中国特色的经营智慧基因分析

第第页中国特色的经营智慧基因分析各位领导,各位企业家,下午好!

我很荣幸能有这样的机会,在这里与大家进行学习交流。今天上午,清华研究生院冯冠平院长,与原深圳报业集团吴松营社长,分别结合他们自己独特的创业与探索历程,介绍了在战略定位,发展模式,与投资理念上的成功经验。今天下午,深圳市委宣传部吴忠部长又为大家做了“和谐社会与企业家人生境界”的报告,坚信大家都很受启发。因此,我也设想结合中国改革开放20多年来,中国本土企业家的各种是非成败典型,与自己在创办南通北洋伞业(集团)公司历程中的经验教训,立足中国文化与企业战略层面,尝试用一种全新的视角,与大家探讨最具有中国特色的经营智慧与人生哲学。希望大家多多批评指正。

中国改革开放20多年来,具有中国特色的市场经济,造就了具有中国特色的企业与企业家群体,当然也体现了最具有中国特色的经营智慧。长江后浪推前浪,你方唱罢我登场!如果我们要想真正探求中国智慧的真谛,我们就不得不通过不同历史时期的企业家群体,在企业不同发展阶段兴衰起落的对照分析,透过潮起潮落的市场现象,总结成因与败因的内在联系,透过做大与做强的企业竞争,分析进化与退化的演变规律。

首先是潮起潮落,因人而异,不可同日而语。大家都知道,80年代初并不流行企业家之称,首先穿梭于大街小苍小打小闹的生意人,多为社会的边缘人,也多为改革开放前的所谓“投机倒把分子”,如年广久之类以搞小作坊居多,是中国改革开放摸着石头过河的进程中,最名副其实的探险者。其次是80年代末,90年代初,尤其是南巡讲话掀起来的创业浪潮与创业群体,多为国家企事业单位的“失意人”才。下海经商的知识分子也多有一技之长,如史玉柱等人,以技术创新、以营销策划一举成功,而不小心成为名副其实的当代明星企业家。第三类为90年代中后期派生起来的所谓“工厂老板”,多为大型民营企业或外企中的生产业务骨干,说其派生是因为他们多为配套服务性的生产型工厂业主,多在原企业主的默许与公开支持下,为分解非主流业务而另起炉灶。第四类创业者,多产生于21世纪开元,也即近几年被媒体炒得沸沸扬扬的海归派,能紧跟世界知识经济的新潮流,因为立足高科技产业一直走在时代的最前沿,所以身上少了些中国特色而多了些西化色彩。总的来说,以上所分四类,第一种生意人从改革开放前摸爬滚打过来,也许观念“太旧”,第四种海当派思想多源于西方,也许“太新”,唯80年代末90年代初自主创业的企业家群体,因可新可旧,或中或西,而最具有完整性与代表性,也因最具有中国特色而最具备学习、借鉴与探讨价值。

其次是成因与败因,因时而异,不可一成而不变。大家都知道,不同的成功者都有不同的成功秘诀,但却很少人注意到:同一个企业家,用一种经营策略,在不同时期却会产生完全不同的经营结果。如80年代初期,强人牟其中因成功转手贸易四架前苏联飞机而荣登中国首富宝座,于后期也因同样的“空手道”模式而落“首骗”骂名。如90年代中期,秦池酒业因荣登央视“标王”宝座而成就企业王国。于后期也因再夺央视“标王”而令企业负债累累而土崩瓦解。再如05年科龙集团掌门人顾维军,因资本运作与企业并购成功而赢得经济界与学术界的一片喝彩,但也因有关政府部门对其企业并购行为的深入调查与重新定义,而令原有评论者跌破眼镜,噤若寒蝉。可见此一时,彼一时,智慧同根生,祸福总相倚。昨天的成功法宝,往往就是今天失败的因果。如果我们不明确这一点,我们就会因成败论英雄,因结论自相矛盾的困惑,而不自不觉陷入所谓经营智慧即机会主义,即冒险主义的赌博性认识泥潭中。

第三是做大与做强,因势而异,主观要结合于客观。众所周知,中国本土企业究竟应该做大还是应该做强,一直是企业界,经济学界争论的焦点之一。但由于争论双方很少将当时的客观形势与企业的特殊情况结合起来分析,所以答案也反复无常,因留于表象而多有误导之嫌。如果以80年代末,90年代初发展起来的集团化企业为例,分创业初期,扩展高峰期,与调整后期三个阶段进行区别分析,我们便很容易找到带普遍性的发展规律。如创业当年,外资涌进大陆而配套服务不足,市场商品贫乏而国企体制落后,为敢于为天下先的创业者,提供了广阔的市场空间;南下劳动力大军的供过于求,易于满足的工作待遇,为有胆有识的创业者提供了一呼百应的人力资源;而普遍缺乏创业意识的滞后大众却为先行者创造了快生慢长而不见竞争的原始积累条件。在当时的特殊历史背景下,创业者最首要的是要具备开荒精神,敢为天下先。然而,随着企业的不断壮大扩展,市场竞争的日趋激烈,企业最主要的矛盾必将由外及内,即由资金、市场等经营性矛盾转为人事,制度等管理性矛盾,必将由下及上,即由最前线的基层矛盾逐渐上升到中层,再到高层的组织矛盾。也正因为大多数企业者缺乏哲学层面的思辩能力,既分不清也把握不住主要矛盾与次要矛盾的发展变化,而不能及时化解各种复杂矛盾,不能确保企业可持续发展。

所以,创业者在企业扩张惯性的推动下,加速的拓展行为成了中国本土企业加速灭亡的普遍规律。这也是90年代中后期明星企业大起大落的最根本原因。坚持到最后的集团化企业,除了联想,华为等优秀创业者外,在近几年的组织及战略调整中,也因为不能明确中西文化各种矛盾冲突对企业发展中后期的影响,而感到左右为难,无可适从。简而言之,中国本土企业的三个阶段,几乎都是由合情(国),到合理(哲),再到合法(制度)的渐进式演变,而所谓西方国际化企业的标准管理模式,则是由合法到合理,再到合情的反方向演进,甚至是一步到位,三位一体。这就造成了中国如果企业守旧不化,则难以摆脱创业初期积累下来的“人情”困扰,全盘西化与急切市场化、制度化管理,即所谓与国际化接轨,则难免又要承受“内部政变,集体跳槽“的改革风险。2003年是中国本土集团化经营企业空降高管与老将集体“造反”的高峰期。更是不见专家学者,能立足中西文化冲突的角度,立足与市场的游戏规则,为企业提供切实有效进化的理论依据。总而言之:如果说中国本土企业败于发展高峰期,应多归于创业者的哲学智慧不足的话,那么后期的组织革新之败,则应多归因于中西方企业文化的冲突与目前市场法制的不健全。值得一提的是:全国人大财经委法案室朱绍平主任,此次专程来深讨论公司法的修订问题,并参加了我们今天的研讨会。坚信在他接下来的发言中,我们能够得到更多的启示。

第四是进化与退化,因识而异,事业要服从于人生。近几年,随着市场的冷缩,同行业恶性竞争的激化,与各个企业内部矛盾的不断引爆(如集体跳槽),不同的创业者,因对事业与人生的不同认识,所采取的应对策略也完全不同,除少数能超前解决企业产权与利益分配等根本性问题,使企业呈可持续平稳发展趋势外,有不少企业主或通过不断再扩张,再转业的办法转移企业内外部矛盾,或走一步算一步,一边苦撑,一边充电学习并寻找新的事业起点,都呈现无可适从,进退两难的困惑!对此有人认为:从易学角度看,并不是每一个企业者的命运都与人类社会的总的发展趋势相一致,都呈螺旋上升态势,而是千姿百态,各不相同。也就是说除少数商界精英能在长江后浪推前浪的更新换代中,不断盘旋而上,每个运程都能拾级而上外,有的在下一个商业浪潮席卷而来时,或许已跳出商界,进入政界。如董建华般呈跳跃式进化;有的则在冥冥之中,走完非周期性的商圈之后,又回到原有的起点上;更有超凡脱俗的商界“高人”,如万科董事长王石,则能摆脱各种命运循环运动惯性,还没走完在商界的辉煌大道,便径直登上世界屋脊珠穆朗玛峰,只可惜他现在又前往南极洲探险去了,今天不能如约参加我们在清华研究生院召开的企业家经营智慧与人生境界研讨会,不能面对面向他讨教智慧人生的真谛。然而不管若干年后,我们在座的所有企业家究竟属于以上所举命运的哪一种类型,坚信通过今天的