《物流案例与实训》第1章 物流战略与规划案例

第1章物流战略与规划案例1.1案例比翼双飞——上海浦东、虹桥机场物流发展的战略选择1.2案例中远集团整合资源转轨物流之路1.3

案例福田的“按需创新”物流发展新思想1.4

案例日本批发商国分的物流战略1.5

案例家乐福的中国攻略下一页第1章物流战略与规划案例1.6

案例为战略而生：联邦快递青睐商业科技1.7

案例资源确认：对危机的适应上一页1.1案例比翼双飞——上海浦东、虹桥机场物流发展的战略选择1.1.1案例介绍随着经济全球化和信息化进程的加快，现代化的机场已不再是简单的货物交换场所，而是全球动态物流链上的一个重要环节，日益成为促进和加强贸易发展的重要工具。对一个国家而言，机场将成为加强和拓展自身竞争优势的重要因素。深入分析现代物流业发展的客观趋势，对上海机场发展物流业进行科学的战略定位、超前规划和建设，将是上海机场迈向21世纪的重要课题。

下一页返回1.1案例比翼双飞——上海浦东、虹桥机场物流发展的战略选择需求预测上海作为我国对外开放的重要口岸和经济、金融、贸易中心城市，近年来吸引了众多跨国公司纷至沓来。根据统计数据显示，世界500强中的23家企业在上海设立了投资性公司，注册资本达7.2亿元人民币，世界500强中的254家企业在上海落户，其中84家建立了办事处。全球最大59家工业跨国公司在上海有156个投资项目，总投资额达95.7亿美圆。这些大型跨国公司及三资企业迫切需要综合性全方位的现代化服务，提供物流方案策划以及运输、仓储、配载、包装、配送、报关、订舱、保险等多种形式的物流服务。下一页上一页返回1.1案例比翼双飞——上海浦东、虹桥机场物流发展的战略选择此外，跨国公司为满足多变的市场需求和生产计划，降低生产和营运成本，基于上海独特的地理和经济优势，纷纷寻求在上海建立面向中国货东北亚的物流分拨中心。这种新兴市场需求的增长，将为上海机场发展国际物流服务，推动国际航空货运和中转货运的增长，为国际航空物流枢纽早日建成，提供良好的发展机遇。下一页上一页返回1.1案例比翼双飞——上海浦东、虹桥机场物流发展的战略选择上海机场发展现代物流的另一个重要需求是航空快件运输。随着经济的发展，由于商品生产的多样化、小批量化，产品生产周期的缩短，货主对运输速度、时间的要求越来越高，国际航空快递业务的快速增长，已成为推动上海机场物流高速增长的重要因素。下一页上一页返回1.1案例比翼双飞——上海浦东、虹桥机场物流发展的战略选择面临的形势随着全球机场“中枢辐射”结构调整的深入，枢纽机场的竞争日趋激烈，特别是在亚太地区枢纽机场分工尚未完全定局的情况下，争夺枢纽机场的竞争就显得更未激烈。上海机场建设国际航空物流基地面临周边机场巨大的竞争压力。首先，从货运量分析，上海机场不仅远远落后于香港、东京等机场，于汉城、新加坡、台北等机场也有明显差距，这表明上海在亚太地区的市场地位相对落后。其次，从通航点和航班密度分析，由于我国航线分配比较分散，导致上海虽未我国三大门户机场之一，但两项指标稍逊于东京、香港、汉城等周边机场。虽然亚太地区航空物流量增长潜力巨大，但由于亚太枢纽机场集中在太平洋西岸的狭小地域，市场重叠严重，未来竞争将极为激烈。下一页上一页返回1.1案例比翼双飞——上海浦东、虹桥机场物流发展的战略选择亚太地区机场竞争的严峻形势还表现在上海可以利用的时间十分有限。亚太地区许多初具国际机场物流基地雏形的城市，为了保持已有的竞争优势，纷纷发展物流设施，扩建甚至新建机场。东京成田机场的第二期跑道即将完工；汉城正在建设新的仁川机场；曼谷新机场即将投入运营；新加坡机场也计划扩建。今后几年，亚太地区机场容量的扩充将大大超过市场需求的增长，部分机场难免会产生运力过剩的现象，航空物流量分流现象日趋加剧。下一页上一页返回1.1案例比翼双飞——上海浦东、虹桥机场物流发展的战略选择浦东机场的建成大大缩短了上海与亚太地区主要机场在硬件设施上的差距，为上海参与国际航空物流基地的竞争提供了可能。但目前浦东机场仅完成了一期工程，加上航线结构、航班密度上的差距不会轻易改变，上海在机场竞争中已处于不利的位置。在未来的几年内，亚太各大枢纽机场将会开展对航空货运业务的争夺，上海机场要确立亚洲枢纽港的地位，建设集运输、包装、装卸、存储、流通加工等物资流通活动和信息流通活动为一体的现代化国际物流基地已迫在眉睫。下一页上一页返回1.1案例比翼双飞——上海浦东、虹桥机场物流发展的战略选择战略抉择根据上海机场发展的战略目标和“一市两场”独特格局的实际情况，结合虹桥和浦东机场货运仓储业的发展状况，上海机场现代物流业发展的基本战略定为“发展浦东、完善虹桥”。虹桥机场受到现有设施周边环境的限制，近几年一直处于超负荷运转的状态。同时，虹桥机场存在货运区规划无序、仓库设置不合理、货运站管理和运作不善及货运代理业务混乱等问题，影响了航空运力的合理使用，不能达到现代物流高效、准确、及时的要求，无法满足日益发展的需要。根据分工和定位的要求，虹桥机场将进一步完善现有的物流仓储设施，并努力拓展货运代理功能，积极实现向现代物流业的转变。下一页上一页返回1.1案例比翼双飞——上海浦东、虹桥机场物流发展的战略选择“十五”期间，虹桥机场的工作重点市对机场及周边环境的货运仓储业进行综合治理，改变当前货运管理和运作的混乱局面，并制订虹桥机场货运仓储发展的总体规划，适时启动物流配套设施的建设，为现代物流业的可持续发展打下坚实的基础。浦东机场是上海机场发展现代物流业的战略重点，应积极借鉴国际主要枢纽机场和物流中心的建设和运营经验，面向现代物流产业发展的最新方面，高起点、高标准地规划发展航空物流业。2005年浦东机场初步建成集物流、信息流、商流于一体的现代化航空物流中心。再经过10年左右的发展，浦东机场将建成与亚太地区国际枢纽机场地位相匹配的具有综合物流服务功能的国际航空物流枢纽，成为支撑上海现代物流产业发展的重要支柱之一。下一页上一页返回1.1案例比翼双飞——上海浦东、虹桥机场物流发展的战略选择浦东机场航空物流业的发展，不仅要具备机场作为“货运中心”的主要功能，如货物堆放、运送和储存的功能，而且要按照形成亚太地区国际航空物流枢纽的目标进行规划和建设，在功能上积极拓展航空货物的交易功能，信息的处理功能等，形成航空物资流、信息流集散和交易的中心。浦东机场国际航空物流枢纽的建设，将分为两个阶段进行，第一阶段加快建设以综合物流服务为主要功能的航空物流中心，第二阶段是在航空物流中心的基础上努力拓展网上空运交易、网上货运代理、网上报关、网上信息服务等电子商务功能，实现对上海空港及周边地区已有资源的虚拟整合和高效利用，把浦东机场建成国际航空物流枢纽。下一页上一页返回1.1案例比翼双飞——上海浦东、虹桥机场物流发展的战略选择1.1.2案例分析本案例是有关上海浦东、虹桥机场物流发展战略抉择的。在战略规划过程中，人们该如何理智地采取行动才能选择一个适合自身企业的发展战略与规划呢？本案例提供给我们一些重要的启示，那就是要进行周密的战略分析，战略分析一般包括了三个主要方面：第一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。第二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。下一页上一页返回1.1案例比翼双飞——上海浦东、虹桥机场物流发展的战略选择第三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。下一页上一页返回1.1案例比翼双飞——上海浦东、虹桥机场物流发展的战略选择在本案例中，上海机场在选择物流发展战略之前，首先明确了上海机场发展现代化物流的模比（确定企业的使命和目标），然后全面分析市场需求并做出预测，分析了自己在亚洲市场的竞争定位（外部环境分析），最后对虹桥和浦东两个机场在物流方面的优势和劣势进行比较（内部条件分析），最终做出了上海机场现代物流业发展的基本战略为“发展浦东、完善虹桥”的抉择，近而明确了两个机场各自的物流发展规划，“虹桥机场将进一步完善现有的物流仓储设施，并努力拓展货运代理功能，积极实现向现代物流业的转变。”“浦东机场航空物流业的发展，不仅要具备机场作为‘货运中心’的主要功能，……（而且）形成航空物资流、信息流集散和交易的中心。”参见图1-1，战略规划制定流程图。下一页上一页返回图1-1战略规划制定流程图返回外部环境分析内部环境分析总体战略·使命和愿景·战略发展目标·公司发展战略业务战略·业务发展战略·业务发展目标职能战略·核心能力确认·核心能力构筑产业选择分析产品选择分析市场选择分析战略布局分析发展模式分析核心能力分析1.1案例比翼双飞——上海浦东、虹桥机场物流发展的战略选择1.1.2案例思考1.为和上海机场在进行战略选择时要进行需求的预测和形势的分析？这为选择和制定战略有何帮助？2.虹桥机场和浦东机场各自有哪些优势、劣势？为何两个机场的物流发展战略与规划有所区别？3.结合你所在城市的机场进行一下物流发展战略的选择性思考。上一页返回1.2案例中远集团整合资源转轨物流之路1.2.1

案例介绍作为世界第二大航运物流集团，同时也是中国最大的航运物流集团，中国远洋运输(集团)总公司(以下简称“中远集团”)目前拥有和经营着600多艘现代化远洋船舶，总计超过3500万载重吨，足迹遍及世界160多个国家和地区的1300多个港口，其下属的中国远洋物流公司荣膺2005年“中国物流百强企业”第一名，是国内名副其实的行业老大。下一页返回1.2案例中远集团整合资源转轨物流之路审时度势力推物流业务中远集团对发展物流的认识和理解经历了一个不断深化和扩展的过程。早在上世纪90年代初，中远集团就预见到，集装箱运输的出现将使海运服务差别缩小，海陆直达运输成为可能，国际多式联运和物流将随之发展，并开始了对集装箱班轮市场物流服务的研究。

1993年，中远集团编写了《国际班轮市场物流服务之研究》等报告，对发展物流的必要性和可能性进行研究和探讨。在实践中，中远集团的集装箱运输服务根据客户需求，从提供“港到港”单纯的海上运输服务，开始向“门到门”多式联运服务扩展。下一页上一页返回1.2案例中远集团整合资源转轨物流之路上世纪90年代中期以后，随着海运市场竞争日益激烈，航运公司纷纷开始寻求其他业务以求能够保持盈利。中远集团提出，建立适应生产力发展的物流业务揽货手段，以获取箱量和物流管理的增值效益，加强航运竞争力。这个时期，中远集团对发展物流的认识，集中在发展以海运为中心向两端延伸的物流服务，将为中远船队揽货作为物流业务的主要任务。在这一思路的指导下，1998年，中远集装箱运输有限公司率先成立了综合物流部门。在“依托多式联运网络，发展综合物流事业”的工作思路下，中远集运开始积极探索切实可行、操作性强的多式联运和物流发展之路，组织实施了一系列以海运为基础的物流项目。下一页上一页返回1.2案例中远集团整合资源转轨物流之路明确战略近年来，跨国公司对全球化、一体化物流服务的要求越来越强烈，物流从业者必须从单一经营转变为综合经营，协调物流供应链管理，发展以综合控制为中心的管理体系。

2000年初，中远集团进一步明确未来的发展战略，提出了“两个转变”，即从全球承运人向全球物流经营人转变，从跨国经营向跨国公司转变，通过提供新的管理服务产品，实现产业的创新。同年9月，为加强集团海内外物流业务管理，中远集团在运输部增设了物流处，并明确了物流处的职责和任务。同时，为了整合中远集团的全球资源，建立全球物流网络，中远集团要求海外区域公司根据各自的具体情况及业务发展现状，建立相应的物流业务部门。下一页上一页返回1.2案例中远集团整合资源转轨物流之路随后，中远欧洲公司、美洲公司、澳洲公司、非洲公司、韩国公司都成立了相应的物流机构，其他区域公司也相继成立了专门的物流部门，派专人负责本区域内的物流业务。中远海外物流机构的建立，为中远物流业务的发展奠定了坚实的基础。

2001年，根据中远集团“十五”发展计划的总体要求，结合中远集团物流业务发展的需求，中远集团组织编制了《中远集团“十五”物流发展规划》。随后，根据国务院领导对中远集团做出的“企业主业要突出，核心竞争力要强”的重要指示，中远集团确立了“一业为主，三业支撑”的战略布局。其中的“一业”即航运和物流主业。下一页上一页返回1.2案例中远集团整合资源转轨物流之路业务重组为了适应国际环境的变化，进一步提高中远集团核心产业的国际竞争力，加快中远集团建立现代企业的步伐，及早与国际资本市场对接，中远集团提出并实施了核心业务重组改革计划。该计划的根本目的是，通过对中远集团现有的集装箱运输和物流业务进行重组，构筑班轮和物流两个业务单元，形成“班轮＋物流”为主体的核心产业，理顺体制，优化资源，实现做强班轮，壮大物流，进一步提高核心竞争力，实现中远集团的可持续发展。这次业务重组的核心是构筑班轮和物流两大业务单元，在保持和加强班轮的持续竞争能力和客户服务功能的同时，为物流提供一个可快速增长的空间，并迅速发展成为全球领先的物流经营人，实现集团整体价值最大化。图1-2为中远集团2005年可持续发展报告-财务业绩报告。下一页上一页返回图1-2中远集团2005年可持续发展报告……财务业绩报告返回1.2案例中远集团整合资源转轨物流之路1.2.2

案例分析为适应环境的变化，寻求长期生存和稳定发展，企业在制定发展战略时要审时度势，依据客观环境的变化以及企业自身的特点进行总体性和长远性的谋划。由于中远集团的规模巨大，不仅是国内最大的航运企业，在世界航运企业排名中也位居前列，因而决定了中远集团的国际化路线，企业在制定发展战略时更多地是考虑国际市场的影响因素。中远集团在上世纪90年代根据当时的竞争激烈的航运市场明确了企业的发展战略是以海运为中心并提供向两端延伸的物流服务。下一页上一页返回1.2案例中远集团整合资源转轨物流之路进入21世纪，国际竞争环境发生了深刻变化，经济的全球化和一体化程度进一步加深，因此，针对物流服务也相应地提出了新的要求，物流供应商不能仅仅只提供单一的物流服务，而必须加强综合管理，提高物流供应链的综合服务水平。为此，中远集团及时调整发展战略，明确了从全球承运人向全球物流经营人转变，从跨国经营向跨国公司转变的新时期的发展战略，以顺应时代的变化。中远集团对企业内部进行业务重组，也是为了适应国际环境的变化，而采取的提升企业核心竞争力的一个重要举措。下一页上一页返回1.2案例中远集团整合资源转轨物流之路1.2.3

案例思考1.上世纪90年代初，中远集团预见到因集装箱运输的出现会使航运业的竞争更加激烈，集团采取了哪些有效的应对措施？2.近年来物流服务业为何会发生从单一经营向综合经营的转变？中远集团的发展战略做出了怎样的调整？为什么？3.什么是核心竞争力？中远集团打算如何打造企业的核心竞争力？上一页返回1.3

案例福田的“按需创新”物流发展新思想1.3.1

案例介绍随着中国物流业的对外开放，外资物流企业的强势涌入，国际竞争日益加剧，中国物流企业如何才能在微利时代节约成本实现利润最大化？福田汽车对此提出了令人耳目一新的理论。福田根据之前提出的“链合创新”的概念，特别提出了崭新的“按需创新”发展思路。下一页返回1.3

案例福田的“按需创新”物流发展新思想福田汽车认为，“链合创新”的思想就是联合上游企业共同进行研发，生产出符合市场需要的产品。现代物流是一个以供应链一体化为核心的社会大系统，涉及到社会经济生活的多个方面，涵盖了制造业、运输业、邮政业、仓储业、会展业、装配业、流通加工业、电子通讯业等多个产业，任何一个企业都不可能孤立地存在，只有上下游同心协力，打造一个完整的生态链，物流业才能取得较大突破。而福田提出的“按需创新”思想，就是链合上下游企业，从上游端的生产研发，到下游端的客户消费，以“价值”为链合重点，为客户创造价值。下一页上一页返回1.3

案例福田的“按需创新”物流发展新思想从目前整体市场竞争的态势来看，企业与企业之间的竞争已经变成了价值链整合能力的竞争，过去那种单打独斗的方法已经很难再让企业生存下去，企业更加注重的是横向和纵向的联合，强调的是整合的能力，是对资源的协调和运用能力。物流界的业内人士对福田这种站在产业链角度对待竞争的态度给予了高度评价，普遍认为：协调上下游关系，是借助上下游的力量以群体竞争的方式拒绝低层次的单打独斗，中国物流业需要的正是这种上下游之间的整合，这对于整个物流产业发展速度的提升和产业规模的扩大都具有重要的现实意义。下一页上一页返回1.3

案例福田的“按需创新”物流发展新思想物流业发展中的两个必经阶段：在还没有形成统一市场的经济形态时，规模性的产业链没有形成，各个生产环节各自为战；当市场发展到现代化的大物流阶段，就对物流业的发展提出了上下游整体生态平衡的新要求，即物流业要想取得较大突破，就必须整合整个产业链中的各个环节所提供的各种有利发展资源。在新一轮物流产业大发展时期中，“协调上下游”和“建立全球协议伙伴”是物流企业新的竞争力所在。对于物流企业而言，建立自己的生态圈，从而带动整个产业链发展尤为重要。下一页上一页返回1.3

案例福田的“按需创新”物流发展新思想根据产业链理论，福田提出了“按需创新”的新发展思路。福田汽车副总经理王向银说：“现在，行业与行业之间的界限变得模糊，行业与产业之间不再是以产品为划分依据，而是以客户和客户需求为依据。在未来，福田将成为提供整合服务的汽车企业。”福田认为，作为物流业的紧密上游企业，不仅要了解客户的需求，还要了解客户的需求，真正想客户所想，为客户带来价值。“按需创新”理论就是根据市场需求进行指向性明确的创新活动，这样既满足了物流企业的个性化需求，还能有效规避风险。福田表示，将逐步满足物流业在机械化、自动化和信息化等方面提出的新需求。下一页上一页返回1.3

案例福田的“按需创新”物流发展新思想现代物流是市场经济的产物，也是市场经济高度发达的标志。在市场不发达的各自为战阶段，物流业所面临的新需求新困难只能完全由自己解决；而在现代化大物流阶段，物流业所面临的新问题是如何让整个生态产业链完整和健全。与此相对应，汽车企业不单单是一个运输工具的生产厂商，它有责任整合整个社会和行业的资源，为物流企业提供更精准、更有价值的服务，为物流企业提升核心竞争力提供支持。业内人士认为，福田作为长期服务于物流业的企业，是一个具有高度社会责任感的企业，它将自身的使命与中国物流的发展相辅相成，不仅为物流企业提供整体的解决方案，而且把物流企业客户所面对的问题完全看成是自己理应解决的问题。下一页上一页返回1.3

案例福田的“按需创新”物流发展新思想作为在商用车领域领先的福田，和中国的物流业共同走过了十年，180万辆商用车活跃在中国的各行各业，可以说，中国物流业的发展福田功不可没。凭借十年来对中国物流企业的了解和熟悉，凭借企业的实力，福田担当起了“链合创新”、“按需创新”的领头人。下一页上一页返回1.3

案例福田的“按需创新”物流发展新思想1.3.2

案例分析随着我国经济的发展，被赞誉为“第三利润源泉”的物流逐渐引起越来越多的企业的关注，并意识到降低物流成本的必要性。但是面对竞争日益激烈的物流市场，如何实施有效的物流管理以实现企业利润的最大化呢？上世纪70年代末80年代初出现的战略联盟、合作竞争和供应链管理等新的管理思想和管理方法为企业提供了解决方案，企业物流管理的内容开始逐步从企业内部向企业外部延伸。福田汽车提出的“链合创新”的战略理念正是这一管理思想最切合的体现。福田汽车通过与上下游企业的链合，在自己和其他企业之间建立起一条有效的供应链，使企业之间变竞争为合作，共同整合资源，从而有效地提升了企业的实力和竞争能力。下一页上一页返回1.3

案例福田的“按需创新”物流发展新思想伴随着经济水平的提高，人们的消费水平也在不断提高。由于可供选择的商品日益增多，消费者对商品的品质和服务提出了越来越高的要求，消费者对商品的个性化、理性化和自主化的追求使得生产企业从传统的“如何推销企业生产的产品”向“如何适应消费者的需要而生产”转变，为此，福田汽车提出的“按需创新”的新发展思路，以增强企业适应市场的能力。不管什么行业，其供应链的末端都连着消费者，福田汽车虽然是物流企业的紧密上游企业，但按照消费者的需求生产不仅可以生产出适销对路的汽车产品，更可以为物流企业提供更精准、更有价值的服务。图1-3为供应链的网链结构模型。下一页上一页返回图1-3供应链的网链结构图返回供应商的供应商供应商供应商核心企业用户用户用户的用户用户的用户用户的用户供应商的供应商供应商的供应商供应源需求源物流资金流1.3

案例福田的“按需创新”物流发展新思想1.3.3

案例思考1.福田企业提出“链合创新”、“按需创新”的出发点是什么？2.以福田汽车为例，请尝试画出汽车行业的供应链结构图。3.案例中有这样一句话：“中国物流业的发展福田汽车功不可没”，为什么这样评价？上一页返回1.4

案例日本批发商国分的物流战略1.4.1

案例介绍国分的基本情况国分是日本一家知名的批发企业，自1712年创业以来，已有近300年的历史。年营业额达8000亿日元。总公司设在东京的日本桥，分公司、支店等从北海道到冲绳，全日本共有50余个。如果再加上子公司(非同一法人)的营业所，全国可达70余所。国分株式会社资产为3.5亿日元，其拥有者为国分家族世袭相传。它在批发业中尽管享有盛誉，但批发业界外却不大为人知晓。这主要是由于批发业与最终消费者联系少的缘故。下一页返回1.4

案例日本批发商国分的物流战略1973年国分开始摸索现代的营业活动。为此，从十年前就向欧洲派谴了很多研修人员，考察、学习其管理经验，最后对公司的全体部、科长进行市场，营销学的教育。当时一位公司职员提出了市场营销的概念，即“何物、在何处以何种方式进行销售，最有效地计划、实施、管理的全部商业活动”。这个定义的实践即使在今天国分仍在进行着。特别是在中长期计划中被明显地体现出来。第一，在商品政策中，以推出K&K商标的商品为首，包括网罗进口商品、酒类和食品以及与此相关的材料。而且，还取得了松下商品销售特约店的地位。下一页上一页返回1.4

案例日本批发商国分的物流战略第二，在流通政策中，按地域批发业、零售店、百货店、酒店、小型超级市场和饮食业划分了国内销售流向，并明确了各营业所商业目标。其结果使地域批发业的销售比重减少，反过来，增加了向零售业和小型超级市场直接销售的比例。第三，作为推进行业化的结果，通过协作店和行业店这种地域批发业开展了不局限本公司范围的营业活动。其开展的营销活动对各种商品批发业的发展起到了积极的推动作用。由此看出，在谈到国分的物流战略时，是离不开其行业化战略的。第四，作为零售行业的战略可以举出代表地域商店的CVS(廉价商店)和代表酒店的任意连锁店。这种任意连锁店是由从连锁店事业本部发展起来的。下一页上一页返回1.4

案例日本批发商国分的物流战略批发业的物流——据点的业务包括本公司据点和协作店据点在内，国分在全国分布了大约120个据点。现在看来，这个体制仍不完善，需要进一步建设。——今后的课题由于土地价格的高涨，对批发商的物流业务产生深刻地影响。这是因为住宅地价格升高可以选别处，而物流用地在大城市郊区已变得很少。现在如果建设批发业据点的话，可选择的只有一些废弃的大工厂。房地产业务的变化也给物流战略提出了新课题，即物流管理者必须精通房地产的开发业务。下一页上一页返回1.4

案例日本批发商国分的物流战略与土地问题相并列的是确保运输力的问题。由于交通堵塞和装卸车时间的延长，过去一天三次、半径8—10公里的配送目标，现在不得不改为一天两次。同时，交通堵塞已对零售业产生了影响，比如由于交通规则的强化，很多商店门前的停车场被移作他用，给配送带来了困难。进口商品的增加也使翻译、解释商品的工作量增加。配送人员的精神疲劳超过了常人的想象，现在的问题是如何补充新鲜血液。从成本方面来说，4吨车配送比2吨车更受欢迎，但有些地方却受到道路条件的限制。下一页上一页返回1.4

案例日本批发商国分的物流战略国分今后的方向（发展战略）——在长期经营计划中确定物流的位置在新的组织中，终于明确了物流责任者的位置。过去尽管不断提倡强化物流，但公司组织中并未明确物流责任者的地位。现在，公司分管物流的职员与一般生产管理人员分开，并给予了更大的责任权限。新组织中，公司的物流系统本部进行制定物流政策、开发房地产及物流机器的研制。另一方面在各分公司配备了物流部门的领导，进行各据点的日常事物的管理。总公司内又配备物流部长管理各据点的物流经理。下一页上一页返回1.4

案例日本批发商国分的物流战略——物流据点的构思正如街头巷尾所谈论的那样，现在是物流决定商流的时代。在公司内，经营管理人员也常说，没有物流就没有商品的买卖。物流战略的重要一点是据点的配置。正如上面所述，尽管在国分有自己构筑的物流网络，但对提高销售额仍然是不足，所以还需要继续努力。首先要在全国建立物流据点，并根据市场划分的结果研究各区域特殊的营销战略及合理设置配送据点。这就要求要根据对象的各种类和商品特性选择据点的类型。—般据点被分为以下八种类型。下一页上一页返回1.4

案例日本批发商国分的物流战略通用类型：

1.面向酒店的类型

2.面向零售店的类型

3.面向礼品店的类型

4.面向保管商品的类型专用类型：

1.配送中心的代理

2.中转站的代理按保管条件划分：

1.冷藏商品类型

2.冷冻商品类型下一页上一页返回1.4

案例日本批发商国分的物流战略在全国建立物流据点是国分的设想，按此设想需要在全国建立170－180个据点。所以按目前计算还需要建立50个。——物流管理人员的保证和培养正如以上所述，培养物流管理人员非常困难。但是为了杜绝由一人的错误给公司带来的损失，培养优秀的管理监督人员就成为当务之急。其培养方法是通过定期的集中教育和设定管理指标的计数管理系统而实现的。今日的批发商不是在寻找合作伙伴——物流企业，而是物流企业在选择批发商。国分正在探索寻找新伙伴的途径，方法之一就是成立拥有运输执照的子公司，走行业化、或业务协作之路，为了摆脱物流是3k（脏、乱、工作条件差）企业的现状，货主和服务业者的相互合作是唯一之路。如何建立低成本高效率的配送体制来满足顾客的愿望，以及使从生产到消费的总成本最低等是今后课题。下一页上一页返回1.4

案例日本批发商国分的物流战略由于物流劳动力的减少，使人才的保证成为未来的困难。通过政府和大众传播媒介，有必要在改善劳动待遇、排除不正当竞争方面寻求社会的正确认识。——系统的开发解决今日的物流问题，计算机是必要的手段。正如分拣业务采用计算机控制的数字分拣系统一样。另外，还有终端客户的计算机系统等。因此，据点内外的各系统间的协调就变得非常重要。这其中“省力化效果系统的开发”最近非常热门。这是由于人才不足、高龄化及女性就业增多引起的。下一页上一页返回1.4

案例日本批发商国分的物流战略在上面曾论及批发据点内，人员投入比例较大的是订发货作业。一方面订货的EOS化(自动订货系统)及发货的自动化在很多企业已经普及，但另一方面，同样重要的装卸作业尽管也能举出如数字分拣系统等成果，不过在一般企业中还不普及。这主要是由于在批发业据点内的装卸作业中有很多如品种、个数、重量、频率等不能标准化的因素。其解决的办法是在全社会普及条形码系统。另外，库存管理、作业管理、配车管理及数据管理等的改善也是解决方法。下一页上一页返回1.4

案例日本批发商国分的物流战略1.4.2

案例分析一般来说，企业战略有中长期战略和短期的战略（或者称为战术）之分，处理好长期战略与短期战略的利益平衡，对企业的发展至关重要。本案例中的批发商国分是一个从事批发业的企业，批发企业的成功在很大程度上取决于物流管理的成功，因此，我们从案例中看到国分在确定其中长期战略规划时是将物流摆在了最为重要位置，不仅在组织管理层中明确了物流管理者的责任，而且还赋予物流管理者更大的责任权限。下一页上一页返回1.4

案例日本批发商国分的物流战略在物流据点的设置安排上，国分的长远规划是建立自己的物流网络，并将物流据点进行了分类，并规划出短期物流据点设置的计划。企业人才的培养是任何企业都不可忽视，国分也同样提出了培养自己物流人才的战略规划。同许多的企业一样，国分也意识到物流信息技术对当今企业竞争成功的重要性，因此在国分战略规划中最后还包括对物流的信息化、智能化、电子化的建设，目的是提升国分的管理效率。本案例是关于批发企业制定中长期发展战略的案例，由于批发业与最终消费者联系较少，所以这一行业我们知之甚少，此案例给了我们一个较好地了解这一行业的机会。下一页上一页返回1.4

案例日本批发商国分的物流战略1.4.3

案例思考1.批发商国分为何将物流作为其长期发展战略的重点？2.案例中提到，“物流战略的重要一点是据点的配置”，国分是如何对其据点作出规划和安排的？3.土地价格的上涨是我国目前许多城市的现状，在物流建设中对土地的要求往往很高，如何解决这一矛盾？本案例给予了你哪些启示？4.在当今中国物流市场中物流人才较为奇缺，国分在其战略规划中就提到了物流管理人才的培养问题，你对此有何看法？上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略1.5.1

案例介绍在商务部2004年公布的连锁零售企业排行榜上，家乐福（中国）以年销售额134亿元、门店数量41家的成绩，在单纯超市业企业中排名第一；在单纯外资的零售企业中排名第一。世界排名第二的家乐福在中国市场位居老大，堪称外资零售企业进入我国的一个“样板”。1995年进入中国市场的家乐福所开的零售企业几乎没有出现过亏损的情况。而同一时期，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，连世界排名第一的沃尔玛也不例外。家乐福可谓独树一帜、鹤立鸡群。然而，家乐福在东亚的扩张却并非一帆风顺——在日本勉力维持、在香港则全线溃败。家乐福为什么能在零售业对外资有诸多限制的中国火中取栗、顺风顺水？它的中国攻略可谓独辟蹊径、独具特色。下一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略积极灵活的政策攻略——“迂回战略”，抢占先机被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了其他的外资零售企业。为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略

我国虽然早在1992年就开始进行零售业对外试点开放，但当时开放地域只限于北京、上海、天津等六城市和深圳、珠海等五个经济特区，而且在北京、上海只允许开办两家合资合作连锁试点企业，并且中资要占到51%以上的控股地位。这对于靠规模经济推行低价战略，靠快速扩张维持规模经济的大型连锁零售商来说，显然按常规方式进入中国市场是很困难的。在这段时间里，家乐福为进入我国市场踏踏实实地进行了市场调查和开业准备。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略经过调查，家乐福采取了规避的方法走进了我国市场。它与一家中资公司——“中创商业公司”在中国注册了合资的“家创商业管理公司”，然后中创又注册了另一家商业公司——创益佳商城——一个空壳公司，按照有关规定，商业管理公司只能做咨询管理，而不能投资。也就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务。但是，作为家创商业管理公司的大股东，家乐福集团很快就介入并控制了创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店经营业务，并打上了“家乐福”的招牌，靠着这种变通的方式，家乐福对自己的连锁店拥有了绝对的控股权。就这样，家乐福终于在1995年有了自己在中国的第一家超市，接着，上海、深圳也开设了家乐福分店。经过一年的运作，家乐福的经营理念和管理模式得到了当地消费者的认同，经济效益非常好、在此基础上，家乐福的开店速度也大大加快。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略在1995年首次进入我国市场后的几年间，家乐福在上海、深圳、东莞、珠海、北京、青岛、沈阳、武汉、重庆等城市做好了布局。家乐福通过“迂回战略”，抢占了宝贵的市场先机。——“整改风波”，积极化解家乐福在我国的市场拓展始终不忘依靠强有力的后盾——地方政府。家乐福（中国）高层频频来华，出现在许多城市招商引资大会上。世界500强的耀眼光环和招商引资带来的税收与就业实惠，使家乐福赢得了地方政府的广泛支持和一系列优惠政策。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略2000年家乐福在我国的分店数量已达27家。在马不停蹄开店选址的同时，家乐福全力配合地方政府不拘形式地召开各类采购会，而由此赢得的地方政府的支持使得它的每一个扩张开新店的愿望立刻就进入到实质性的操作阶段。当最大的竞争对手沃尔玛还在老老实实按照中国政府的规定集中精力在广东营业的时候，家乐福的红蓝十字标志早已悄悄插满上海、武汉等众多商业重镇，开始了在中国市场的全面扩张。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略急速扩张的家乐福悄然越过了政策底线。家乐福进入我国的手续并不完备，它在我国开设的许多分店都只是得到当地政府的认可，而没有获得政府主管部门——国家经贸委的批准。根据《外商投资商业企业试点办法》的规定，设立合营商业企业，必须按规定报国家经贸委审批，并保证中国合营出资者的出资比例。对此，国家经贸委、对外贸易经济合作部、国家工商行政管理总局于2001年联合发文，要求家乐福严格按照《试点办法》规定进行整改，补办报批手续，提高中国合营者持股比例，退出非试点城市。整改使家乐福的“擦边球”策略受到惩罚，但并没有将家乐福逼到绝境。家乐福首先打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划2002年初在我国建立10个区域性全球采购中心。家乐福的采购姿态受到政府和市场的欢迎。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略同时，家乐福立即向我国政府表示歉意，表示完全接受国家经贸委的处理意见，并按规定上报了整改材料。在向中央级监管部门递上的整改文件中，家乐福表示愿意接受65：35的股权改革，将27家商店35%的股权卖给当地中方企业，以符合《外商投资试点管理办法》中的规定，并配以实质性的行动：2002年4月6日，与ST昆百大签署合资经营合同，ST昆百大占注册资本的35%；2002年6月3日，与香港上市公司哈动力和内地上市公司辽宁成大签署合资经营合同，其中哈动力持股18%，辽宁成大持股17%，家乐福持股65%；在西安，家乐福仍与上市公司合作，和金花集团成为合作伙伴，通过合作开设3家商店。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略家乐福忍痛出卖股权套现换取生存，并借此到各地考察市场兼开新店。直到2002年底，有消息传出，家乐福整改即将结束。事实上，2002年前10个月就有5家家乐福在西安、苏州等地开业。2002年底，通过名义上的合资与合营，家乐福成功完成对老牌上市公司津劝业的曲线收购，一举在天津布齐网点，开创了外资零售超市中国并购先河。而这一切，都是在整改时期进行的！下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略尽管在中国最终遭遇了“违规”禁令，家乐福不得不卖股求存，并使其引进旗下冠军超市和迪亚折扣店以占领中型超市市场的重要计划搁浅，但家乐福在2003年的表现，基本证实了关于“政府对家乐福整改比较满意”的传闻。这一年，家乐福不但赢得134亿元人民币的大笔进账，藉此成为中国超市大卖场业态的真正冠军，还以近1/3的商店数额、超过一倍的销售额，在中国市场将排名世界第一的沃尔玛远远甩在身后。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略——“GoWest”计划，剑指西部在家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿之后，即将整改期间“储备”的乌鲁木齐店等全部开业，这是外资零售巨头首次在我国西部地区开辟零售业务。随着我国政府提出“西部大开发”的战略，外商投资西部享有优惠政策，加之西部市场空间广大，潜力巨大，家乐福马上积极响应，表示要加强在这一地区的投资。该集团已制定一项名为“GoWest”的扩张计划，将全面拓展其在我国西部地区的业务，西部将成为家乐福的新棋子。目前，家乐福在成都有3家店、在重庆有2家、昆明有2家，在西安和乌鲁木齐也有新店开张，随着我国入世承诺的兑现，家乐福在西部开店的数目肯定会更多。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略家乐福声称，在中国中西部地区的发展计划中，首先是要符合中央政府的要求、按《试点办法》的要求，首先会寻找一家中方企业合资，让其占有35%的股份。通常情况下，家乐福会接受当地政府推荐的企业。一方面，当地政府推荐的企业一般都是资质比较好的企业；另一方面，也能使家乐福更快地融入当地，并与当地政府建立良好的关系。家乐福还在西安建造了一所以家乐福命名的希望小学，表面看来,这只是一项公益活动，实际上是家乐福西部战略的一部分，它提升了家乐福在当地的知名度及企业形象，并赢得了当地政府的赞赏。无论是在外资进入我国零售业尚受到诸多限制的时候，还是在入世承诺逐步兑现的时候，地方政府的支持是家乐福绝处逢生的关键所在。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略稳妥务实的营销策略——本土化与联盟战略家乐福在中国的扩张过程中努力做到“充分本土化”。家乐福在作出投资决策前，一定要做细致的市场调研分析。在调研的同时，既有另外的小组与政府部门联系，选择合作伙伴，还会有专业人员着手与供应商谈判。从计划到新店开张大约费时两年。凭借因地制宜的能力和形成套路的方法，家乐福在我国做到了速度和规模并举，成为最先赢利的外资零售企业。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略在我国，家乐福把它的目标消费者定位于普通居民消费群体，这与沃尔玛紧盯中高收入消费群体的策略不同。为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；而由于自行车还是我国民众的主要交通工具，家乐福出售的面粉和粮食多为小包装，矿泉水也多是散装，而不像在其他国家多是6瓶装的纸板箱；同时家乐福中国分店的蔬菜切法也绝不会是欧洲的横切法，而一定是中国的斜切法或竖切法；在南方家乐福的一些分店中还会有烤乳猪、活甲鱼和蛇等出售。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略家乐福还十分注重强调采购及员工的本土化。进入中国市场9年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此倍受当地政府支持。家乐福认为，员工的本土化将更容易使公司的经营理念融入到现实经营中。因此，近年来家乐福外籍管理人员逐渐撤至幕后，人才本土化日益明显。沈阳北站店和北京马连道店都出现了中国籍店长；不久前有消息称，家乐福在沈阳已开始对12名应届大学毕业生实施一项名为“ETP”的系统培训，希望他们能直接晋升为家乐福各店的管理人员。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略此外，家乐福在选择伙伴方面也有独到之处。每到一处，它都会积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够籍此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场。——低价策略低价策略一直是家乐福赖以成功的法宝，家乐福在许多地方打出“低价就是棒”的口号成效显著。家乐福是如何实施低价格策略的呢？第一,家乐福大卖场的经营模式，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购,享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。不仅如此，家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略第二，家乐福“盘剥”供应商。家乐福尽量延长对供应商的付款期限，这就变相地占用了供应商的流动资金，相应地，家乐福的自有流动资金就占用的少，从而大大节约了家乐福的资金成本。同时，家乐福也是中国超市收取进场费的“始作俑者”，据称进场费等相关费用占到了其整体收入的1/3以上，是家乐福“盘剥”供应商最主要的手段。再加上压到最低点的供应价，家乐福极大地压缩了供应商的利润空间。但是，由于家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，并向供应商提供许多的优惠条件及赞助，所以，供应商为了赚钱也只能忍气吞声。第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略第四，在商品的选择上，家乐福倾向于本地采购，这就降低了其采购成本及配送成本。同时，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品，并不断提高其比重。正是基于上述因素,家乐福才能保持较低价格，对顾客形成强大的吸引力。然而，也正是由于家乐福对本土供应的“盘剥”，使其与供应商的关系相对紧张，爆发了“进场费风波”等事件。如何在控制成本与供应商关系两者之间寻求一个最佳平衡点，是市场对家乐福智慧的新考验。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略但是，零售业的竞争只是刚刚开始，真正的考验还在后面。尽管家乐福靠打“擦边球”抢占了先机，但在我国市场全面开放后它将面对沃尔玛等巨头的强势反击，其卖股求存将面临着高价回购股权的问题，挤压供应商的利润空间的模式将带来诸多麻烦，在处理一系列争端的过程中凸显的家乐福“危机管理”水平低下等问题；另外，家乐福放弃统一采购模式而将大部分采购权下放，随着时间的推移有可能导致腐败，减少规模效应从而导致成本上升。总之，家乐福的中国攻略能否继续，还有待市场的进一步检验。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略1.5.2

案例分析近年来，许多跨国公司在东道国的生产经营活动中呈现“本土化”趋势。所谓的本土化一般包括：销售和生产本土化，即开辟销售渠道，在当地形成营销网络，在制成品中提高使用当地原材料、零部件的比重。资本本土化，即在当地筹集资金，利润投资于当地等。管理本土化，即企业管理人员、企业高层经理使用当地人员。研究与开发本土化，即在当地建立研究开发机构，设计当地市场所需要的产品。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略综观本案例，家乐福在中国零售市场的扩张都是围绕着“本土化”在做文章。由于中国零售业的开放是在政府监管之下的逐步开放，因此，家乐福在做好充分的市场调查后，对中国市场初试是从获得地方政府的支持以及采取规避政策的“迂回战略”开始的，包括“促进出口、扩大就业”的采购计划以及“GoWest”计划的实施。在超市经营管理上，家乐福更是将“本土化”发挥到极致，如采用适合中国消费者消费文化和消费习惯的销售策略，在中国各大城市建立采购基地，注重人才的本土化等。为实现“低价策略”，家乐福十分注重对物流采购的管理，除了同样注重“本土化”采用本土采购外，还有采用颇有争议的“延长对供应商的付款期限”和“收取进场费”的做法。下一页上一页返回1.5

案例家乐福的中国攻略2006年10月28日，北京，欧洲第一大、全球第二大零售巨头家乐福在中国的第84家大卖场、第一家郊区店今天正式落户通州，这也是家乐福全球第1000家大卖场。总之，家乐福在进入中国市场，抢占中国零售业市场份额上采取的战略在很大程度上值得国内零售企业学习和借鉴，但同时它的一些做法也值得我们思考。图1-4家乐福对消费者提供的服务。下一页上一页返回图1-4家乐福对消费者提供的各类服务返回1.5

案例家乐福的中国攻略1.5.3

案例思考1.实施“本土化”战略的家乐福具体采取了哪些做法？对它有何好处？2.家乐福在中国市场多次打出“采购牌”，试分析此举对家乐福以及中国市场可以带来哪些好处？3.试分析家乐福的低价策略中采用的“延长对供应商的付款期限”和“收取进场费”的做法，你对此如何评价？4.试比较两大零售巨头家乐福和沃尔玛在中国实施的战略。上一页返回1.6

案例为战略而生：联邦快递青睐商业科技1.6.1

案例介绍2005年7月中旬，联邦快递公司做出了一个重大的战略决定：将其亚太转运中心迁址广州白云国际机场。根据联邦快递公司与广州白云国际机场签署的合作协议，该中心将于2006年5月开始建设，可望在2008年10月投入运营。作为一家热衷技术的公司，联邦快递公司更愿意采用商品化的技术为用户服务。电影《荒岛余生》(CastAway)讲述了美国联邦快递公司（FederalExpress）的一个业务经理落难荒岛的故事。当汤姆·汉克斯(TomHanks)饰演的主人公来到寒冷的莫斯科分公司，以热情洋溢的话语为俄罗斯员工鼓劲时，突然传来一部送包裹的货车出现故障的消息，于是，我们看到主人公立即带领所有员工飞奔到现场，以接力方式迅速将包裹转运到另一部货车。下一页返回1.6

案例为战略而生：联邦快递青睐商业科技这一经典场景将联邦快递公司与时间赛跑的精神体现无遗。同样，在联邦快递公司做首席信息官（CIO）也不是一件轻松的工作，“就好像在玩拼图游戏，每天都充满了挑战。”莲达·C·柏勤（LindaCBrisance），这位联邦快递公司亚太区副总裁兼首席资讯总监这样形容自己的工作。柏勤及她的同事们面临的挑战之一，就是考虑如何使IT战略与公司的全球战略、地区战略相匹配，特别是当亚洲的中国迅速上升为联邦快递公司全球布局中的战略重点时，这种挑战显得更加急迫。下一页上一页返回1.6

案例为战略而生：联邦快递青睐商业科技中国战略升温“中国已经成为世界供应链的起点和终点，而不仅仅是亚太的经济和贸易中心。”联邦快递母公司（FedEXCorp.）创始人、现任董事会主席兼总裁施伟德（FrederickWSmith）说。正因为如此，他对中国市场抱有极高的期待。7月中旬，联邦快递公司做出了一个重大的战略决定：将其亚太转运中心迁址广州白云国际机场。根据联邦快递公司与广州白云国际机场签署的合作协议，该中心将于2006年5月开始建设，可望在2008年10月投入运营。这意味着，从2008年底开始，联邦快递公司计划中将采用的A380超大货机会从世界各地把亚太地区的快件和货物运送到广州集中分拣，而不是通过目前的菲律宾苏比克湾机场。下一页上一页返回1.6

案例为战略而生：联邦快递青睐商业科技随着中国经济的发展与物流市场的开放，联邦快递公司的中国战略逐步升温。早在20年前，联邦快递公司就已开始在中国开展业务，1999年，联邦快递公司与国内物流企业大田集团合资成立了大田-联邦快递有限公司，并由此逐渐建立并巩固了在中国市场的领导地位。去年，联邦快递公司正式在上海成立中国业务分区总部。现在，亚太转运中心落地广州，使中国成为联邦快递公司在亚太地区的战略重心。曾经被派驻香港的柏勤对中国并不陌生，在她看来，中国是个“令人兴奋的市场”，中国战略地位的上升必然要求来自IT部门的强大支持，“我的使命就是提升客户的体验及满意度。”她说。下一页上一页返回1.6

案例为战略而生：联邦快递青睐商业科技技术支持“使命必达”在联邦快递公司，技术被作为一项具有战略性的业务工具，公司业务与IT战略有效结合在一起。为了实现“使命必达”的承诺，联邦快递公司在中国不断加强无线手持设备、GPS跟踪系统等最新技术的应用。启用包括诸如掌上电脑、GPRS、蓝牙、区域无线网等最先进的无线移动技术来缩短包裹递送时间，提高递送效率。下一页上一页返回1.6

案例为战略而生：联邦快递青睐商业科技去年，联邦快递公司先后在北京、上海、深圳等城市全面启动了基于GPRS技术的服务升级计划，推出了“掌上宝”—无线掌上快件信息处理系统。“掌上宝”是由联邦快递公司在GPRS技术基础上自行开发，用于追踪包裹递送状态的一套系统，中国则是联邦快递公司内部首个运用此项先进技术的国家。“中国的手机应用市场很大，无线技术比较流行，因此在中国推广无线技术相对比较容易。”柏勤解释说。下一页上一页返回1.6

案例为战略而生：联邦快递青睐商业科技联邦快递公司“掌上宝”集成了安全控制、将信息上传下载至公司信息库的多项功能，该信息中心实时监控每一个快件的处理过程。通过无线传输，它保证了实时扫描并上传信息。使用这一覆盖广泛并方便可行的设备可取代车载电台、寻呼和手机短信。联邦快递公司“掌上宝”不仅可以传输递送信息，同时还能够加强快件取送及查询的服务。此外，在中国，联邦快递公司的速递员们还在使用着一种个人数据助理设备—FedExPowerPad，PowerPad可以挂在递送员腰带上，与FedExASTRA打印机进行数据交换，自动打印出包裹的条形码。下一页上一页返回1.6

案例为战略而生：联邦快递青睐商业科技并行不悖跨国物流巨头们通常在全球推行标准化的管理模式，联邦快递公司也不例外。在亚洲和中国，联邦快递公司的IT部门必须执行全球统一的信息系统标准。柏勤透露说，联邦快递公司在全球有统一的技术标准，在研发、支持方面也有统一的标准，这些标准在中国本地也必须遵照执行。在流程方面，联邦快递公司也是在全球执行一套统一的系统开发流程。下一页上一页返回1.6

案例为战略而生：联邦快递青睐商业科技因此，柏勤必须在标准化和本地化之间寻找适当的平衡。“与其他地区最大的不同是，中国本地使用的系统会有本地语言方面的要求。”柏勤说。她表示，中国本地的信息系统核心部分使用全球标准，包括运输等模块全球都采用同样的程序，除了一些特殊的系统模块如工资系统一定要本地化，其他模块则已经可以满足大部分国家的需要，例如运输、追踪包裹方面的系统模块都是全球统一的。下一页上一页返回1.6

案例为战略而生：联邦快递青睐商业科技不过，标准化和本地化并不矛盾。联邦快递公司就正在包括中国在内的亚太区实施一套新的清关系统，以解决亚太国家特有的市场情况。以前亚洲的各个国家都有不同的清关流程，并没有整体概念，导致联邦快递公司在亚太共有12个不同的清关系统，这对于联邦快递公司快速通关的业务目标是严重的阻碍。为此，柏勤花了7个月的时间和业务部门讨论如何重新设计亚太区核心的清关系统，现在联邦快递公司亚太区已经形成了一套统一的清关系统计划，按照这套系统再在不同的国家进行相应的配置，从而解决原来各系统各行其是的复杂状况。柏勤透露，亚太区已经有两个地区开始实施统一的清关系统，预计2006年将有机会在中国开始部署。下一页上一页返回1.6

案例为战略而生：联邦快递青睐商业科技青睐商业科技身为CIO，柏勤经常需要评估一些新技术，但她推荐给老板的都是最经济、能够提供最好的客户体验及价值的技术，而并不一定是最新的技术。“联邦快递公司是一家热衷于技术的公司，但我们更愿意采用商品化的技术为用户服务，这样性价比更高。”柏勤表示，自动化技术可以更好地帮助速递公司提高效率，但是，如果有些新技术采用得太早可能会存在风险，比如面向服务架构（SOA）和无线视频识别（RFID）技术。“IT技术关键是要快速进入市场，适应市场的需要，这是最重要的。”她说。下一页上一页返回1.6

案例为战略而生：联邦快递青睐商业科技联邦快递公司亚太区总裁简力行也并不是一个容易被说服的老板，“简有很好的财务观点，我必须在投资回报率方面很有说服力才行。”在推行IT战略时，柏勤与简力行也会有意见不同的时候，这时候，双方必须要找到业务战略与IT战略的最佳结合点。为了做到这一点，柏勤的IT部门经常需要与业务部门举行定期会议，为业务部门提供服务，解决他们的业务问题，她也常常要求自己手下的IT员工去拜访联邦快递公司的客户，“当他们回来写拜访报告时，就会明白IT应该如何更好地配合公司业务战略。”她说。下一页上一页返回1.6

案例为战略而生：联邦快递青睐商业科技1.6.2

案例分析随着经济的发展，要保持企业在行业内的领先优势，市场对此提出了更高的要求：市场变化快，要求企业透明度越来越高；市场竞争加剧，要求企业反应更快；市场对企业创新能力要求越来越高；投资者对企业的利润要求定