获利能力评估、投资策略组合、投资时机选择等多方面进行选择权衡。认为不可行时要求重新论证或放弃。认为可行时，给出明确的投资决策意见。投资可研与决策管理流程开始财务运控部可研信息搜集其他部门投资项目可行性研究分析总经理办公会否同意？是需要组成专家组？选派人员参加项目专家组否同意？否可研报告董事会是可研报告是投资建设流程编制项目可行性研究报告投资决策意见投资管理制度4——投资建设的管理建设管理审批：

1、预算内投资项目建设或临时投资项目但累计总额不能超过当年预算的10%的投资事宜，且不涉及融资、异地投资重大事项、资本金变更、或有事项等，由总经理办公会审批后执行；2、其他投资项目建设需按流程经董事会审批后执行。投资前期准备工作：

1、合同磋商：项目得到批准后，成立项目管理团队，与相关合作商、政府主管部门进行洽商，获得项目实施关键资源，进行投资项目磋商谈判，争取良好的交易价格。草拟项目合作（投资）框架方案。2、合同框架方案审批：项目投资（合作）框架方案报公司财务总监、总经理办公会审批后，依据权限，报董事会批准。3、合同签订：按照审批意见，项目管理团队与对方确定合作细节，制定投资合同，经财务运控部法务管理人员进行法律审查，上报总经理审批后生效。项目资金的管理：项目筹融资方案的审批：根据项目团队的项目建设方案和资金需求计划，财务运控部编制筹融资计划，方案经过总经理办公会审批后，上报董事会审批。项目融资：筹融资方案经过董事会批复后，财务运控部负责项目筹资工作，包括向上级主管部门申请拨付投资资金、银行融资等。项目资金管理：财务运控部建立项目专门资金帐户，制定项目资金管理制度，严格资金审批，保证资金用途，提高资金使用效率。投资建设管理流程财务运控部项目筹融资项目关键资源取得合作协议编制项目建设方案总经理办公会同意？否是董事会组织项目验收办理项目建设前期手续项目建设服务商招标确定同意？否是项目运营管理流程项目管理团队成立项目管理团队项目建设同意？否是同意？否是同意？否是同意？否是编制项目筹融资方案开始须报董事会否？须报董事会否？否是是否投资管理制度5——投资项目评估与差异分析投资收益评估：每年底，由财务运控部对全年投资项目进行一次投资绩效评估。1、搜集项目运营信息；2、对项目投资收益情况进行分析，分析运营收入、利税、投资收益率、净现值以及回收期等财务指标；3、投资成效差异分析：当投资收益与预期存在差异时，财务运控部负责对项目运营的各环节进行深入研究。重点对项目投资建设期管理、项目技术方案、投资选址、筹融资方案、建设方案、生产组织、工艺技术、市场销售、经营管理等，与项目可行性研究结论进行对比研究，对项目建设、运行管理存在的问题进行总结，查找出现偏差的原因，提出改善投资管理建议。投资评估管理流程财务运控部项目运营信息搜集项目效益差异分析总经理办公会同意？否是项目运营部门投资运营管理项目投资管理总结报告项目运营管理改进结束经营计划管理制度1——总则目的：经营计划工作是落实和实施公司战略的工具和方法。公司依靠经营计划工作，协调和部署各项业务和管理工作，建立和分解各项目标指标，保证公司年度经营管理工作能够按照既定计划组织实施，完成全年经营任务。经营计划的主要内容：经营计划包括年度公司整体经营目标和年度预算目标、年度各项业务和职能管理目标、计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。包括经营目标、行动方案轮廓、收益或支出三方面的内容。经营计划的种类：公司经营计划、业务单元经营计划、职能部门工作计划。年度经营计划和月度计划。经营计划制定的原则：以销定产、沟通协调、综合平衡、责任到人、滚动调整、预算约束。管理职责：董事会职责

1、确定公司下一年度目标要求；

2、审核和批准公司上报的经营计划，并监督实施；

3、审核和批准公司提出的经营计划调整方案。经营计划管理制度2——总则（续）总经理办公会的职责确立公司年度经营目标和关键经营业绩指标，上报董事会批准后执行；审批财务运控部组织编制的公司年度经营计划和调整计划，上报董事会批准执行；审批各部门月度工作计划及各部门分解计划；对计划执行过程进行指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标；负责对董事会汇报年度计划完成情况和经营成果。财务运控部职责编制和下达经营计划编制大纲，启动和部署年度经营计划和预算编制工作；组织、指导各业务计划和职能计划的编制，汇总、协调、调整、定案；提交公司总经理办公会审批，董事会批准；负责经营计划的下达；负责经营计划执行的监控，收集事业部各项经营信息，汇总、审核；各部门、公司整体目标完成情况的分析，计划完成情况的考核评价。各事业部、其他各职能部门的职责按照经营计划编制大纲，拟定本部门各项计划，分解目标指标，上报审批；组织执行各项计划，保证目标的完成，并按照要求的规范，编制经营、生产等各方面报表；分析计划执行过程中的差异，提出调整建议。经营计划编制流程职能部门编制计划经营编制大纲财务运控部董事会开始审核通过不通过结束总经理办公会汇总、平衡，编制经营计划草案下发经营计划提出经营目标编制部门年度计划草案做好编制计划准备工作事业部编制业务经营计划草案审批通过不通过平衡编制经营计划和预算的过程是一个多次沟通、反复协调的过程。一般需要超过2－3次专题会议完成。经营计划管理制度4——计划的分解与执行年度经营计划的分解：

1、制定事业部月度经营目标：在正式下达年度经营计划后，财务运控部督促和指导事业部制定月度经营计划，参照该指标完成的历史数据和下一年度市场预测，根据月度经营计划确定月度财务预算。每月25日前事业部上报月度计划给财务运控部审核，交财务总监、总经理批准后执行；

2、部门工作计划的制定：各部门根据年度计划，分解制定月度经营计划，对年度重点工作和关键任务确定过程目标和指标，呈报总经理审阅。经营计划的执行：

1、财务运控部负责跟踪、记录、分析、报告经营计划各项目标、指标的执行情况，为各事业部和各部门的月度、年度绩效考核提供依据，并提出对业务单元执行计划的指导意见；2、各级领导应关注和检查计划中的关键任务进展情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成；

3、经营计划执行情况的检查：事业部每月5日前上报上月各种业务报表、统计报表，财务会计报表和部门月度总结、例行述职。上报的统计报表包括主要经济指标的完成情况等：

1）销售指标：包括主要产品销售总量、回款额、订货额、收入总额、当月产品销售交付清单、应收货款清单、合同清单等；

2）市场指标：新客户数量、新客户档案等；

3）生产指标：包括月度生产计划完成情况，主要品种投产量、完工入库总量；

4）采购指标：采购金额、到货及时率、主要品种采购价格、月度采购清单等；

5）库存指标：包括月度库存资金变化情况，主要库存品种数量等；

6）质量指标：工序检验合格率、关键控制点检验合格率、试车检验指标合格率、客户投诉清单、关重件检验合格率、铸件报废清单、机电配套件不合格清单等。

7）安全生产指标：工伤次数、安全检查隐患情况。经营报表上报管理流程财务运控部开始审核?通过不通过上报业务信息事业部负责人公司高层按时上交报表收集审核报表事业部各部门报表人员事业部报表管理人员按照报表规范，编制业务报表编制公司经营报表审核报表?结束存档上报通过不通过经营计划管理制度5——差异分析与调整经营计划执行状况分析：

1、执行信息搜集汇总：各事业部日常向财务运控部上报实时经营数据，财务运控部收集、审核、监控事业部经营活动；

2、偏差分析：每月5日前，各部门对每月计划的完成情况进行总结，找出差异，分析原因，提出改进措施，编制各自业务的《运营报告》；

3、撰写分析报告：财务运控部负责审核《运营报告》，对公司整体经营计划的执行情况进行总结分析，形成报告；

4、计划执行奖惩：财务运控部收集各部门经营计划和预算的执行结果，为人力资源部对部门考核奖惩提供依据。计划的调整：

1、综合研究调整方案：财务运控部编制《公司整体经营计划的执行情况分析报告》，组织经营计划和预算执行情况讨论，对于各部门提出的需要协调的问题，综合平衡，与相关部门共同研究计划预算调整方案；

2、调整方案的审批：调整方案提交总经理办公会讨论通过后，上报董事会批准。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。经营计划差异分析流程财务运控部开始实时经营信息各部门编制公司整体运营分析报告组织研究计划存在问题提出改进措施或调整建议经营计划执行信息收集、分析上报运营报告调整要综合考虑对其他部门计划实施的影响。必要时要经过相关部门会议讨论确定。结束落实改进措施，或执行调整方案提供考核奖惩依据总经理办公会审批同意？审核同意？是否是否董事会须报董事会否？是否全面预算管理制度总则预算编制预算分解预算控制差异分析与预算调整全面预算管理制度1——总则目的：全面预算管理是为了推进公司战略目标管理，为绩效管理提供支持，促进资源利用效率的提高，强化事前、事中、事后控制与成本监控。预算管理的原则：量入为出，综合平衡，效益优先，确保重点，全面预算，过程控制，权责明确，分级实施。全面预算编制的内容：损益预算是反映公司和事业部预算期内目标利润、成本、费用及其构成要素的财务安排。公司层的经营目标利润、生产部门的成本控制目标、管理部门的管理费用控制目标，营销部门的销售目标都要在损益预算中体现，也是财务运控部控制成本费用的基本依据；资本性收支预算：反映预算期公司由于投资活动而产生的现金流入和现金流出的财务安排；现金流量预算：又称为资金计划，反映预算期内现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排，是财务运控部控制公司资金流动的主要依据；专项预算：反映公司为满足特定活动的支出和收益的财务安排，主要针对公司经营活动中一些个性化比较强的活动，通过逐个分解经营活动构成要素的方式编制的预算，

是损益预算、资本性收支预算的一部分。一般包括研发预算、非常规的市场活动预算等。管理职责：董事会职责1、审核和批准公司上报的预算，并监督实施；

2、审核和批准公司提出的预算调整方案。全面预算管理制度2——总则（续）总经理办公会的职责审批公司预算管理制度和预算工作计划，监督实施；审核财务运控部提交的年度预算目标、预算编制方针、程序；审核财务运控部提交的预算草案和预算最终定案；审核财务运控部审议提交的预算调整、修正方案，上报董事会批准；协调、裁定公司预算重大冲突。财务运控部职责：负责预算工作的职能管理机构，在总经理办公会直接领导下组织全面预算管理工作。拟定公司预算管理制度，报总经理办公会审批；组织拟订公司年度预算总目标和分解目标、预算编制方针和预算编制程序，预算执行监控方法；负责全面预算编制的组织、领导和协调；向公司各部门下达经批准的年度预算计划；监督预算执行，进行结果评价，协调预算冲突，定期进行预算执行总结；预算期结束后，组织相关部门进行预算评价，向总经理办公会提交本年度预算工作的分析报告。其他各部门的职责负责提供编制预算的各项基础资料，编制本部门预算；监督本部门预算的执行情况，并及时进行反馈；协调本部门内部资源及各部门之间的预算关系。全面预算管理制度3——预算编制编制时间和编制周期：预算期：每年的1月1日至12月31日。编制时间：在每年11月初与经营计划同步启动，编制下一年度的年度预算。编制程序做好编制准备工作：财务运控部根据董事会批准的公司下一预算年度的预算目标，于每年11月10日前制定印发《预算编制指导文件》，确定公司下一年度预算编制的原则和要求。财务运控部于11月10日前组织计划与预算编制启动工作会议，明确编制工作整体安排、进度时间要求；编制事业部业务经营计划：各事业部按照财务运控部要求，结合本部门年度经营计划，按照统一格式，在编制各项计划的同时，编制各自的资金预算。各事业部于11月底以前将提交财务运控部；编制职能部门预算：各职能部门根据职能年度工作计划，编制本部门的下一年度预算草案，于每年11月底前送财务运控部；全面预算管理制度3——预算编制程序（续）汇总编制预算草案：财务运控部对各部门提交的预算进行初审、汇总和平衡。12月15日前召开第一次计划与预算管理会议，召集各部门审议年度计划与预算草案，经过与各部门多次沟通、反复协调，最终确定公司预算的总体预算目标和各业务单元预算目标，编制公司年度预算草案。上报总经理办公会审批同意后，上报董事会审批；经营计划与预算的批准与下达：董事会审批提交的公司年度经营计划和预算。12月30日前财务运控部负责下发。全面预算编制流程职能部门编制预算编制指导文件财务运控部董事会开始审核同意？不通过总经理办公会汇总、平衡编制预算草案编制部门年度预算草案做好预算编制准备工作事业部编制业务预算草案通过结束下发通过不通过平衡编制预算的过程是一个多次沟通、反复协调的过程。审核同意？全面预算管理制度4——预算的分解年度预算的分解：财务运控部和各部门在编制预算时，要按工作的预计进度按月分解，月度目标合计为年度目标。分解一般参照往历史数据和预测，预算与经营计划相对应。各部门制定月度预算：每月25日，各部门根据批准的年度预算编制下月度的预算草案，27日递交财务运控部审核；部门月度预算审核：财务运控部依据年度预算，审核各部门的月度预算草案，对部门月度预算草案和年度预算按月分解的预算差距超出15％以上、累计差异超出10％以上者，要提醒各部门注意控制预算的执行。每月29日，财务运控部向财务总监和总经理提交月度预算草案，批准后下达。全面预算管理制度5——预算控制预算控制原则：预算控制方法原则上依进行预算项目管理，同时运用金额、数量管理的方法。1、预算项目管理：实行严格的预算项目管理，不同预算项目之间不得相互充抵；2、金额管理：从预算的金额方面进行管理；3、数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。预算控制1、预算内支出的审批由部门经理和财务总监审批；2、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经总经理办公会审批纳入预算外支出；3、预算节余可以跨月使用，但不能跨年度；4、预算内的任何支出，部门负责人必须严格审核，防止超出预算。预算外支出审批：

超出预算支出的审批由部门提出，部门经理签字，先由财务总监审批，最终由总经理审批。预算冲突与仲裁：当各部门之间发生利益冲突，且各部门负责人之间协调无效时，应将有关事项报经总经理办公会协调，协调无效时由其上报总经理办公会仲裁。作出仲裁决议后，通过财务运控部下达“预算仲裁决议书”给相关部门。仲裁决议一经形成，各部门须无条件执行。预算内资金支出控制流程财务运控部开始审核同意不同意财务总监提出支出申请申请支出岗位结束部门负责人预算内开支？否是审核同意不同意资金支出预算外资金支出控制流程预算外资金支出控制流程总经理审核同意不同意财务运控部开始审核同意不同意财务总监提出支出申请申请支出岗位结束部门负责人预算内开支？否是审核同意不同意资金支出预算内资金支出控制流程全面预算管理制度6——差异分析与预算调整预算差异分析与调整：

1、执行信息搜集汇总：财务运控部负责跟踪、记录、分析月度预算的执行情况，主要从预算金额、预算项目方面进行控制、记录和监督，定期给各部门提供预算执行情况。

2、制定预算改进措施或调整方案:

（1）财务运控部组织各部门分析预算差异原因，组织会议讨论计划和预算的执行情况，制定改进措施；（2）财务运控部根据会议讨论和决议情况，编制《预算差异分析及改进报告》，为高层领导提供决策依据。预算差异分析报告内容包括：

①本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

②对差异额进行的分析；

③产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。（3）财务运控部负责将研究确定的预算调整方案，经总经理审批后，如调整预算总额超出原来预算总额需上报董事会批准；（4）经过批准后，调整方案方可实施，未批复以前仍执行原有方案。

3、计划执行奖惩：财务运控部对各部门经营计划和预算的执行结果提交人力资源部，应用于部门考核。预算差异分析与调整流程财务运控部开始各部门总经理办公会编制《总预算执行与差异分析报告》，提出调整建议结束提供事业部预算执行情况落实改进措施，或执行调整方案审批同意？审核同意？是否是否董事会上报《预算执行分析表》提供考核奖惩依据组织研究差异原因，提出改进措施或预算调整建议须报董事会否？是否经营工作会议管理制度

1、目的：经营工作会议主要目的是对各项业务经营状况和事业部日常经营管理情况定期进行总结、分析，找出存在的问题并提出解决办法。

2、参加人员范围：各事业部经理、各部门主管级以上人员。有时公司高层根据需要可扩大参加会议的人员范围。

3、会议频次：半年

4、会议议程：（1）经营工作会议由总经理（或临时委托他人）主持；（2）财务运控部说明经营期内经营情况和主要指标完成情况；（3）各事业部进行经营工作总结，总结成绩和失误，提出问题和需要解决的问题；（4）各部门主管级以上人员公开述职；（5）会议讨论研究存在的问题，提出改进措施；（6）会议对下一步主要工作和改进措施形成明确意见。

5、会议纪要：财务运控部负责对会议决定事项，形成会议纪要，下发有关部门。

6、跟踪落实：财务运控部负责会议决定事项的督办与落实，反馈执行情况。经营工作会议管理流程财务运控部开始进行会议前准备各部门总经理结束汇报本期经营成果编写经营工作会议决议总结工作，说明问题、公开述职主持经营工作会议主持确定改进措施，形成会议决议组织讨论研究存在问题和改进措施落实会议决议工作任务总经理办公会会议管理制度会议目的：对公司日常经营管理和执行董事会决议的情况进行分析，找出存在的问题并提出解决办法。会议召集：总经理办公会分为例会和临时会议，例会每月不少于2次，临时会议由总经理提议召开。所有会议议题由办公室负责征集，总经理确定。会议主持人：总经理办公会由总经理召集并主持；总经理因特殊原因不能出席时，由总经理授权人主持。参会人员：总经理办公会成员由总经理、副总经理、财务总监及其他高级管理人员组成，办公室主任列席会议。其他列席人员由总经理根据会议内容决定。会议通知：公司办公室应在会议召开前通知各位成员及应列席人员。会议决定：总经理根据参会人员发言对会议讨论事项做出裁决。会议程序：（1）由主持人宣布会议开始，由主持人或其指定的人宣读和介绍本次会议的议题；（2）对会议议题逐项进行讨论，总经理对相关事项做出决定；（3）所有议题讨论完毕后，由主持人宣布会议结束；（4）所有会议内容由公司办公室形成会议纪要。总经理办公会管理流程办公室开始是否需要临时会议？是否组织总经理办公例会参会人员征集会议议题总经理结束做好会议准备会议记录，编制会议纪要存档下发讨论会议议题主持会议主持形成会议决议落实会议决议工作任务通知临时会议结束内部审计管理制度总则内部审计对象内部审计程序重大事项监核内部审计管理1——总则目的：（1）加强公司的经营管理和业务监督，严肃财经纪律；（2）查错揭弊，改善经营管理，提高经济效益；（3）加强对公司各部门的监督与控制；（4）确保公司规章制度的切实有效执行，改善经营管理；（5）为公司的经营决策提供相对独立、客观的资料。管理职责：财务运控部为公司审计工作的具体执行者。（1）制定和不断完善公司审计制度、具体审计业务规范；（2）制定年度审计计划，上报总经理批准后组织实施；（3）定期按审计计划对公司的事业部各项经济业务工作进行审计；（4）接受公司高级管理人员的委托，对特殊经济事项等进行专项审计；（5）出具审计报告，发表审计意见，并对公司内部控制制度改进提出建议；（6）协调外部审计工作；（7）负责调查、处理公司内部各种涉及经济问题的检举信件；（8）对审计结果中反映出的重大问题，可先形成处理意见，然后提交总经理办公会讨论解决。内部审计管理2——内部审计对象财务活动及财务工作审计：（1）与财务收支有关的经济活动的规范性；（2）财务预算的执行和决算情况；（3）资产管理情况；（4）经营成果、财务收支等财务信息的真实性、合法性、效益性；（5）会计核算工作及财务管理工作的合规合法性，效率性；（6）各项财务规程执行的正确性；（7）各项业务活动的经济效益。公司内部控制制度审计：审计公司及各事业部经营、业务、计划、管理等控制制度的完整性、合理性、有效性和制度严格执行的规范性，控制经营风险，堵塞管理漏洞。（1）对公司事业部内涉及物流、资金流控制的关键岗位分工和人员职责安排、委任进行审计，确认符合内部控制要求；（2）对公司各职能部门内部关键岗位分工和人员履职情况进行审计，确认符合内部控制要求；（3）审计财务开支、人事、采购、经济等事项的审批程序是否规范健全。经济业务活动审计（1）对公司的基本建设投资、重大的设备更新等项目的工程成本及投资进行审计监督；（2）对事业部采购等重要经济合同、契约签订的审计；（3）联营、合资、合作企业和项目投入资金、财产使用及其效果的审计；（4）对公司各项经济活动程序及实际履行情况进行审计；（5）对公司人力资源管理工作进行审计；（6）对公司各项年度计划及年终考核完成情况进行审计。离职审计:部门负责人、关键业务岗位人员在职期间履行职责的情况和工作交接情况，任期内经济责任审计。其他交办审计事项：总经理办公会决定的专项审计事项。内部审计管理3——内部审计程序一、制定公司年度内部审计计划：

1、审计计划的制定：财务运控部组织制定公司的《年度内部审计计划》，明确重点审计的部门、重点审计的项目、预计审计时间、重点审计方案等。上报财务总监和总经理批准后组织实施。

2、审计计划的调整：年内由于经营环境、业务情况等因素的变化而需要调整审计计划的，由总经理直接通知调整审计计划，或由财务运控部提请调整审计计划。二、内部审计立项：根据批准的《年度内部审计计划》，财务运控部按时间进度制定《内部审计实施方案》，包括审计对象、内容、各项工作执行的时间表、项目责任人和人员配备，报立项审批人申请审计立项。由财务总监和总经理进行审批，批准审计项目的责任人。项目立项后，财务运控部向审计对象发布审计通知书。三、内部审计执行1、内部审计前期准备财务运控部进行前期准备工作，包括资料准备、人员配合以及工作安排等。如果需要可以对被审单位有关人员就审计配合或资料提供予以培训。

2、内部审计：

（1）审计项目管理：审计人员必须严格按时间进度要求开展审计工作，不得擅自拖延或改变审计时间，影响正常经营活动。如遇到被审单位配合不力，或审计中发现新的问题需要扩大审计范围，而须延期审计时，需要及时上报财务总监和总经理；对导致审计延期的责任人，须上报在审计决定中统一作出处理决定。

（2）审计项目保密管理：内部审计过程如果需要对涉及有关业务商业、技术机密的，审计人员要取得总经理授权，办理书面《授权书》，经总经理签字，并向被审部门出示。内审过程的所有资料由审计人员专责统一归档，任何人员不得擅自保留，对所有接触的业务、财务信息，审计人员要对内、对外严格保密，只能通过审计报告渠道，唯一汇报给总经理和总经理指定人员。擅自泄漏经营信息的，将根据情节的严重性给予处分，必要时追究其法律责任。内部审计管理3——内审程序（续）

3、编写内部审计报告草稿（1）现场调查完成后，审计人员编写审计报告初稿；（2）与被审计部门就初步结论进行沟通。被审计部门首先对事实和数据是否符合实际情况可提出补充意见，经审计人员查明后修改或补充；被审计部门还可以对审计报告的法规依据、处理建议的内容也可以提出不同的看法，审计人员可以采纳或修改报告结论；（3）报告草稿上报：与被审计部门就初步结论沟通后，应根据结论形成审计报告草稿报财务总监和总经理。

4、审计报告定稿财务总监负责对审计报告草稿进行重点复核，对重大的会计、审计问题可与被审计部门负责人交换意见，交换的范围仅限于澄清事实而非对审计结论的讨论。在复核中如发现事实未清或有其他不妥之处应责成审计人员尽快予以补充落实。如审计报告草稿没有不妥之处则要求审计人员提交正式《内部审计报告》。审计报告要求事实清楚、数据确实、依法有据、结论恰当。

5、审计报告报送：审计报告经财务总监签署意见后，报总经理批准。

6、下发存档：经总经理批准后，财务运控部负责抄送被审部门，并负责报告存档工作。四、内部审计结果的处理1、内审申诉：如被审计单位对审计结果表示异议，可向总经理提交《申诉报告》，具体阐述对内审结论持有的异议和原因（包括对审计依据的置疑、对审计工作方法和程序的意见、客观因素的影响等）。

2、内审仲裁：总经理审议申诉报告，根据实际情况决定是否召开由总经理、财务总监、财务运控部部长、审计人员、被审计单位参加的仲裁听证会，或总经理办公会研究。最终由总经理决定是否直接指定人员对有关问题进行复审。裁决不再进行复审时，认定原内审报告结论的，内部审计程序结束；裁决需要进行复审时，不认定或不完全认定原审计报告结论的，须安排审计人员对被审单位进行复审。3、内审决定：公司总经理办公会依据审计人员的《内部审计报告》结论和相关处理建议，形成审计决定。审计决定对责任人的处理结论和对管理制度的改进建议，下文执行。内部审计计划管理流程开始同意？是否制定内部审计年度计划总经理财务运控部财务总监按照计划，进行内审立项申请同意？同意？同意？下达内审通知批准项目负责人是否是否是否内审对象内部审计执行流程内审通知书内审实施方案内审年度计划收到内审通知内部审计执行管理流程需要对审计对象培训？内部审计准备工作总经理财务运控部财务总监需要不需要内审对象内部审计计划流程提供内审所需资料，配合内审进行内部审计配合事项培训进行内部审计编制内部审计初稿对内部审计初稿提出修改意见形成初步结论，编制报告初稿是否复核同意？是否同意？编制内审正式报告内审报告送达存档结束开始内部审计方案变更管理流程总经理财务运控部财务总监内部审计过程发现需要调整方案是否同意？是否同意？提出调整方案是否同意？是否同意？执行调整方案开始按原方案审计结束结束内部审计管理4——内部重大经济事项监核1、重大经济事项监核范围和权限财务运控部审计人员依照总经理和财务总监的要求，参与事业部招标采购、重大金额日常经营事项、重大合同等重大经济事项的业务决策程序，监核决策过程，对决策程序及决策依据的合法、有效性发表意见；但审计人员不得发表决策性意见。2、重大经济事项监核意见呈报审计人员在相关决议文件上签署重大经济事项监核的监核意见，并向财务总监和总经理明确陈述监核结论。3、监核意见的处理如审计人员认为该项业务决策程序或决策依据不符合公司规定，有损公司利益或涉嫌违法的，则该决议暂时不能生效，等待公司财务总监、总经理检查确认。经财务总监、总经理检查确认认为可以生效的予以放行。经财务总监或总经理检查认为存在严重违反公司规定，不能生效的，该项决策不生效。如果认为存在违法乱纪、贪污腐化行为的，进行专案调查。内部重大经济事项管理流程开始总经理财务运控部财务总监参与并监督重大经济事项决策过程提出内部重大经济事项监核要求提出内部重大经济事项监核要求审核重大事项决策程序、资料和记录决策生效是否生效？是否同意生效？是否同意生效？决策不生效，调查责任，追究问题结束事业部领导班子选拔任命与述职管理制度总则选拔任命管理选拔任命流程述职管理总则目的：加强事业部负责人的选拔任用管理，强化公司对事业部的指导，保证各事业部负责人有效地开展工作，充分发挥其应有的作用，促使各业务单元高速有序增长，特制定本制度。原则：本制度以充分授权、尽职尽责、及时反映为原则，同时遵循国企人事管理中“党管干部”的一般原则。管理范围：

事业部正、副经理选拔范围：原则上从公司范围内选拔。经公司总经理办公会决定也可以从市场上招聘。任职资格：

1、具有事业部业务领域的专业知识技能，熟悉业务领域的行业特点，具有一定的市场开拓和经营能力；

2、认同公司文化，工作责任心强；

3、具有较强的沟通协调和团队工作能力，善于与他人合作共事，保持良好的团队工作氛围，引导团队达到组织目标；

4、具有一定的计划和执行能力，善于安排工作与合理授权，激励和考核下属，引导部属完成任务。事业部领导班子选拔任命管理提名权限：

1、事业部经理：由总经理提名，总经理办公会讨论通过；

2、事业部副总经理：由事业部经理提名；总经理办公会讨论通过。

选拔任命流程：

1、提名：事业部负责人岗位的空缺，由公司总经理提名候选人。事业部副职空缺，由事业部经理提名；

2、考察：由人力资源部进行候选人任职资格的考察，征求党组织意见后提出考察建议呈交总经理办公会审议；

3、审批：人力资源部准备候选人审查资料，总经理办公会审议；

4、发布：审批通过后，发布任免公告；

5、任免谈话：任免公告发布后三个工作日内，总经理与入职人进行任免面谈，提出任职目标和要求；

6、工作交接：任免对象一周内完成工作交接。事业部正职对空缺事业部正职提名候选人候选人的任职资格进行考察事业部领导班子选拔任命流程开始人力资源部进行任免面谈总经理考察建议总经理办公会对空缺的事业部副职提名候选人同意?否是发布公告进行工作交接结束党委意见附注：总部各职能部门领导选拔参照本流程执行事业部领导班子的述职管理述职对象：公司总经理述职组织部门：总经理办公室参与人员：总经理、经营班子成员、事业部负责人、人力资源部门人员，记录人员。述职档案管理：述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议由人力资源部负责保管，作为对述职人员考核与奖惩的依据之一。述职安排：述职分为定期述职与临时述职。定期述职：指事业部负责人在规定时间向总经理汇报任职情况。述职内容：事业部正职述职内容包括任职单位的经营管理现状、个人履行职责的情况、重大事项汇报。事业部副职述职主要包括个人履行职责的情况、重大事项汇报。事业部领导班子的述职管理（续）定期述职分为月度述职、半年述职、年度述职，月度述职仅当面述职，半年述职与年度述职除本人当面述职外还需要呈交书面报告。月度述职仅向总经理述职。半年述职不进行评议。年度述职需要对述职人员进行评议，形成评议意见并将述职评议意见向述职人反馈，并监督其执行。当面述职的由总经理办公室组织安排。临时述职：指在事业部负责人就所任职单位突发重大事项向总经理汇报并请示处理办法；事业部负责人应总经理的要求向其汇报情况。事业部年薪管理总则年薪构成年薪发放绩效归零与风险抵押金事业部年薪管理1——总则目的：为了激励事业部积极努力完成年度经营管理目标，不断提高企业的经济效益，保证公司业务单元的健康发展。管理范围：事业部正、副经理基本原则：1、激励引导关键人员的原则；2、经营者利益与企业经营成果挂钩的原则；3、激励与约束相结合的原则；

4、先考核后兑现，个人的收益必须和岗位业绩相结合的原则；管理职责：（一）总经理办公会1、审批事业部年薪激励的基本政策制度，并监督落实；2、确定年薪人员的基本年薪和年薪总额基数；3、审核、批准事业部年薪人员绩效年薪总额。（二）财务运控部1、事业部经营报表的收集、审核、核实；2、负责根据人力资源部的年薪工资表发放年薪。（三）人力资源部

1、制定和完善事业部年薪激励的基本政策制度，上报审批后组织实施；

2、负责按照总经理办公会确定的年薪总额和考核结果，核算相关人员的日常基本年薪和年终绩效年薪。事业部年薪管理2——年薪的构成与发放年薪构成：年薪收入＝基本年薪＋绩效年薪。数额由年薪基数确定。年薪基数：按照不同岗位的价值、企业经济效益水平、企业经营规模及支付能力，确定年薪制各岗位的年薪基数。年薪基数的具体数额，由总经理办公会批准。基本年薪：基本年薪是事业部领导的基本生活保障基本年薪＝年薪基数×30％绩效年薪：绩效年薪是根据企业的实际经营成果,给事业部领导的绩效报酬。绩效年薪跟企业绩效考核结果挂钩绩效年薪＝岗位年薪基数×70％×个人考核系数个人考核系数=个人年度考核评分/100年薪发放：基本年薪按月平均发放，绩效年薪兑现方法为：1、绩效年薪的90%在年度考核结束后30日内以现金形式支付；2、绩效年薪的10%作为风险抵押金缴存财务部门，直至风险抵押金总额累计达到基本年薪的10倍时不需要再交纳。事业部年薪管理3——归零条款与风险抵押金绩效年薪归零条款：事业部在年度经营过程中发生的以下事故、事件，对公司造成损失的。(一）绩效年薪归零事故：是指事业部在经营过程中发生了重大经营失误或者重大安全事故等给企业造成了巨大经济损失。压缩机事业部绩效归零事故定义：质量事故经济损失乘以2冲抵业务利润，不记入归零事故。其他原因导致直接或间接经济损失在20万元以上、造成停产在5天以上的事故。

CNG事业部绩效归零事故定义：直接或间接经济损失在10万元以上、造成停产在5天以上的事故。固废事业部绩效归零事故定义：直接或间接经济损失在10万元以上、造成停产在5天以上的事故。（二）绩效年薪归零行为：

1、有通过弄虚作假、修改经营数字等方法获得绩效提升的行为；

2、有贪污腐化事件。风险抵押金（一）设立目的：为了保证事业部经营者的稳定性，公司在与相关人员签立《保密协议》和《竞业禁止协议》的同时，为年薪人员设立风险抵押金；（二）抵押金管理：事业部经营者缴纳的风险抵押金由财务运营部专户存储，未经批准不得支用。事业部经营者离任经审计后，其累计交纳的风险抵押金在扣除罚额