M公司（中国）组织再造及其人力资源管理,mba人力资源管理论文

M公司〔中国〕组织再造及其人力资源管理,mba人力资源管理论文本篇论文目录导航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】M公司〔中国〕组织再造及其人力资源管理【第5部分】【第6部分】【第7部分】第３章M公司〔中国〕组织再造及其人力资源管理3.1行业与竞争分析渔具起源：渔具行业起源于渔业，最早开场于人类必须以大自然可食的生物来果腹进而设计出各种捕劳工具。至今这种古老的渔捞仍然是一些沿海居民生存的主要方式。随着世界经济的发展，游渔业与商业性的渔业开场区分，代表着两种不同典型的渔捞技术。休闲渔具已成为人们一项很重要的娱乐活动，而渔捞用的渔具则是为了大量产出而使用的生产工具。当下国外在渔具方面发展非常迅速，很多高科技也被用到渔具的设计和制造方面来。钓具分类：渔具所涉分类诸多，本文所指的主要是钓具行业。钓具型式很多，组成的构件也不一样，总括起来主要是由钓钩、钓线配合钓竿、浮子、沉子以及其他属具等组成。当下钓具外延产品也在不断扩展，钓具行业的纵深发展存在宏大的发展和空间，如钓具铺助产品、假饵、海钓船艇、户外休闲装备等，也逐步成为钓具行业发展的一个趋势和商业点。3.1.1全球渔具产业规模和市场格局当下从国外渔具研究进展情况来看，随着全球经济的快速发展及居民环保意识的加强，国外渔具企业对渔具产品的研究也主要朝向绿色、环保、节能等方向发展。【图3.1】从世界渔具区域格局来看，渔具市场的集中度特别高，仅日韩和中国的渔具就占据了整个世界市场份额的90％，日本渔具在品质和功能上占据了绝对优势，韩国渔具是唯一有实力能与之抗衡的。同时，由于欧美渔具这两年发展乏力，战略频频不顺，新品研发步调逐步缓慢，在渠道开拓上也萎靡不振，这无疑为行业的将来格局预留了众多的可能和变数。东南亚国家通过最最近几年对渔具行业的大力发展，在将来几年可能威胁到我们国家在渔具行业的统领地位。全球重点渔具市场格局及运行分析如下表3.1：【表3.1】3.1.2全球渔具行业发展趋势分析中国已经成为世界渔具的主要加工地，世界上大约有80%的渔具是在中国生产和加工的。据了解，将来国外的渔具制造企业将不断把工厂逐步向中国转移，十分是日本企业和韩国企业。有越来越多的美国企业和欧洲企业已经考虑在中国建厂。除此之外，环保一直是现代社会发展的主题，随着人民生活观念和消费观念的转变，环保的产品越来越遭到追捧，现今环保的渔具产品在渔具发展格局中所占的比例越来越大。据行业人士的预测，在将来几年，环保的产品仍然占据主流的地位。3.2M集团及中国公司发展状况M集团于1832年成立于挪威Gjovik小镇，经历了近200年的发展，已成为世界上休闲，竞技和商业型渔钩的最大的生产商。鱼钩业务现占地约40,000平方米，销售鱼钩型号数以万计。M品牌的休闲，竞技及商用型鱼钩在160多个国家为钓鱼喜好者所收藏。并在各大洲建立了13个分支机构。全球大约共有1000多名雇员，当下年销售额约为4亿多挪威克朗〔约合6671万美元〕。在挪威、新加坡、菲律宾、葡萄牙、巴西和中国都建有工厂。2020年初，M公司被挪威一家享有盛名的投资公司ARD集团收购。3.2.1M公司集团荣耀的百年发展史M公司渔具是个历史悠久的品牌，它的家族曾和挪威国王过往甚密，也曾是世界第一钓具品牌。M公司集团这180多年就是一部家族荣耀史。1832年，农夫Hans在挪威小镇创立工厂，起初只是生产用于栅栏的钢线和钉子。1843年，他的女婿M先生接管并发展了企业，并开场生产鱼钩和铁钉。1886年，第一家海外公司在芬兰成立。产品扩大到马蹄钉、鱼钩、厨房用品、黄油、拉链、钢丝、甚至房地产等，到了1920年，M集团已经发展成了一个昌盛的跨国公司，工厂遍布欧洲各地，产品销往全世界。到了70年代，M集团的制造技术持续创新，市场迅速扩张，产品构造丰富，实力雄厚。期间收购了多家当时着名的鱼钩制造品牌，分别在新加坡、马来西亚、菲律宾、葡萄牙、巴西都设立了工厂，并在世界各地成立了近百家销售公司。直至1997年，庞大的M公司家族企业分为3个独立的子公司，分别由3个M家族继承人掌管。M家族共经历过6代传人，皆很有远见，在那个时代的理念超前。在销售和市场推广方面，将员工派往世界各地，参观其他的生产商、销售商和当地的渔夫，引进英国的技术员，公司把握了制假绳、金属回火、打磨、抛光的技术，远比竞争对手早绘制了市场蓝图。溯到几代人之前，很多的家庭都曾受雇于M公司。这一切都始于一个小木屋，几个工匠，一些以水为动力的机器。从一个很低的起点，到如今M公司已成长为一个大型的、坚固的和不断扩大的工业集团。3.2.2M公司在中国的发展M公司是世界最大的鱼钩制造工厂，公司成立于2001年3月7日，投资总额1100万美元,其生产主要原材料钢线都是由挪威M集团钢线厂进口，而主要产品多达30000多种，生产流程包括了机器、热处理、电镀、包装，年产量到达15万单位〔1单位=1000只〕鱼钩，销往全球十多个销售公司。出于成本和经营现在状况考虑，M集团逐步关闭了新加坡生产基地，并把机器和订单都转移到中国工厂。当下中国工厂有员工400多人。M公司固然拥有历史悠久的品牌，但二百年如一日，挪威保守的管理风格，既没有新的战略调整，也没有与时俱进的技术或设备变革，M公司已经逐步失去了往日的辉煌。中国工厂成立这十年来每况愈下，在市场上失去了核心竞争力，日本以及中国钩以低成本高质量以及眩目的技术更新迅速占据了市场份额，M公司的订单日益缺乏，利润越来越低，作为低价转移和集团供给链的中国工厂，财务状况是每年亏损，资金紧张。〔参考数据见表3.2〕【表3.2】公司高管频换，已历经三届CEO，两任总经理。集团总部甚至不惜代价专门请了英国咨询公司的外国参谋长驻中国，并斥资2000万挪威克郎上了全新的ERP系统。然而这一切都没有拯救M公司的沉船命运。背负巨资上线的ERP系统并没有改变交期不准的核心问题，反而构成了一边无法按期交货，一边又订单缺乏的奇怪现象。随之而来的就是流动资金严重缺乏，系统、流程以及人的因素，已经造成了积压库存总量超过6000万。而中国劳动力成本的不断增长，也使公司备感压力，员工收入在市场25分位彷徨，订单缺乏、放假减员，以及削减成本政策，造成员工士气下降，原材料及各种欠款也引起合作商的怨言。2020年2月，在资金长期周转困难、销售市场低迷的压力下，M集团所有者和董事会经过慎重考虑，一致决定由挪威着名的投资集团ARD公司收购并接管M公司。3.3M公司〔中国〕组织再造及其对人力资源管理的影响ARD集团是挪威一个私人投资公司，通过战略发展和运营改进，创造有竞争性和高利润的事业。投资和发展有增值潜力的公司，让它成为行业的赢家。在2020年，ARD集团约有1900名员工，大约30亿挪威克朗的收入。ARD集团收购运营已经179年的M集团时，面对宏大的财务赤字，仍然对把M公司带入正轨充满自信心。基于在组织和技术发展方面的专业性，ARD集团发现M公司需要创新性和适应性，只要发展组织才能把M公司带上新的台阶。为了把M公司打造成世界领先的运动和商用鱼钩的供给商，ARD集团对M公司进行了组织再造，并提出通过改造业务流程、组织构造，人力资源及信息技术等改善公司绩效的目的。并购M公司以后，ARD集团首先更换了新的CEO，在战略规划、投资决策、人力资源管理、财务管控和生产、营销等详细的业务方面制定了具体的权责体系，来保证组织的权责清楚明晰明确。以中国工厂为中心，将世界各地的工厂逐步关闭，只保存了在挪威生产的钢线厂，挪威总部进行了裁员、缩减规模，所有的生产基本上都转移到了中国。对中国工厂的业务流程进行了梳理，以财务结果为导向重新审视组织体制、效率、成本、库存、交期、质量等问题。把市场销售和工厂供给链分成两个体系，并且整合了各地的销售公司和营销战略。3.3.1M公司〔中国〕组织构造调整3.3.1.1并购前的组织机构现在状况：在ARD集团收购前，M公司是传统的职能型组织机构，中国工厂包括了生产供给链，以及东南亚的销售公司。整个构造成扁平化，管理层分为经理、主管、段长、领班等多个层级。全球9个销售公司，和工厂缺乏有效沟通。整个组织对公司价值观、品牌主张比拟模糊。集团和中国工厂没有双线汇报制，导致总部政策和制度在中国公司无法执行到位，十分是一些如人事、财务、质量等关键性部门缺乏有效沟通，在资源获取方面得不到总公司的绝对支持。原来的集团总部强调交期，对中国工厂文化建设关注甚少，导致了中国团队缺乏凝聚力，员工对公司缺乏归属感。传统职能型组织经营管理简单，权利相对集中，各部门能够进行有效管理、协调和控制，有利于训练出专业管理人员，博得效率。被并购后，总部开场强调全局观和以结果为导向，原有的组织开场不能适应公司战略和业务流程的调整。间接管理人员过多，部门之间沟通协作性不强，和踢皮球现象严重，造成了公司的执行力下降，士气低迷，员工工作效率低下的不良现在状况。部门各自为营，无法把客户和项目作为工作焦点，导致了责任的不明确，进而影响交期和质量。因而公司迫切需要从组织架构调整入手，进一步提高管理效能，降低管理成本。(附图3.2〕【图3.2】3.3.1.2组织再造经过及新的组织机构在这种情况下，集团新的领导班子上任后开场了一系列的组织再造工程。首先在市场战略上加以调整，一切以客户为导向。其次从业务流程和组织着手再造，加强了ERP系统的更新完善，使各部门业务流水化，提高运作效率。将市场营销(MO)和生产供给链(SCO)分成两块，通过缩减组织规模减少管理人员，并将核心部门根据业务性质进行合并，结合公司战略，对公司的业务、组织、文化、人员进行整体改造。2020年新的MO由原来的9个减少为6个，东南亚销售公司并到了位于新加坡的亚太区销售公司。M公司(中国)生产供给链(SCO)关键部门实行双线汇报制，及时与集团总部保持步调一致，也利于集团对中国工厂的监督和管理。中国工厂人员规模于2020年减少了100人，部门之间进行有计划的逐步合并，成立各项目小组，成员跨部门，计划在2020年经理、主管、段长这三级尽可能减少到原来的一半人数。公司对一些非核心业务考虑外包，以降低人工成本、管理费用、避免法律风险。当下己将技术含量相对较低的包装部产线外包，实行计件制，下一步将会考虑仓库和手工部门的外包。这种组织构造的变更如此图3.3所示，具有如下优点:(1)汇报线清楚明晰、易于沟通，和集团战略保持一致;(2)整个运营流程愈加简捷明了;(3)减少了管理部门之间的推诿现象。【图3.3】3.3.2组织调整对人力资源管理的影响3.3.2.1M公司人力资源管理现在状况M公司成立十年以来，人力资源配置并没有严格限制，也没有总部的HR汇报线，整个人力资源体系可谓从挪威、新加坡工厂照搬了一些薪资和制度，再根据本地情况探索整理而自成体系。人力资源模块不包含在公司ERP系统中，人力资源管理既没有战略定位，也没有实现内部要素之间的整合，基本上仍属于传统的事务性人力资源管理形式，无法发挥应有的作用。M公司人力资源部门因人设置岗位，人员配置共名〔如此图3.4〕，分工不是很明确，没有体系和模块〔1〕行政及人事经理1人：主要负责组织、整合及指导所有人力资源管理相关活动；制作年度人工成本、人员、培训预算，进行有效控制和执行；制订并完善公司各项规章制度、包括劳动合同，员工手册，薪资、人事管理制度；全面负责劳资关系，处理各类员工纠纷〔工伤、意外、投诉〕；分解公司年度KPI指标，并监督协同施行，年终进行汇总评定；外部沟通：、律师，及时调整劳动政策，躲避控制各类劳动风险；为集团及工厂总监推行的一些项目提供人事建议和方案。〔2〕行政助理，1人：主要负责总台接待、厂房设施巡检、员工职业安全等工作；各类后勤管理工作：餐厅、班车、快递、清洁、绿化、会议室、保安、工作服、办公用品、各类设备采购等；布置各类庆典，董事会、旅游、年会、团队活动等；公司各类工商证书变更及延期；施行各项总务管理规定及供给商合同管理，如差旅、用餐、交通、安全规章等。〔3〕人事主管，1人：主要负责公司薪资福利政策施行：薪资计算、发放、年假管理及相关月度报表；员工福利施行：社保、公积金、商业保险、各种津贴的核算、申报、管理工作；岗位讲明书的制定完善；执行员工晋级、降级、调岗、奖励和惩罚处置；对拟聘候选人或升职换岗人员进行工资测算；介入调研、考评及测算，做好年度调薪及年终奖的考核、发放工作；协助部门经理完善考评目的、政策，进行年度考评与面谈，收集评估结果。〔4〕人事助理，2人：主要负责招聘需求、渠道、简历收集、面试布置；录用、退工、合同续订等办理，员工内外部档案管理；组织公司各种内外部培训，保存培训记录、建立档案，效果追踪；外籍人员的生活起居、出入境，中方员工海外研修及商务签证办理；考勤管理，员工满意度调查;其它上级交办的人事相关业务。3.3.2.2新的组织构造对人力资源要求及存在问题如前所述，新的组织机构设想正在逐步施行中，公司的战略和业务流程发生变化，原有的因人设岗方式显然已不能知足新的组织对整个公司管理及运营要求。组织变革对人力资源管理提出了新的要求，并使现前阶段人力资源管理存在的问题，愈加复杂而有挑战性。人力资源管理被要求从事更多决策性管理工作，公司迫切需要建立一套完好、科学的人力资源管理体系。详细问题如下：〔1〕人力资源与企业战略脱节，战略管理能力缺乏，无法提供适应当下和将来业务发展需要的核心人才。原有的人力资源职能因人分工，不成体系。企业的人力资源管理者无法适应工作方式变化所带来的冲击，没有介入到公司战略运营中。公司缺乏科学规范的人力资源体系及有效的人力资源管理形式来提高组织绩效。〔2〕人力资源规划：集团整体的人力资源管理平台难以建立，缺乏人力资源战略规划。原先公司的人力资源规划只牵涉到详细的年度人员和成本预算。当下公司正在精简组织机构，重点转向了交期保证和成本控制。人力资源部门面临着扮演战略伙伴、人力资源专家、员工代言人和组织变革推动者四个角色。改良方向是通过合理的人力资源规划，制定人事管理制度、布置职能活动，进而实现人力资源的有效获取、开发和优化配置。人力资源管理部门将着重于组织构造优化与文化建设，设置人力资源政策及方案，以支持整个集团总体经营策略。〔3〕人员招聘与配置：组织再造的经过对人员的要求发生了变化，公司需要有专业技能并符合M公司价值观的人才。原来靠大批招人解决交期等一切问题的做法已不适用，十分是无法适应订单波动。由于人员配比太多，造成了订单缺乏的情况下，仍然有40%左右的无效加班。多级管理人员造成沟通不畅，管理和生产效率低下。另外，在招聘方式上，以前多为内部提携，如今根据公司的市场战略，需要更多改良机器性能、提高公司信息化管理的专职人才。在人员构造上，十年以上的老员工已经升到了最高技术级别，人工成本居高不下，容易构成惰性，将来能够考虑建立更为经济科学的高低搭配人才构造。传统的用工方式使人工成本一直超高，计件或外包也成为新的考虑方向。除此之外，公司在选择录用人才上，也缺乏科学的面试评估体系。〔4〕培训与开发：问题主要存在于下面三个方面：首先，培训理念欠缺。公司一直缺乏科学完好的培训体系，企业培训人财物资源投入缺乏，没有从战略角度对人才投资与开发。原先的职位讲明书简单而教条，脱离了本岗位的实际需求，不能作为培训及招聘的根据。连续几年没有年度培训计划，缺乏内部良性学习环境，以及有效的施行及效果跟踪。其次，培训方式单一。员工技能和效率提高大多依靠同一部门和岗位内部经历体验沟通和积累，包括以老带新等形式。新的形势下，管理技术人员需要进行提高管理能力和技术水平的培训。员工只要自个部门的专业技能培训，不能处理多种问题，无