2023年从一个案例看企业文化实质

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2023年从一个案例看企业文化实质第一篇：从一个案例看企业文化实质作为一名从事多年企业管理与询问的人士，笔者始终思考这样一个问题，企业文化的实质究竟是什么？企业文化建设的根本目标是什么？或者说，企业文化如何真正为企业的进展服务？在此，笔者想从一个闻名的企业文化案例科龙集团“万龙耕心文化塑造工程谈起，通过这一个案例来解答企业文化的实质究竟是什么这一问题。

一、科龙：文化塑造活动案例获金奖后的巨亏

1、案例简介科龙集团是位于广东顺德的大型企业集团，中国最大的家电企业之一。自1984年创业后的十多年里，科龙集团以务实、锐意进取的拼搏精神取得极大成功，从一家乡镇企业进展成为大型家电企业集团。

科

龙集团是国内第一家同时在香港、深圳发行股票的上市公司，邓小平、江泽民等国家领导人曾亲临视察，由此可见其当年的辉煌。

随着市场形势的不断进展，科龙集团所在的家电行业渐渐呈现严峻供过于求的竞争态势，竞争日趋激烈，企业患病极大的经营压力。

在此背景下，1998年，科龙聘请以CI策划而出名的台湾某策划专家及某高校教授为顾问，实施一项命名为“万龙耕心的企业文化塑造工程，希望借助这一“耕心工程能够进一步凝合人心，提高士气，以适应家电市场日益惨烈的竞争。

下面是“万龙耕心工程及相关的重要事务回放：1998年8月18日，项目启动；实施了样本数为5000人的内部文化问卷调查；

召开了3000人的新闻发布会；***名员工在10面“万龙耕心旗帜上亲笔签名；举办一场集团高层参与的，为时三天两夜的文化研讨营；形成了文辞精致的“科龙文化纲领；“万龙耕心文化塑造工程获得第四届中国最正确公关案例大赛金奖；2000年，科龙公告亏损7亿元；2023年，科龙再次公告亏损1

5.7亿元；2023年底，科龙被民营企业格林柯尔收购，成为民营企业；2023年，科龙集团在顾雏军的领导下，通过严格的本钱限制实现扭亏为盈；'>

4、;2023年，顾雏军通过本钱+资本的运作，占据了冰箱市场的半壁江山，重塑冰箱格局。

2、问题思考通过对科龙“万龙耕心文化塑造工程重大事务的回顾，我们可以大致了解科龙这一文化活动的过程。

当年科龙的“万龙耕心文化工程大张旗鼓，外部反响热忱。

从文字结果来看，其企业理念、奋斗目标特别具有激扬性，没有理由说不好，要不怎么会得到一个“金奖呢？然而，文化工程金奖与业绩巨亏这两幅图像好像组合成了一道令人啼笑皆非的“风景线，科龙2000、2023年的经营业绩表现及后来被收购的结局又让我们不得不思考下面两个最基本的问题：第一，科龙的“万龙耕心文化工程是否真正成功？其次，假如说“万龙耕心工程是成功的，那科龙

为什么会巨亏？

3、案例分析众所周知，企业文化建设对企业的经营具有强大的推动作用。

对科龙“万龙耕心文化工程，大家毫不怀疑是依据这一思维规律去料想的，也就是说，通过这一工程，大家的心理预期是：科龙应当会更上一个台阶。

由于科龙是国内特别闻名的大型企业，知名度特别高，其产品在中国消费者心目中拥有极高的地位，在过去十多年里科龙集团也始终是先进管理的典型。

在这样的光环下，加之科龙集团在“万龙耕心文化工程活动本身的宣扬造势比较到位，使得这一案例影响巨大。

当外界还不知道科龙巨亏的时候，其影响是正面的，甚至可以说，科龙通过这一活动推动了中国企业文化的建设。

但后来的事实无情地将人们的愿望打破。

科龙“万龙耕心

文化塑造工程在金奖与巨亏之间，使许多人对企业文化产生了极大的怀疑。

但必需认清的是，企业文化本身并没有错，而是当时的科龙做错了。

让我们接着对科龙这一文化案例进行分析。

早在1981年，美国哈佛高校教授特伦斯迪尔和麦肯锡顾问阿伦肯尼迪在其闻名的企业文化一书就提出，企业环境是塑造企业文化最重要的因素，企业文化的塑造必需以外部环境的转变为基本的考虑依据。进入21世纪，中国家电产业经过多年的进展后，已经成为市场竞争程度最高的行业。技术成熟、产品同质化严峻、市场供过于求成为家电产业的明显特征。

在这样的产业状况下，品牌与价格已经成为竞争的最关键手段。

价格的后面是本钱，本钱的凹

凸成为企业竞争成功、能够获利的根本性问题。而科龙的致命问题是，缺乏对这一竞争形势的根本性推断，并据此进行真正的文化变革，建立以本钱管理为核心要求的企业文化。这才是科龙最终失败的本质性。

因此，科龙最终的结局，要么接着亏损直至被淘汰；要么被收购兼并，让新主子来完成适应新形势的文化变革。

当然，如今来说，科龙是幸运的，由于它被格林柯尔顾雏军收购了。顾雏军入主科龙，彻底变更了科龙的旧文化，把本钱降低作为其最根本、最核心的工作，从根本上适应家电竞争环境的要求。

而科龙也在被收购后的2023年实现了扭亏为盈，经营业绩得到完全改观。

过去的2023年，顾雏军通过资本+本钱的运作，成功地占据了中国冰箱市场的半壁江

山。

二、企业文化的实质是什么科龙的“万龙耕心文化塑造工程案例被不断地被一些文化专家们拿来作典型案例，请留意，不是失败典型而是成功典型，这是有点可笑的。这说明，在中国，企业文化已经被一些所谓的专家们给空洞化、片面化、外表化了。

对事实已经证明失败了的科龙“万龙耕心文化塑造工程大肆引用为成功经典就是一例。

这当然让许多企业管理才特殊是从事企业文化建设的人士感到困惑。

因此当谈到此话题时，笔者不得不要先从企业的本质说起，以便为企业文化正本清源。

1、认清企业文化建设的根源企业是一个经济实体，它生来就是为实现利润这一目标而存在的，实现经济利益是企业的根本目标，它只有一个恒等的公式，即：企业利润=企业

销售收入本钱费用更进一步地，企业经营的目的，就是让公式左边的利润最大化，而要到达这样的目的，又需要努力促进销售收入的最大化和本钱费用最小化。

因此扩大销售收入和降低本钱费用就成为企业经营的根本性目标任务。

企业的一切活动为此而来，为此而去。企业文化及其活动莫不如此。

当然，我们谈企业经营目的的时候，是建立在一个基本的符合社会道德、法规的前提之下的。

思考企业文化问题，只有基于上述思维，才不至于被一些所谓的“专家们拖入“庸俗的、只做外表化文章的危急之地。就如当年科龙“万龙耕心文化塑造工程已经被后来的巨亏无情地宣告彻底失败后，还有所谓的文化专家将该案例列入优秀企业文化建设案例一样，这对企业文化来说是多

么的哀痛。

如何增加企业的利润、销售，降低企业的本钱费用是企业文化的根源问题，企业文化的建设必需围绕这一根源才具有现实的意义。

2、企业文化的实质依据一般的说明，企业文化是一个企业所坚持的价值观、理念及其详细表现出来的行为模式、规范等，包含了精神、制度、物质三个层面的内容。但是，这样的说明好像过于中性，很难让人懂得企业文化应当怎么去做，怎么实现优秀文化的塑造，或者进行文化上的变革。科龙集团“万龙耕心文化工程及后来的转变，让我们对企业文化建设有了更深切的体会。

企业必需能够有效地整合资源，以到达对外部的适应性，只有这样才能在激烈的市场竞争中生存，进而实现持续进展。

打造持续、有效的内部资源整合实

力，以到达持续的外部适应性，这才是企业文化的要义所在。经过长期的思考与探讨之后，笔者得出这样的结论：企业文化是企业在寻求最适合自己的生存、进展道路上所渐渐形成的生存方式。

例如，惠普是世界公认的优秀企业，它的“惠普之道其实就是惠普在长期的市场竞争中所形成的生存方式。

而“惠普之道其实也就是惠普的核心企业文化表现。

因此，对企业文化给出这样的说明：企业文化是企业在市场竞争环境中，为保证企业获得持续进展而选择或努力去营造的适应外部竞争的生存方式。这才是企业文化的实质所在。

由此，企业文化建设的动身点是，让企业适应竞争。当我们从这个角度去理解企业文化的时候，也就给企业文化建设即企业开展文化管理指出了一

个明确的方向：企业文化建设的根本目的，是建立能够对外部竞争环境具有高度适应性，并能依据环境转变作出快速反应的行为方式的实力，这种实力其实也就是企业所拥有的依据外部竞争环境需要而对内部资源进行整合运用的实力。企业文化建设应促进这一实力系统的形成并维持好这一实力系统。

美国哈佛商学院教授约翰科特所著的企业文化与经营业绩一书中，将企业文化的建设归纳为两个基本方面，一是企业的价值观，二是企业的行为方式。

依据科特的观点，企业文化的实质应是指适应外部竞争环境的企业价值观及其价值观指导下的行为方式。企业拥有什么样的价值观，包括愿景、理念等，将确定你可能走多远，爬多高；企业所建立的行为方式将最终

确定你能走多远，能爬到什么样的高度。这就是企业文化的力气！其次篇：我从一个交通事故案例看我从一个交通事故案例看道路交通事故处理方法第八条指导老师2023年7月15日至8月30日,在人民法院我参与了社会实践活动,在这期间我参加了一个交通事故现场清理引起的诉讼案件,通过自己的亲身阅历,我对道路交通平安事故的执法与处理谈一谈自己的见解:国务院道路交通事故处理方法第八条规定“公安机关接到报案后,应当立刻派员赶赴现场,抢救伤者和财产,勘查现场,实行措施尽快复原交通.这一规定赐予了交通管理机关处理交通事故现场的职权,也明确了公安交通管理机关清理事故现场的原则是抢救伤者和财产,尽快复原交通.下面

就交通执法工作中这一原则的适用和把握进行了深化的调查.

一、案情主要内容如下：2023年4月的一天,甘肃省天水市秦城区广源贸易货栈(以下简称广源货栈)雇佣司机尹某驾驶载有文具、小百货、小电器等货物的东风牌大货车由南向北行驶至我县省道泾川-甘谷线庄浪段南河大桥上时,由于该车右后轮螺丝断裂发生侧翻,占用了两条机动车道(该路有三条机动车道)和紧急停车带.庄浪交通大队接报案后派事故科民警赶赴事故地点,清理现场,疏导交通.为保证道路畅通,需要快速清理货物.现场民警紧急调来吊车和拖板车,试将事故车辆连同货物整体吊装到拖板车上,但试了几次均不成功,加之货车翻在桥上,从桥上整体吊装,货物一旦散落到桥下特别危急.

只能先卸下货物,车,货分别吊装清运.尹某及随车装卸工将捆绑货物的绳子锯断卸下货物.由于现场系省道泾川-甘谷线主路,车流量大,并且以大型货车居多,故民警拒绝了尹某提出的人工清运方式.先后调集,拦截了1辆铲车,5辆自卸车,耗时6个多小时,清运7车次,至早晨8时30分将现场清理完毕,复原交通.事故车及所载货物运至密云县事故停车场,由尹某及随车人员保管.在清运过程中,该车部分货物发生损坏,后由于尹某等人保管不善和天气下雨,存放在停车场的货物也有部分丢失,受损.3天以后,广源货栈在庄浪县公证处见证下,与平凉货主共同对存放在停车场的货物进行清点,后将全部货物拉回天水市.2023年4月,广源货栈向庄浪交通大

队申请国家赔偿。

庄浪交通大队于当月作出事故科行为不违法确认书.2023年4月,广源货栈向庄浪县人民法院提起行政诉讼,恳求确认事故科的清理行为违法,赔偿损失***余元.

二、争议焦点:事故科民警在依法履行清理事故现场职责中有无滥用职权行为,是否应当担当国家赔偿责任原告提出,被告清理现场时,调来铲车和翻斗车象铲砂石一样将货物铲装到翻斗车上,翻卸到密云事故停车场,致使货物绝大部分损坏,部分丢失,给原告造成干脆经济损失***余元,被告的行为违反了道路交通事故处理方法第八条,公安部道路交通事故处理程序规定第十六条的规定,属违法行为,恳求法院依法确认被告的行为违法.交通大队事故科辩论认为,原告单位

的车辆在南河桥上发生故障,造成省道泾川-甘谷线主路南河桥由南向北一带主路严峻堵塞;交通民警刚好赶到现场,为保证勤务和交通畅通,实行措施清理了现场,履行了公1安机关的法定职责,不构成违法行为,恳求法院依法驳回原告的诉讼恳求.

三、诉讼经过：庄浪县人民法院经开庭审理后认为,行政机关及其工作人员行使行政职权不仅应当符合法律,法规,规章的明文规定,亦应符合法律原则.道路交通事故处理方法第八条规定:“公安机关接到报案后,应当立刻派员赶赴现场,抢救伤者和财产,勘查现场,收集证据,实行措施尽快复原交通.这一规定赐予了公安交通管理机关处理事故现场的职权,也明确了公安交通管理机关清理事故现场的原则是抢救伤者

和财产,尽快复原交通.公安交通管理机关及其工作人员应当依法正值履行上述职权.交通民警作为处理交通事故的专业警察,在处理现场时,应当考虑事故发生的时间,地点,事故车辆的型号,损坏程度,货物的种类,数量等相关因素,实行适当措施以抢救伤者和财产,尽快复原交通,在这一过程中应当避开因行使职权造成财产损失.由于被告没有考虑应当考虑的因素,只是实行了严峻不当的清理方式清理事故现场,使相对人的合法财产受到了严峻损坏,违反了公安交通管理机关在清理交通事故现场过程中应当遵循的法律原则,已构成滥用职权的违法行为.被告由于违法清理事故现场,致使货物严峻受损,应当担当主要赔偿责任.2023年6月作出(2023)庄行初

字第74号行政判决,确认交通大队事故科2023年4月在省道泾川-甘谷线南河桥段清理事故现场的行为方式违法;同时作出(2023)庄行初字第53号行政赔偿判决,判决交通大队事故科赔偿原告经济损失***余元,诉讼费649.50元亦由交通大队事故科担当.交通大队事故科和原告分别上诉.平凉市中级人民法院于同年8月分别作出(2023)中行终字第177,180号终审判决,维持原判.

四、调查分析分析此案,我认为:(一)交通大队事故科交通民警清理现场的行为的合法性该东风大货车在省道泾川-甘谷304线主路发生的交通事故,经查是由于该车右后轮两条螺丝陈旧性断裂致使车辆失控导致侧翻,车上货物随车厢一同翻倒并

损坏,事故缘由完全是大货车司机行车前对车况疏于检查,没有刚好觉察车辆存在隐患造成的.事故发生后,尹某等人无实力自行搬运货物,只能由交通民警组织清运.当时正值深夜,现场无法组织人工清运,交通堵塞也不允许事故车辆在此地长时间停留.现场民警紧急调来吊车和拖板车,试将事故车辆连同货物整体吊装到拖板车上,为的是保证车载货物少受损失.但试了几次均不成功,加之货车翻在桥上,从桥上整体吊装,货物一旦散落到桥下对辅路的车辆,行人会带来极大危急.只能先卸下货物,车,货分别吊装清运.尹某及随车装卸工将捆绑货物的绳子锯断卸下货物,车上装载的7600只箱子随即散落在道路上.当时现场的紧急状况不允许,也没有条件组织人工搬

运.依据道路交通事故处理方法第八条规定,赶赴现场的交通民警在查明事故没有人员伤亡的状况下,“抢救财产和“实行措施尽快复原交通的法定职责对他们来说就同等重要.尤其在此案中,现场是省道泾川-甘谷线,这条路是连接天水、平凉两市的重要通道.经我局指挥调度中心测算,当时机动车日平均流量三千辆,平均每小时的车流量123辆,每天七至八时的高峰时段,每小时的车流量二三百两.当日又赶周末,假如该事故车辆造成长时间的交通堵塞,会给国家利益和公共利益带来更大的损失.在当时状况下,“实行措施尽快复原交通比“抢救财产更为重要.交通大队事故科在时间紧急,车,货整体吊装又失败的不得已状况下,紧急征用车辆,用了四个多小时,运

了七车次,才复原交通,兼顾了公共利益和个人利益.因此,这种依法履行职责的行为是合法的.(二)交通大队事故科交通民警在特定情形下所实行的清理现场的行为方式也并无不当交通民警清理事故现场的行为是行政事实行为,是依行政职权作出的,对当事人不具有法律的约束力.因此这种行为的详细方式在现行的法律法规中均没有规定.实施这种行为的行政机关应当依据事故发生的时间,地点,紧急状况,受事故干脆影响的道路状况和车辆通行状况及所具备的人力物力条件,来确定所应实行的必要方式.由于整个清理过程是在动态转变之中,其间也经常会发生事先不能意料的状况,从而使这种方式也会随之转变,以适应客观需要.对这种行为方式的客观评价,不能

仅仅以结果定论,而更应当实事求是地评价其选用的方式,所要追求的目的与其依法应当履行的职责是否相一样.在此案中,负责清理事故现场的交通民警在车货整体吊装不能的状况下,紧急征用,调用铲车和自卸车,用了四个多小时,运了七车次,才完成了清理工作.其接受的方式在当时的特定时间,地点和状况下是唯一的,而不是事后人们坐在房间里可以设想若干个最正确方案可以实现的.阅历和教训是事后总结的,指挥和决策是现场最需要的.现实的交通执法活动中,交通民警在现场处理交通事故,常常是为了抢救伤者,不得已而实行二次损坏事故车辆的方式来实现;也经常为了清理因违章超高被卡在桥下阻断交通的大货车,常常实行切割车辆的方式以实现复原交通

的目的.假如都以行为的结果来评价行为方式的正确与否,那么将会消失交通民警履行了清理现场的法定职责后,其所属的交通管理机关确因其所实行的行为方式给当事人造成损失而要担当国家赔偿责任.二审法院的判决结果从当事人角度看是维护了其合法权益,但对行政机关依法正确行使行政管理权造成确定的误导,也在确定程度上违反了行政诉讼法的立法本意.因此,法院司法审判对行政机关执法的行为方式应当有统一,客观的评判标准,这种标准应当是法治层面的,即衡量它是否做到了在法定职权范围内行事,正值地履行了法定职责,最大限度地保障了公共利益和公民个人利益免受损害.(三)对清理现场过程中所带来的不行避开的重大财物损失,依据公允,合理原

则,国家可以赐予适当行政补偿国家赔偿法其次条规定“国家机关和国家机关工作人员违法行使职权侵扰公民,法人和其他组织的合法权益造成损害的,受害人有根据本法取得国家赔偿的权利.行政机关依法履行职责中无违法行使职权的行为,就不应当担当国家赔偿义务.行政侵权通常起源于行政机关或公务员的违法或不当行为,行政机关适用法律行为不产生行政侵权.在此种状况下,国家赐予受损失的公民或法人的补偿属于行政职责或义务范畴,不属于国家赔偿范围.行政机关在职权范围内出于正值目的和理由的行为属于合法行为,不应当确认为滥用职权.“滥用职权只限于那些出于不正值目的和理由的行为.交通民警处置交通事故现场,为了抢救伤者有时会造成事故

车辆的二次损坏;有时为了道路畅通,不得不实行解体事故车辆的等方法,这当中都不行避开会给当事人的财产带来损失.对这种损失,交通管理机关不应担当国家赔偿责任.据了解,我国即将出台的行政强制措施法,将这种由于当事人的过错造成公共利益受损,行政机关依法进行清理的,有过错的当事人还要担当清理费用.假如当事人无过错,行政机关对其患病的损失,可以赐予适当行政补偿.此案中,原告由于自身过错致使车辆发生故障造成侧翻,使其车载财物患病损失,清理的过程中再次造成损坏,如前所述是不行避开的;清理后的货物存放在停车场,由于原告方的保管不善和下雨,又使货物发生部分丢失和雨淋,因此,原告所患病的损失是多因一果.为了疼惜当

事人的合法权益,交通管理机关可以担当适当行政补偿.在当今依法行政,国家强调最大限度疼惜公民,法人合法权益的法治大环境下,如何在处理交通事故中调动最快捷,最科学的人力,物力资源清理事故现场,削减事故当事人的损失,更合理地兼顾公共利益和公民,法人利益,追求最大社会效益,是交通管理机关不断思考和总结的一个重要课题.第三篇：从一个失败案例看IT战略规划从一个失败案例看IT战略规划2023-07-1917:09:12来源：CIO时代网互联网C运输公司位于华中某地，是中国较大的运输企业之一。主要从事货运、油运、集装箱运输及其他特种运输服务，除此之外，该公司还经营旅游、房地产、制造等多种业务。

公司业务众多，同时该公司的下属子公司在地域上分布也比较散，下属的八个大型一级子公司分布在四省两市，作为整个集团企业的C公司在综合协调管理方面存在特别大的难度。

为了搞好全公司的综合管理，使总公司能够全盘了解整个企业的经营状况，协调各方面有效运作，使各个分公司步调一样地运转，从而发挥整体优势，总公司特地成立了一个经营活动分析决策小组。

组长由副总经理林刚担当，小组全盘负责整个集团的经营信息的收集、整理和分析，并提出决策思路。C公司有一个信息中心，主要负责企业的计算机管理系统的维护和开发，其中，开发这块是一个叫梅铁的人负责。

数据拖经营后腿工作组工作的头几个月里，已有不少问题显现出来。

详细表如

今三个方面：

一、下属子公司数据难以刚好汇总提交。除了子公司统计上报有时不刚好外，各公司数据上传方式也各不相同-传真、邮寄书面报表、通过电话线干脆报数据，还有的是通过软盘那时互联网还不普及，五花八门。这些数据到总公司各部门后又经过手工汇总填表才成为决策分析能够用的数据。

整个传递、汇总、分析填报的过程要花2到3周。

常常消失的状况是当数据收集齐了、报表出来了，工作组开会作经营决策分析的时候，决策的内容是上个月的，也就是事后决策，毫无意义了。

二、数据不一样，即经过汇总的数据，通过各部门的报表出来后，相同的指标详细数值却不一样。如财务处的人员工资总额与劳资处报的不一样，运输处报的每吨公里耗油量与技

术处报的不一样，如此种种，虽然差异不大，但经常使经营分析小组无所适从。

三、数据和分析手段有限，无法进行深化分析。各部门提交的数据是经过层层汇总填报出来的，到了工作组就只有一个总数了，当觉察一项数据有必要进一步分析时往往只能向下追索一层数据，假如还找不到问题就只有作罢。

同时作为手工计算难以运用数学模型作出困难的分析计算。

这三个方面问题的存在，使得经营活动分析工作难以有效开展。

在这种状况下，林刚想到通过计算机数据快速传输和快速处理，应当能很好地解决这个问题。详细任务落在了梅铁身上，并要求在两个月内完成。

边界问题信息中心有确定的开发力气，而开发这套系统需要对C公司各部门业务和如今运用的计算

机管理系统很生疏，梅铁确定由信息中心自身担当起这项开发工作。

随着开发的进展，梅铁意识到这是一个混乱和充溢变数的项目。

首先是系统的边界问题。各部门已经不同程度地用了计算机管理。

财务这一块已经建立了比较完善的财务管理系统，总公司、二级和三级子公司都应用了统一开发的财务管理系统，并且能够通过点对点的数据传输实现报表的汇总；技术处也已有燃耗统计系统，但是数据是由各子公司报上来再由技术处录入后生成各种报表；劳资处是信息中心自己开发的管理系统，有什么进一步的需要都好说。

其他部门基本上还没有相应的计算机管理系统。

假如系统边界定在各子公司，那么财务系统不仅没有充分利用，而且还要增加财务人员的数据录入量。这

样的话，等于又重复开发了部分财务报表系统，不仅得不偿失而且在时间上也是来不及的。

燃耗系统和人力资源管理系统都有相同的状况。边界统一划在子公司，还面临是否与子公司现有系统接口的问题。经过反复考虑，梅铁确定不统一划定边界，假如总公司现有的系统能够连接就与之连接，从现有系统中抽出分析所需的基础数据。

没有系统的就由子公司相关人员录入再将数据传输到总公司汇总。

至于子公司的系统一律不考虑连接。

系统边界定下来后，接着就是数据的统一问题。在上报的数据中，来源于不同部门的指标相同但数据值有许多不一样。

能不能通过计算机来解决，如何解决，这是必需考虑的问题。通过深化细致的分析，梅铁认为，有些可以通过计算机解决，

有些是管理方面的问题，在相关部门的协作下可以解决一部分。

第三个问题是如何运用各种数学模型对数据进行深化分析。

考察了相关工具和平台后，梅铁认为这方面没有太大的问题。

确定了这些大政方针后，梅铁就带着开发队伍边作详细设计边开发了。然而当他们着手详细的开发工作时，才觉察更大的问题还在后面。

统一数据首先是与现有系统相连接的问题。

财务系统是由子公司投资的一家计算机公司开发的，该公司在技术上特殊协作，但问题是两套系统在技术平台上很难结合。

财务系统开发的比较早，同时也考虑到牢靠性的问题，应用的是UNIX操作系统和INFORMIX数据库，这种平台与当前系统的WINDOWSNT和MSSQLSERVE

R很难干脆连接。

好在财务系统的开发商特别协作，共同探讨想出了一个变通的方法。

那就是在财务系统上开发一个小程序，将需要的财务数据传换成通用格式的文件，通过这个文件将数据导入新的系统。

同样的问题也在燃耗系统发生，详细缘由倒不是平台不一样，而是数据结构不清晰。该系统是3年前请某高校的一个教研室开发的，由于人事变更当时的开发者早就去无踪了，又没留下相关文档，干脆分析现有系统又不现实。面对大量的数据而无从下手，只好放弃该系统，自己从基础做起。

人力资源系统相对要顺当一些，可以干脆与现有系统相连并可以实时取出数据。对于子公司五花八门的应用系统，信息中心是再也没有精力和耐性与它们一一对接了，统一做一

个录入程序，让子公司各部门有关人员各自录入。虽然数据总量比较大，好在分散在各子公司各部门，录入人员基本上能接受。

数据是能够收集上来了，但由于数据的来源不一，这些数据是依据不同的格式和标准组织的，相同的数据在不同的数据表中依据不同的字段名和不同的格式存储。

这种不一样的数据格式在整个数据库中占20多，而这些相同指标的数据只有统一对应起来才能进行与其他数据的关联比较，否则的话数据再多也只是一盘散沙。

数据分析功能的开发相对数据采集和整合要简洁一些。原先的设想是对运用一些商业智能工具如BO、SPSS来对集中的大量数据进行挖掘和分析，但是后来变更了这一思路。

一是由于购置正版的商业智能工具所花费用不是一

个小数目，一套基本版的BO就要40万人民币，这大大超出了预算，同时也需要花确定的时间来生疏运用。另一方面作为分析系统的用户工作组，主要还是需要他们自己设计的一些表格，至于进一步的数据挖掘，要求并不很高。梅铁实行了折衷的方法，先完成必要的报表，再运用一些分析工具制作一些常用数学模型分析。

经过历时2月的慌张开发，整个系统最终完成了。

把历史数据拿来试一试，结果基本正确，为了赶在月度分析会上运用，系统测试就这样简短而匆忙地完成了。通过连接、安装、分发，系统基本到位，万事具备只等数据了。

建设没有转变快工作组在系统开发的这两个月里，照旧接受老一套的报表收集和分析方法，问题是越来越大。

工作组大部分时间

不是用在分析上，而是花在数据的收集和计算上，决策工作难以推动。如今希望的目光都集中在这套新上的系统上。信息中心也不负众望，在工作组的督促和信息中心人员的指导下，数据通过各种渠道陆接连续汇合到总公司计算机房服务器的数据库中。

开会的那天，林刚着实得意了一把。

看着投影屏幕上哗哗翻动的表格、流畅滚动着的数据、色调丰富形式各异的分析图形，兴奋之情溢于言表。除了赞美计算机应用的奇异外，也把信息中心的工作大大确定了一番。

这次分析决策系统的亮相算是一切顺当，再往后，问题就渐渐地暴露出来了。

由于这套系统本身就搭建在一个不统一不坚实的基础上，就像建筑在一堆乱石上的楼房，一旦有那一块石头发生松动，整栋楼房就会分崩

离析。而基础的变更，在这样一个竞争激烈的市场环境中是无法避开的，系统的崩溃也就只是时间的问题了。

第一块松动的石头就是人力资源系统。

该系统是公司自己开发的，系统的开放性较好，数据的提取很便利。

但从功能上讲比当前市场上成熟的人力资源管理系统要简洁，只能够满足人员管理的一般需要。同时计委和经贸委共同举荐了一套人力资源管理系统，虽然没有要求必需购置，但是许多要上报的报表在该系统中都有现成的。在劳资处猛烈要求下，人力资源管理系统更换了，于是分析决策系统的问题就来了。

其次块松动的石头就是工业子公司的组建。总公司下属的许多子公司都是综合性公司，有运输的也有制造的、房地产的。如今总公司实施了一个工业重组

的方案，把全部子公司下属的工业企业合并一个独立的子公司，由总公司干脆管理。

这样一个合并不仅带来机构人员的转变，也带来了数据上报来源、统计数据指标以及统计分析方法的转变。

这些转变都需要分析决策系统做出相应调整。

第三块松动的石头是部分业务统计指标的增加。由于分析决策系统接受了大量的关联比照表来解决基础数据规章不统一的问题，因此每次涉及到这些关联数据的运算都要一一查询相关的关联表，大大降低了系统的运行效率。

而这些关联表的数量会随着不一样指标的增加呈几何级数增加。这些关联的增加不仅降低系统性能，也使系统困难度大大增加，到达确定数量后，系统就到达崩溃的边缘了。以燃耗统计指标为例，为了降低燃耗本钱，

总公司在确定范围内推行一种新型的燃油，以替代原来运用的燃油。

新燃油的运用状况需要通过报表数据反映出来。

这一个燃耗指标的增加，相应增加了3个关联比照表，燃耗统计数据的速度大大下降。

接着第

四、第五块石头松动了转变的速度大大快于信息中心开发速度，问题不断产生，开发人员也不断修改，但缺口是越来越大。在其次个月的分析会上就已经有少数数据出不来，到第三个月就有不少的数据出不来，到第四个月就只有少数数据出来，第五个月一年以后，当梅铁看着桌上刚刚完稿的厚厚的一本公司信息化规划时，才感到由一年前一个失败项目所背负的责任稍稍减轻了一些，从失败中吸取教训并避开犯同样的错误是他制定信息化规划的缘由之一。

第四

篇：从一个案例看末位淘汰制从一个案例看末位淘汰制

一、案例某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。

公司最近从一家美国闻名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担当本公司的人力资源总监。

A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10解雇。

对此方法，公司老板T君拿不定方法，不知道该不该接受。

T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10出来。

假如强制划分10出来，T君也觉得他们不应当给淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得特

殊有效。

T君不知如何是好？

二、案例分析这个案例主要涉及的是“末位淘汰制是否应当运用的问题。许多专家和学者发表看法，排列了支持或者反对的理由。好玩的是，在谈论的时候许多人认为不应当接受这样的做法，并且指出种种弊端，显得理由充分；但是另一方面，许多企业却不断起先实施这种“末位淘汰制，闻名的企业如北京现代城房地产开发公司、广东TCL、深圳华为、联想集团、北京SOHO等。

甚至在一些高校、事业单位也起先接受这一制度。

例如闻名高校北京高校就对同学进行末位淘汰，中心电视台对台内各栏目进行末位淘汰，其它如各省市中的事业单位接受末位淘汰制进行改革的报道更是频繁见诸于报端。

本文的分析将首先从一般的“末位淘汰

制起先，综述前人的观点和理由，然后结合这个案例分析，最终对“末位淘汰制的适用范围和关键因素进行探讨。

1什么是“末位淘汰制？“末位淘汰制是指用人单位依据本单位的总体规划和详细目标，结合各个岗位的实际状况，设定确定的考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，依据考核的结果将淘汰百分比之内的员工从本岗位上予以淘汰的一种