全面预算管理

全面预算管理

南大会计系副主任、教授、博导

内容提要：预算管理的基本概念预算管理中存在的问题预算管理的组织体系和管理模式（集团）预算的编制预算的执行与控制将预算纳入绩效考核体系（项目基础公司)企业生存风险——短命企业与长寿企业荷兰学者研究，日本和欧洲12.5年。美国62%的公司不到5年，超过20年的只占10%，只有2%能存活50年。壳牌石油公司调查，500强的平均寿命40-50年。中国大公司平均寿命7-8年，中小企业3-4年。国外家族企业一般为23年左右。能延续到第二代的为39%，第三代的为15%。合资企业失败率也较高。相关的研究都证实在30-50%。

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”企业失败的原因分析：理论综述组织生存因素理论行为惯性理论组织衰退与死亡因素理论权力配置理论内控失效理论文化冲突理论现金流量理论自生能力理论

内控案例—“亚细亚”

亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅7个月时就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税税1315万元，1年就跨入全国50家大型商场行列。到1995年，其销售额一直呈增长趋势，1995年达4.8亿元。1993起，郑州亚细亚集团（简称郑亚集团）以参股的形式投510亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布全国各地的“仟村百货”。

亚细亚一年一度的场庆花费都超70万元；集团某股东从郑亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余500万元商场帐面和收据显示是“工程款”；集团另一个股东1993年借定商场57万元，也无人催要；1997年，郑亚商场管理费用就高达18.6亿元。

郑百文的的决策失误1996年上市时，负债比率已高达68．9％。上市后大规模扩张，1997年资产增长60％，权益增长25％，负债比率达88％。1998年配股1.47亿，投入网点建设2.7亿，销售下降56％，负债比率达98％1999年,负债比率高达134％，出现了资不抵债的财务危机。一、基本概念预算管理的应用情况预算管理的作用预算管理的原则

50年代以来，预算管理方法写进了教材，预算管理成为绝大多数企业正常经营活动过程中必不可少的管理工具。70年代以来，国外把关注的焦点集中在预算方法运用行为及其对组织行为的控制效果方面。80年代以来，提出了在企业整体价值链分析基础上的预算管理的新思想。

1987年美国某机构对400家大型公司的调查，商业银行、人寿保险、各种金融财务机构、各种服务机构、医疗机构、批发和零售商、交通运输企业、公用事业公司等运用预算管理的比例都在90%以上。1997对江苏115家企业的问卷调查，有85%的企业不同程度地运用了预算管理方法。而在2000年我们对58家国有大中型企业的调查中发现实行预算管理的比率达到100%。预算管理的内容和企业比例

预算管理内容 采掘业 制造业 建筑业 流通其他行总体比利润预算 100% 100% 100% 100% 71%93%生产成本预算 100% 89% 67% 57% 59%管理费用预算 100% 100% 100% 89% 86% 96%财务费用预算 82% 89% 100% 74% 29% 79%销售量预算 55% 89% 67% 74% 14% 67%资本性支出预算 64% 78% 33% 47% 43% 59%存货预算 73% 67% -47% 50%应收账款预算 55% 67% 67% 47% 48%现金预算 55% 39% 33% 21% 29% 36%应付账款预算 45% 28% 0% 32% 28%2、预算的作用明确目标。取决于与目标管理的关系。沟通和协调。取决于预算编制模式（参与制和指令制）。评价和控制。取决于绩效考核模式。

预算管理作用重要性排序

（最重要的项目序号为1，最不重要为9）重要性排序 作用描述 平均序号

1 明确目标 2.6 2 成本控制 4.3 3 完成上级任务 5.2 4 实施奖惩的依据 5.5 4 资金调度 5.5 6 激励下级单位努力 6.5 7 协调供产销活动 7.8 8 沟通信息 8.1 9 发现未来的困难 9.03、全面预算管理原则围绕目标管理。体现公司长期战略目标和短期经营目标的要求，并围绕目标来展开。全面性。涵盖全部活动、所有部门和全员。全面预算应当涵盖公司全部经营活动及各项工作。严肃性。预算一旦制定，原则上不得随意调整或增加，形成刚性约束。一致性。各级预算单位目标的实现和集团整体目标的实现。

预算指标的松弛度较大，需要合理确定预算数字预算的过程性控制缺乏，且预算随意调整现象严重，这与没有将预算控制与信息系统控制有机结合有关；对预算执行结果的考核不严格，这与没有将预算责任与预算权利统一起来有关

预算全面性的调查：许多企业的预算管理还是不完善的，距离“全面预算”还有一定的差距。例如有占总数一半甚至更多的企业没有把存货预算和现金预算等内容纳入自己的预算范围，不做销售预算和资本性支出预算的企业也达到三分之一以上。甚至有一些自认为已经实行全面预算的单位，预算管理的覆盖面也没有涉及全部经营活动。三、预算管理的组织体系组织设置原则：预算决策组织、监控组织和执行组织分离；权责统一。预算决策层：董事会、预算委员会、经理办公会预算监控层：管理部或财务部（归口管理部门）预算执行层：各职能部门和所属单位、项目单位预算委员会主要职责拟订预算的目标、政策；制

定财务预算管理的具体措施和办法；审议、平衡财务预算方案；组织下达财务预算；协调解决财务预算编制和执行中问题；组织审计、考核财务预算的执行情况；督促企业完成财务预算目标。归口管理部门的职责在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责：组织企业预算的编制、审查、汇

总、上报、下达、报告等具体工作；跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理

的措施和建议。

预算模式财务控制特征集中型预算管理模式①母公司是企业集团预算的编制者与下达者，自上而下；②分部不参与预算编制，只是预算执行主体；③预算具有综合性，类似于全面预算详细而具体；④母公司负责对分部预算的考核与监督。分散型预算管理模式①母公司以控制公司身份出现，自下而上地编制预算；②母公司在预算管理中的主要任务是确定预算目标，即短期财务目标；③母公司负责资本竞价管理，审定资本预算逼供内分配资本；④母公司负责对子公司的预算考核与业绩评估。折中型预算管理模式①母公司作为战略筹划者，制定母公司和集团的战略目标；②根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策；③自下而上编制预算，强化对下属预算的审批权；④重点审核各子公司的业务预算，对获准进行的业务预算进行全方位监控；⑤加强对各子公司预算执行情况的评估与考核等。项目预算的控制机制集团公司——项目预算集团公司——分部——项目预算案例：中原研究院的预算组织预算管理决策层：最高决策委员会预算管理咨询层：财经委员会、战略委员会、人力资源委员会、科技发展委员会。财经委员会对全面预算进行总体性审核和全局性把握。预算归口管理部门：院财务部专业管理部门：财务以外的职能部门预算管理责任部门：院本部相关部门、子公司及有关部门四、预算的编制确定预算项目（预算结构）选择预算编制起点设计预算编制流程确定目标分解方法选择预算指标确定方法全面预算结构公司推行的全面预算包括经营预算、资本预算、财务预算四部分组成。预算编制顺序：业务经营预算——资本预算——财务预算——按照各部门单位所承担经济业务的类型及其职责权限，编制不同项目的预算。预算体系经营预算包括销售预算、生产预算、采购预算、项目成本预算、期间费用预算等。资本预算包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券性投资预算、科研开发支出预算。财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计利润表等形式反映。2、选择预算编制起点以销售预算为起点以利润预算为起点（1）以销售为起点预测销售：销售部门：编制销售预算：生产部门：编制生产预算管理部门：编制期间费用预算财务部门：编制利润预算和现金流量预算（2）以利润为起点的预算母公司确定子公司的利润预算数并下达子公司预算利润数=子公司净资产*期望投资报酬率预算利润数=子公司上年实际利润*（1+利润调整系数）子公司就母公司初拟的利润目标进行协商子公司根据母公司正式下达的年度利润指标编制预算母公司汇总各子公司预算编制全公司预算案例

据对美国HONCompany实地调查，该公司预算编制顺序是：由产品销售部门制定销售预算；将销售预算转换为生产及配送计划；为生产、分销和管理部门编制成本费用计划；汇总各部门和分厂的预算，并将结果与公司的战略计划加以比较；

编制整套的预算表向母公司报告。3、设计预算编制流程

某公司的预算编制程序：上下结合、分级编制、逐级汇总下达目标。公司董事会根据公司整体发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，于每年9月底前提出下一年度公司的利润或费用目标，合理分解后下达至公司各部门单位。编制上报。各部门单位按照董事会下达的利润或费用目标和政策，按照事先确定的预算项目和格式，并结合本部门单位自身实际以及预测的执行条件，编制本部门单位详细的预算草案。有关技术经济指标应经过本公司技术部门审核。编制好的预算草案应于10月底前上报公管办。审查平衡。公司公管办会同财务处对各部门单位上报的预算方案在预算管理委员会的授权范围内进行初步审查、汇总，提出综合平衡意见，并反馈给各部门单位予以修正。在审查、平衡的过程中，预算管理委员会应进行充分协调，并提出最终的调整建议。

审议批准。公管办在各部门单位修正、调整预算的基础上，编制公司全面财务预算草案，并报预算管理委员会讨论。对于不符合公司整体发展战略或者利润目标的预算项目，预算管理委员会可责成有关单位进一步修正、调整。在讨论、修正的基础上，公管办正式编制公司全面预算方案，提交预算管理委员会审议批准。下达执行。公管办对预算管理委员会审议批准的年度预算方案，应当在每年12月底前下达到各部门单位。小案例：某集团公司预算编制流程

集团公司董事会提出年度预算目标并经特别顾问委员会咨询——财务部分解并下达各子公司经营和发展目标——子公司编制年度经营计划和财务预算，经董事会审议——集团公司财务部对子公司经营计划和财务预算进行审查、汇总、协调——集团公司董事会审批——下达子公司执行案例：中原研究院的预算编制预算大纲的编制子公司预算的编制和审核院本部预算的编制和审核院总预算的编制和审核（一）预算大纲的编制预算大纲的制定权限：最高决策委员会内容和分工：（1）上一年度前三季度预算执行情况回顾与分析（财务部）（2）本年度预算编制的基本要求和方法；（3）预算年度宏观经济分析和行业态势分析（发展策划部）（4）集团中长期规划提要（发展策划部）（5）下一预算年度经营指标预测（各子公司和财务部）

预算大纲的讨论：院财务部汇总—财经委员会召集各子公司负责人和相关部门讨论经营指标预算大纲的审定：财经委员会根据讨论意见审核，并提交最高决策委员会审定，然后召开预算布置大会，下发预算大纲。（二）子公司预算的编制与审核编制：子公司编制经营预算、资本预算和财务预算。初步审核：院财务部对子公司预算草案初步审核。评价：发展策划部进行战略评价、职能部门进行专业评价，院财务部根据评价意见修改，并提交财经委员会。评审：战略委员会就资本支出的战略一致性进行评审；技术委员会就技术领域的各项预算合理性进行评审；人力资源委员会就人力资本支出合理性评审；之后财经委员会进行全面评审。审定：委员会意见提交最高决策机构审定。（三）院本部预算的编制和审核包括资本预算、费用预算和财务预算。院财务部组织各职能部门编制草案。专业委员会进行评审。财务部根据评审意见进行修改，提高最高决策委员会审定。（四）院总预算的编制和审核职责：院财务部汇总本部及子公司预算编制，并进行整体资产结构、盈利能力变动和财务安全性分析。审核：财务部将汇总预算和分析报告提交专业委员会审核，并根据审核意见修改。审定和签发：财务部将修改后的总预算提交最高决策委员会审定、签发。4、预算目标分解倒挤法即首先把不确定因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标。固定比例分配法该法充分考虑了企业内部各级责任单位以往在实现企业预算目标时的贡献能力大小，并以此为基础确定一套固定的分配比例，据以将已确定的整体预算目标按比例分解、落实。

基数法即以各级责任单位与个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，并预测预算期发展速度进而分解、确定预算目标。自主申报法即由预算委员会召集各级责任单位代表，在说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人代表根据自身实际能力大小与实际状况自主申报其愿意承担的份额经过预算管理委员会修正、协调后分解预算目标。将公司管理成本分配到分部的原因调查

美国加拿大澳大利亚提醒注意间接成本存在152鼓励节约使用总部服务244监督总部控制成本33让分部产生独立意识31正确计量基层成本1评价利润中心业绩需要25、预算指标确定预算方法大企业小企业以生产量为预算出发点26%42%以销售量为预算出发点50%43%以目标利润为预算出发点58%40%滚动预算8%9%弹性预算8%6%零基预算5%1%

预算类型编制方法适用范围固定预算根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平编制一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目,如折旧费用等弹性预算在成本费用习性分类的基础上，根据可遇见的业务量，以量、本、利之间的关系为依据编制一般适用于与企业业务量有关的成本费用、利润的项目滚动预算将固定预算期划分为不同期限，对于较近的期限制订较为详细的预算，对于较远的期限只确定一个大致的预算额，随时间推移和市场条件变化而自行延伸适用于经营环境变化较大的企业，例如月度补充预算零基预算对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，也适用于对间接费用的管理案例：杜邦尼龙的革命尼龙是杜邦实验室在20世纪30年代发明的。50年来尼龙一直是杜邦公司的支柱产品，尼龙部门的营业额占全公司11%，雇员人数占全公司17%。1991年杜邦尼龙在全球竞争力下降，其营业额与上年持平，利润下跌。但尼龙部门的员工习惯于在企业内领先的地位，对需要变革的现实拒绝接受。1992年，杜邦公司更换了负责纤维部分的总经理，新领导制定了力主变革的“世代大计划”，对尼龙部采取下列行动：

(1)统一认识——“一家健康成长的公司比长期业绩平平、冗员充斥、没有效率的公司要好得多”。领导班子中谁不支持变革就离开。(2)重新评价计划中的800项行动，其中有160项与变革目标不符，被取消，共节约1400万美元。(3)大幅减少无效率的支持性工作，解雇职工4000人(原有职工23000人)。(4)对26处大型生产工厂，检验是否符合最好的运行标准。结果数家工厂被缩编，一处工厂被关闭，生产作业大幅改善。

(5)各单位代表对尼龙部如何发展，举行创新讨论，提出400多件创新构想。(6)组织结构改变，由原来各单位各自(重复)发展自己的尼龙半成品、轮胎、地毯、纺织品，上级职能管理(科研、人事、工程等)横架其上，改变为“整合式事业模型”，全尼龙形成一个整体，满足世界各地顾客的需求。经过以上变革，1993年杜邦尼龙实现4亿美元的净现金流入，基本达到变革成功。6、应注意的问题预算编制不再只是编制财务预测报表，各部门还需要根据公司战略规划编制相应的运作计划和预算；预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标；预算编制不再只是年初的工作，它应当起始于上年度的年中，从6月初编制下年度公司战略规划及战略行动方案，至12月底对预算方案达成一致，这些工作都属于预算编制；预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员；预算不再是僵化的、一成不变的事物，企业应该在一年中适当的时候进行调整。五、预算的执行与控制预算执行的保障体系预算执行过程中的调整预算控制信息反馈与预算分析1、预算执行保障体系预算的分解下达和指标释义原则：可控性、公平性责任核算和责任报告体系的建立预算责任制度的建立共享信息平台和顺畅的信息沟通尊重预算的企业文化氛围责任中心体系成本中心——负担成本预算指标费用中心——负担期间费用预算指标利润中心——负担营业预算、成本费用预算和利润预算指标投资中心——负担利润预算指标和资本支出预算指标2、预算调整（1）预算调整的条件

年度目标和预算计划指标值一经通过，原则上不得调整。可以申请调整的情况是：国家政策发生重大调整；发生不可抗力，如地震、水灾等；集团公司内部经营组织、经营方式、经营目标发生重大调整；其他客观因素引起的经营变化等。

（2）预算调整程序申请：预算管理部门。涉及财务预算调整，应同时向财务部门申请。预算管理部门也可以根据对子公司预算执行情况的分析提出预算调整方案审查。预算管理委员会。下达。预算管理委员会。

（3）预算调整审查原则预算调整事项不能偏离公司发展战略和经营目标；预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；预算调整的重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。3、预算控制权限划分与授权批准。审批主体和审批权限设置：预算内外有别。审批流程设计与优化。归口管理。人机联动。预算管理系统，强化过程控制。预算反馈。进度报告和责任报告。预算分析。月度分析和年度分析。六、把预算纳入绩效考核体系预算考核的内容：预算完成率和预算松弛度（预算偏差率）基于项目的绩效考核模式1、项目基础公司的考核体制三级考核体制：公司对部门进行考核；部门对项目组进行考核；项目组对个人进行考核。两级考核体制：公司对部门和项目组进行考核；部门或项目组对个人进行考核。不管选择哪种考核体制，公司都必须对部门或项目组内部的考核制定统一的原则、政策和标准，以避免出现考核不公的现象出现。项目公司的特殊性项目是相关对立的活动和管理对象，基本上能够独立完成盈利所需要的基本活动，考评也可以单独来进行；项目活动是部门活动的主体，但项目评价并不能替代部门评价；对项目和部门可以单独评价收益或盈利指标，并以收益或盈利指标为主导性评价指标；项目收益还不是真正的利润指标，没有扣除公司组织和管理所发生的共同费用的收益概念。指标设计的基本原则指标的设计要体现项目的性质和部门的功能特征。既要关注项目业绩，又不能忽视部门履行职能的情况；以项目收益指标为主，财务性指标与非财务性指标相结合；项目考评指标和部门功能性考评指标相区别又相结合；年度指标与年内日常考评指标相区别。日常考评主要是以关注“过程”或“活动”为主的考评，以“结果”为主的绩效考评一般应当在年终时进行。绩效考评指标体系三个层次：单个项目考评指标部门日常考核指标部门年度考核指标（1）单个项目考评指标应以项目收益为主，体现财务指标与非财务指标的结合。项目考评指标实际上应该包括三类：项目收益、项目财务指标和项目非财务指标。项目收益。绝对数的“项目收益”指标：“项目收益=项目总收入–项目直接成本”；相对数的“项目收益实现率”指标：“项目收益实现率=实际项目收益/预算项目收益”。不可控的间接成本是否纳入项目考核指标之内？项目财务指标。应主要围绕项目的现金流量展开。项目非财务指标。如：项目工作量、项目工作质量、项目实施过程中的安全性指标。（2）部门日常考核指标两种思路：一是内含项目评价指标的完全指标设计思路；二是部门功能性的指标设计思路。采取第二种设计思路的理由：（1）日常考核实际上是“偏重过程类”的考评；（2）项目的完成情况是对项目考评的主体，实际运作时最好在日常考核体系之外单独设计和运作；（3）很多项目实际上是难以在短期内完成的，季度考核项目通常也是难度较大的。

财务指标类指标：部门间接费用预算实现率、部门季度现金净流量

、存货占用额指标。重大费用项目（诸如招待费、通讯费、会务费等）可单独考核。非财务类指标：以“制度执行情况”为主来设计考评的具体指标。（3）部门年度考评指标涵盖部门全部的项目和功能。分两部分来设计：项目汇总指标。以全部项目收益额或项目收益预算实现率指标为主，附之以全部项目现金流量等财务指标。功能评价指标。应包括财务指标和非财务指标两类：财务指标以“部门年度间接费用预算实现率”

来设计；非财务类指标以“制度执行情况”为主设计。功能性评价指标的评价结果可以按照4个季度考评得分的平均分计算。考评计分方法A、项目考评得分项目考评得分=主体指标考评得分*70%+调整指标考评得分*30%主体指标的考评得分=项目实际收益/项目预算收益*100或：=项目收益实现率*100调整指标按百分制设计指标权重，并以计划预算数作为考评基数，再根据项目实际运行结果计算确定考评得分。

B、部门日常（季度）考评得分按照百分制和指标权重来设计，并根据实际运行结果来计算考评得分。C、年度考评得分年度考评得分=项目考评得分*70%+功能考评得分*30%年度项目考评得分与单个项目考评得分计算方法相同。功能考评指标按照4个季度考核得分的平均分计算年度考评得分。3、控制预算松弛（偏差）

在预算的编制过程中，下级的主要目的在于借助企业目标达成个人目标，当上级管理者通常用预算指标作为业绩考核指标时，下级人员作为预算执行者为了顺利完成预算，同时规避未来的不确定性风险，往往倾向于通过对其掌握的信息进行一定的加工或剪裁，制定较为宽松的预算目标，实现自身利益的最大化。这种现象就是“预算松弛”。真实诱导预算法

联合确定基数法：该模型认为：在通常情况下，以代理人为主确定基数要优于以委托人为主确定基数。较为理想的办法是将基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，先由委托人提出一个基本要求，然后由代理人自己报出—个数，并以代理人的意见为主确定基数。委托人防止代理人低报的有效手段是奖励约束机制：代理人报的数越接近实际生产能力，奖励越多；越低于实际生产能