优秀的部门经理-从中间力量到中坚力量课件

优秀的部门经理从中间力量到中坚力量你听到的 留住5%你读到的 留住10%你看到的 留住20%你讨论的 留住40%你力图实施的 留住70%你教授的 留住90%行政(自我工作管理)能力1、时间管理与排定2、目标与标准设定3、计划与安排工作沟通(与人沟通协调)能力

4、倾听与组织讯息5、给予明确的讯息6、获得正确的讯息督导(建立工作团队)能力

7、训练教导与授权8、评估部属与绩效9、行为规范认知(思考清晰缜密)能力

10、问题确认与解决11、决断与风险衡量12、清晰思考与分析MAP(管理才能评鉴)测评的经理人12项能力与亚洲其它国家和地区相比，中国经理人的12项关键管理能力的平均分数（48％），高于菲律宾经理人（34％）马来西亚经理人（32％）印尼经理人（27％）与西方国家相比，中国经理人的12项关键管理能力平均分数则偏低：澳洲经理人为51％加拿大经理人为55％美国经理人为56％英国经理人为57％派瑞建议中国的管理人应朝下列方向努力，才能提升自己为世界级的领导者： 一、以成人对成人的方式和部属互动 二、经常给予部属诚实的回馈 三、让绩效评估成为双向沟通

四、学习与教导倾听技巧

五、授与部属一些领导的责任

派瑞的建议1.3什么是领导者？领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。控制复杂化统治者帮助简单化加速器让活泼型统筹起来学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的名字“晴天朋友”和“雨天朋友”做好计划，并切实执行让和平型振奋起来尝试新鲜事物尽量获得热情学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝开始行动让完美型快乐起来不要自找麻烦关注积极面不要花太多时间计划放宽对别人的要求1.6部门经理核心能力变革领导目标/方向设定培训授权有效沟通赏罚分明1.7新经理上任秘籍开始你的新工作之前，决定你要达到的目标起初的时间花在你的员工身上从容不迫地处理事情，事情的解决不会永远一帆风顺在没有准备好以前不要表明自己的真实目的首先将精力集中在处理重要事情上不要将所有时间花在分析你应当做什么事情上积小胜为大胜如何确保首战告捷布置一项最基本的任务，确保3个月内获得成功确认你在领导这次“战斗”永远别提你个人的功劳，相反尽可能多地点名表扬集体中的员工告诉大家必须保守秘密如果发现所选目标只是个幻想，应立即放弃即使失败了，也未必是坏事情，看到你的作为所带来的正面影响庆祝胜利SMARTER目标Specific MeasurableAttainable(Agreed)Realistic(Relevant)Time-basedExcitingRivalry特定的可衡量的可获得的（双方同意的）现实的（相关的）有时间限制的鼓舞人心的有竞争力的2.4目标设定的窍门制订符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源确定目标完成的日期正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达设立目标的七个步骤2.6分清轻重缓急DOITNOWDOITLATERDELEGATEDON’TDOIT稍后做65-80%15%授权<1%不做立即做20-25%时间管理方法建立目标每天做时间计划，编排优先次序定下期限请别人帮忙学会说“不”改善技巧，排除打扰“清净一小时”处理好文书工作(归档、执行、传阅、废弃)有序排列、摆放物品和文件今日事今日毕3.1什么是团队？什么是团队？是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者任务导向型团队导向型问题导向型会做，能做知道为什么要做很重要，所以做行为技能知识价值观自我定位需求人格特质是我该做的我要做生来就是做这种事团队组建的两个工作重点形成团队的内部结构框架建立团队与外界的初步联系如何帮助团队渡过成立期宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标(展现信心)提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识、领导风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁第二阶段动荡期(Storming)建立等级次序期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击障碍开始消失，人的本性开始显露小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神、如何帮助团队渡过动荡期最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范(以身作则)调整领导角色，鼓励团队成员参与决策、领导风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁第三阶段稳定期(Forming)人际关系由敌对走向合作憎恶开始解除，关怀态度沟通之门打开，相互信任加强团队发展了一些合作方式的规则注意力转移，意识到他人的贡献工作技能提升，并接受差异建立工作规范和流程，特色逐渐形成乐于实验和吸取经验领导风格—指导型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少如何带领高产期团队变革：随时更新工作方法与流程团队领导行如团队成员而非领袖通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就领导风格—授权型行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少4、1掌握上司的心理自尊心强依赖下属整体考虑责任重大忍受孤独4、2与上司相处的八项原则一、花时间关心以下问题：哪些工作能够减轻上司的负担？为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候？我的胆子够大吗？二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键与上司相处的八项原则三、学会PMP不要因忌拍马屁之嫌而远离上司只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果无谓的奉承是大可不必的四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司体会上司的立场直率承认上司的优点五、避免锋芒毕露与上司相处的八项原则六、利用好上司的职位借助有名气的人的影响力经常安排上司出席重要的场面七、把功劳让给上司克制自吹自擂的念头在重要关头为上司留颜面八、在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备4、3获得上司的信赖抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望遵守约定，言行一致成为不该开口就绝不开口的人实际成绩将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司把握上司的期望即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来4.4了解部属的三个层次事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援知人善任，发挥其工作上的最大潜力列出他们各自的5项最突出的实际能力列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情确定其个人在队伍中的定位列出其个人对你工作最有帮助的3个方面(1)功高盖主不服从研究其本人的特征经常沟通分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他领导自我反省变更业务范围服从不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成功的喜悦鞭打快牛，用更高的目标去激励管理完美主义的员工要知道他们是敏感而且容易受伤提出周到有条不紊的办法具体实践诺言更细致、更精确、更理智从问题的正反两个方面讨论务实不越轨，遵循规章制度办事注意个人及工作环境的整洁管理“老黄牛”的员工尊重对方的性格特点耐心，切忌不要过分热情找共同点：象我，投其所好谈话时先多问封闭式问题不用经常追问事情进行得怎么样把目标定明确引导其尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动称赞培训，让其掌握说出其自身感受的技巧(4)标新立异管理方式尊重特点，不要放弃对他们的希望试着争取他们的信任，而不是给他们下马威为其创造良好的交往氛围适才适岗(5)有靠山管理方式让他们的自信更多地展现在工作岗位上深入谈话，不要回避有关其身份的问题表扬要适度，批评要公正发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们(6)推诿责任解决方案上司先树立勇于承担责任的榜样SMART目标成功授权——你来做你负责更多培训(7)业绩平平管理方式重视他们的意见，超出他们的想象范围加强一些感情上的交流(小礼品)为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要定期总结，让他们看到自己的进步(8)挑剔爱找碴儿解决方案事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们”先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力看优点，强调整体的利益不能接受时，充分表达你的感受不要妥协，而是反将一军不做人生攻击以免两败俱伤(9)夸夸其谈管理办法对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发挥潜能的机会将高难度的工作给他当内训师目标管理检查公司的激励政策是否有效激发行动力(10)敏感脾气暴躁解决方案暂时回避故意低一些声音，运用音乐同理心表扬他们工作中做得好的部分建议他们将你不满意的部分做得更好(11)消极悲观如何快乐起来找到事情真相，不要仅凭借想象明确地写出心中的忧虑，了解事情最坏的情况认识到成功需要时间和过程，并开始行动去做自己害怕的事情认识到一切会过去(12)小人对付方法以其人之道还治其人之身杀鸡给猴看以柔克刚分而治之调虎离山化敌为友4.6提高部属工作成效的方法简单鼓励的言语良好的人际关系个性的发挥逐渐积累起的工作经验指导后进(责任感/荣誉心/满足感/喜悦感/优越感)混合编制想做的、喜欢做的事情提高部属工作成效的方法心理健康、工作顺利有利于个人能力增长的工作自认为是好的工作重要的工作在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来新工作的尝试被认为是一种荣誉纪律准则“烫炉原则”预先警告原则即时原则一致性原则公正原则4.9如何顺利地解雇员工解雇之前，要先给予几次警告并告知正确的方式应该是什么在合适的时机，没有第三者时，明确告知其行为可能会导致他失去现在的工作4.11八种树立个人威信的方法

保持健壮的体魄不要等问题找到你头上善于化整为零具有较准确的前瞻性讲信用，讲实效公正防止嫉妒应当知道自己的竞争对象4.12如何做决策？问题事实症结解决方案双向核实最佳选择5.1管理者在辅导中的角色培训的角色解决问题的角色导师的角色职业辅导什么情况下产生培训需求？缓慢的工作进度，工作效率低下工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本经常不能达到预期的工作目标频繁的工作意外事故顾客经常投诉产品或服务质量差员工士气低落，经常抱怨或投诉高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通员工需经常加班超时工作工作任务或工作职责发生变动有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用新员工加盟员工辅导核心技巧设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心理暗示愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退培训项目知识技能态度行为通过辅导改变行为——冰山模式

习惯性格命运培训及发展计划手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等哪些是可以授权的可以授权的工作日常的工作以及需要专业技术的工作收集事实与数据的工作，准备报告可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目不可以授权的工作下达目标人事问题(如激励、保持士气)解决部门间的冲突发展及培养下属任务的最终责任维护纪律和制度管理者该授权了，当他：自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用，有很多事务性的事要做需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报为什么需要有效沟通你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%6.1什么是沟通？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。6.2沟通的种类沟通语言沟通非语言沟通口头书面身体语言沟通副语言沟通物体的操纵服饰仪态空间位置身体动作姿态6.5沟通的障碍发信的障碍发信者的表达能力发信者的态度和观念缺乏反馈接收的障碍环境刺激接收者的态度和观念接收者的需求和期望理解障碍语言和语义接收者的接收和接受能力信息交流的长度信息传播的方式和渠道地位的影响接受障碍怀有成见双方之间的矛盾消除沟通障碍发信者和接收者与对方保持联系认识到误解是在所难免的不断地反馈和检验建立相互间的信任和真诚造成沟通困难的因素缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够重点强调不足或条理不清不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误按自己的思路思考，忽略他人的需求失去耐心，造成争执准备不充分，没有慎重思考就发表意见时间不充分情绪不好语言不通大脑过滤记忆力不行两种类型问题的优势和风险？封闭式开放式优势

风险节省时间控制谈话内容收集信息不全谈话气氛紧张收集信息全面谈话氛围愉快浪费时间谈话不容易控制听的层次最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；其次是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反应其实是心不在焉；第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑；第五是“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了