2021年度中级中级经济师工商管理学习笔记

中级中级经济师工商管理学习笔记

［中级］中级经济师工商管理学习笔记第一章

第一节公司战略概述

一、公司战略特性与战略管理办法

(一)公司战略特性与层次

公司战略定义：是指公司在市场经济竞争

激烈环境中，在总结历史经验，调查现状，预

测将来基本上，为谋求生存和发展而作出公司

长远性、全局性谋划。

1、公司战略特性

(1)全局性与复杂性：公司战略依照总体发

展需要制定，追求整体效果;全局是由若干局部

构成，战略制定、实行和评价是个复杂系统工

程。

(2)稳定性与动态性：公司战略着眼点是将

来，需要考虑长远运用；如果环境发生了变化，

公司战略要做出修改。

(3)收益性与风险性：公司战略可以带来显

性或隐性收益;环境动态性增强，不拟定性因素

增多，战略实行具备风险性。

2、公司战略层次(常考点)

(1)公司总体战略：以公司整体为研究对

2

象，研究整个公司生存和发展基本问题。例

如：多元化总战略，某公司有家电行业，房地

产行业，食品行业等

(2)公司业务战略，竞争战略或事业部战

略：以公司某个特定经营单位为研究对象，研

究公司某个特定经营单位战略筹划。例如：宝

洁公司有海飞丝事业部，飘柔事业部，潘婷事

业部。

(3)公司职能战略：在特定公司职能部门领

域内制定或实行战略。例如：人力资源管理部

门，市场营销部门，财务部门，售后服务部

门。

真题：公司战略分若干层次，详细由

(ABD)构成。

A、公司总体战略

B、公司业务战略

C、公司发展战略

D、公司职能战略

E、公司产品战略

真题：某食品生产公司决定进军家电业，

该公司这项战略属于(D)。

3

A、公司业务战略

B、公司职能战略

C、公司竞争战略

D、公司总体战略

真题：某日化生产公司为了提高牙膏产品

在市场中竞争地位，加大小朋友牙膏投资和研

发力度，不断开拓小朋友牙膏市场。从公司战

略层次分析，该公司此项战略属于（）。

A、公司总体战略

B、公司业务战略

C、公司营销战略

D、公司职能战略

参照答案：B

解析：考场公司战略层次，总体层次，业

务层次和职能层次。本题为应用型题目，依照

题意，小朋友市场应当属于公司业务层次，因

此选取业务战略。

（二）公司战略管理内涵

1、定义：指公司战略分析与制定，评价与

选取以及实行与控制，使公司可以达到其战略

目的动态管理过程。

2、基本任务：实现特定阶段战略目的

4

3、最高任务：实现公司使命

二、公司战略制定（新增内容）

（一）拟定公司愿景、使命与战略目的

1、公司愿景定义：是由公司内部成员所制

定，借由团队讨论，获得公司一致共识，形成

人们乐意全力以赴将来方向。-----“我是

谁？”

公司愿景涉及核心信奉和将来前景两某

些。

华为公司公司愿景：丰富人们沟通和生活

2、公司使命定义：公司主线性质与存在理

由。-----“公司任务是什么？”

公司使命定位涉及三个方面：（1）公司生存

目定位；（2）公司经营哲学定位；（3）公司形象定

位

华为公司公司使命：聚焦客户关注挑战和

压力，提供有竞争力通信解决方案和服务，持

续为客户创造最大价值

3、公司战略目的定义：指公司在一定期期

内沿其经营方向所预期达到抱负成果。例如，

用某一种详细数字（相对数或是绝对数）来表

达。

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某某公司销售额要到达多少个亿，或者要

在世界市场份额中占有份额达到百分值多少。

真题：公司愿景重要涉及（）。

A、核心信奉和将来前景

B、核心信奉和公司哲学

C、公司哲学和公司定位

D、将来前景和公司定位

参照答案：A

解析：考察公司愿景构成某些。

（二）准备战略方案

在分析公司内外部环境并拟定公司战略目

的后，公司管理者将与公司战略专家及其关于

人员参加战略方案规划，即实现战略目的详细

行动筹划。

（三）评价和选取战略方案

决策者通过对制定几种方案进行评价和比

较后，从中选取一种比较满意战略方案。

三、公司战略实行

（一）实行环节（考点：首要环节）

1、战略变化分析2、战略方案分解与实行

3、战略实行考核与勉励

（二）实行模式（常考点）

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1、指挥型：制定者向公司管理人员宣布公

司战略，强制下层管理人员执行（第5题）

2、转化型：从指令型转变过来，注重运用

组织构造、勉励手段和控制系统来增进战略实

行。

3、合伙型：决策范畴扩大到高层管理中，

调动了高层管理者积极性和创造性。

4、文化型：决策范畴扩大到公司较低层

次，力图使整个公司人员都支持公司目的和战

略（第4题）

5、增长型：战略从基层单位自下而上产生

（第5题）

真题：公司高层领导拟定战略后，向管理

人员宣布公司战略，然后强制管理人员执行，

这种战略实行模式为（A）模式。

A、指挥型

B、转化型

C、文化型

D、增长型

真题：公司在战略实行过程中，进一步宣

传发动、使所有人员都参加并且支持公司目的

和战略，这是（D）战略实行模式。

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A、指挥型

B、转化型

C、合伙型

D、文化型

真题：公司战略从基层单位自下而上地产

生，并加以推动和实行。这种战略实行（D）模

式。

A、指挥型

B、转化型

C、合伙型

D、增长型

四、公司战略控制

（一）战略控制原则（考点）：“一保三适”

1、保证目的：通过执行战略筹划保证战略

目的实现

2、适度原则：控制切忌过度，保持与目的

一致性，保持实行方向对的

3、适时控制：选取对的时机对战略进行修

正

4、适应性：应视不同业务范畴、工作特点

制定不同控制原则和方式

（二）战略控制流程：“定原则，量绩效，

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查成果，取办法”

1、制定绩效原则：控制原则在战略筹划指

引下建立，是测评实际绩效和预期绩效尺度

2、衡量实际绩效：将公司实际绩效与控制

原则进行比较，看实际绩效与否符合原则，以

便采用有效办法。

3、审查成果：发现战略实行过程中与否存

在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些

问题重要过程。

4、采用纠偏办法：对于存在偏差战略，要

采用一定办法。

（三）战略控制办法（考点）

1、杜邦分析法：基于财务指标战略控制办

法。运用几种重要财务比率之间关系来综合分

析公司财务状况，从财务角度评价公司绩效和

战略实行状况。

2、平衡计分卡：将组织战略贯彻为可操作

衡量指标和目的值一种新型绩效评价办法。重

要内容如下：

（1）财务层面：与获利能力关于，重要有营

业收入、资本报酬率、经济增长值等。

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(2)顾客层面：将竞争顾客和市场，以及业

务单位在这些目的顾客和市场中华人民共和国

衡量指标。指顾客满意度，顾客保持率，顾客

获得率，顾客赚钱率，以及在目的市场中份

额。

(3)内部经营流程方面：管理者要确认组织

擅长核心内部流程，以吸引和留住目的细分市

场顾客，并满足股东对卓越财务回报。

(4)学习与成长层面：普通指员工满意度，

员工保持率，员工培训成本等。

真题：平衡计分卡将组织战略贯彻为可操

作衡量指标和目的值，平衡计分卡设计涉及()

等内容。

A、财务层面

B、顾客层面

C、生产层面

D、内部经营流程层面

E、学习与成长层面

参照答案：ABDE

解析：考察平衡积分卡内容，涉及四个方

面：财务层面、顾客层面、内部经营流程层

面、学习与成长层面

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3、利润筹划轮盘：重要应用于战略业绩目

的制定和战略实行过程控制战略管理工具。由

三某些构成，重要是利润轮盘，钞票轮盘，净

资产收益率轮盘。

真题：公司普通运用各种当代化控制办法

进行战略控制。运用杜邦分析法旨在进行（0。

A、质量控制

B、进度控制

C、财务控制

D、工艺控制

第二节公司战略分析

本节重要内容：公司外部环境分析、内部

环境分析及公司综合分析重要办法

本节重要考点：PEST法，行业生命周期，

五力模型，核心竞争力，价值链，波士顿矩阵

法，SWOT法

一、公司外部环境分析

（一）宏观环境分析：PEST分析法

P：政治环境：利比亚国家战争中中华人民

共和国公司损失比较大

E：经济环境：经济危机

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s：社会文化环境：国内出口到伊斯兰教国

家产品（伊斯兰教协会标志）

T：科技环境：3G手机、索尼公司Walkman

随身听、

（二）行业环境分析（常考点）

1、行业生命周期（常考点）

周期特点应对方略

研究开发和工程技术

形成较多小公司，竞

是重点营销上注重广

期争压力小

告宣传

行业产品完善，

成长市场迅速扩大，市场营销和生产管理

期销售额和利润迅成为核心职能

速增长

市场趋于饱和，

销售额难以增

成熟长，竞争激烈，成本控制和市场营销

期合并、兼并大量有效性成为核心因素

浮现，小公司退

出

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市场萎缩，行业

衰退规模缩小，竞争

放弃战略或清算战略

期也很残酷，进入

“夕阳行业”

考点：四个阶段（多选题）、每个阶段特点

（单选题）、每个阶段采用战略（单选题）

记忆窍门：大“几”字图

真题：从行业生命周期各阶段特点来看，行

业产品逐渐完善，规模不断扩大，市场迅速扩

张，行业内公司销售额和利润迅速增长，则该

行业处在（B）o

A、形成期

B、成长期

C、成熟期

D、衰退期

2、行业竞争构造分析：五力模型（常考点）

以娃哈哈纯净水为例

（1）新进入者威胁：进入市场障碍重要涉及

规模经济、产品差别、资本需要、转换成本、

销售渠道开拓、政府行为与政策，不受规模支

配成本劣势、自然资源、地理环境等方面。

（2）代替品威胁：代替品价格越低，质量越

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好，顾客转换成本越低，代替品所能产生竞争

压力就越大。可以通过代替品销售增长率，代

替品厂家生产能力与赚钱扩展加以描述。

(3)供应者谈判能力：供应者可以通过提

价、减少价格或服务质量来影响公司。

(4)购买者谈判能力：通过压价、规定提供

更好质量和服务，使竞争者互相倾轧，买方可

以极大影响公司。

(5)行业间既有竞争力：既有公司之间竞争

经常体现为价格、广告、产品简介、售后服务

等方面。

记忆窍门：记图，上下一对，左右一对，

中间一种

真题：进行产业竞争性分析时除了要考虑

产业内既有公司之间竞争限度外，还要考虑

(ABDE)o

A、潜在进入者威胁

B、代替品威胁

C、市场价格水平

D、供方讨价还价能力

E、买方讨价还价能力

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3、战略群体分析

群体内竞争：宝洁公司和联合利华公司

群体间竞争：宝洁公司和联合利华公司VS

纳爱斯集团和立白集团

二、公司内部环境分析（常考点）

（一）公司核心竞争力分析

1、定义：一种公司可以长期获得竞争优势

能力，是公司所特有、可以经得起时间考验、

具备延展性，并且是竞争对手难以模仿技术和

能力。

2、体现：关系竞争力、资源竞争力、能力

竞争力

3、评价原则：占用性、持久性、转移性、

复制性

（二）价值链分析（常考点）

1、价值链定义：公司每项生产经营活动都

是为顾客创造价值经济活动，那么，公司所有

互不相似但又互相联系价值创造活动叠加在一

起，构成了创造价值一种动态过程。

2、价值链要素：（价值链模型以教材为主）

辅助活动---基本职能管理、人力资源、技

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术开发、采购

主体活动--供、产、储、销、后

3、价值链分析：单项能力分析和综合能力

分析

真题：公司价值链由主体活动和辅助活动

构成，下列公司活动中，属于主体活动是（0。

A、技术开发

B、采购

C、成品储运

D、人力资源管理

（三）波士顿矩阵（BCG矩阵）

波士顿矩阵依照市场增长率和市场份额两

项指标，将公司所有战略单位分为明星、金

牛、瘦狗和幼童四大类型，并以此分析公司产

品竞争力，为科学选取公司战略提供参照。

业务增长率（钞票流出）

（1）幼童：业务增长率高，市场占有率低。

采用相应战略为放弃战略或继续投资（市场占有

率低，业务增长率高）

（2）明星：业务增长率高，市场占有率高。

采用相应战略为投资战略。

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(3)瘦狗：业务增长率低，市场占有率低。

采用相应战略为清算、转向、放弃战略。

(4)金牛：业务增长率低，市场占有率高。

采用相应战略为保持战略。

记忆窍门：横轴--市场占有率(钞票流入)

纵轴一一业务增长率(钞票支出)

真题：在波士顿矩阵分析工具中，代表产

品业务增长率高、市场占有率低区域是(A)o

A、幼童区

B、明星区

C、瘦狗区

D、金牛区

真题：在波士顿矩阵中，幼童区产品特性

是()。

A.业务增长率比较低,市场占有率比较高

B.业务增长率比较低,市场占有率比较低

C.业务增长率比较高,市场占有率比较低

D.业务增长率比较高,市场占有率比较高

参照答案：C

解析：考察波士顿矩阵幼童业务特点，这

道题可以用排除法。明星业务：双高;瘦狗业

务：双低;金牛业务：市场占有率高。

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三、公司综合分析（SWOT分析法）

定义：SWOT分析办法是一种公司综合分析

办法，运用它可以将公司外部环境和内部环境

互相结合，从而可以以一种“匹配”观念形成

相应战略。其中，S代表strength（优势），W

代表weakness（弱势）,0代表opportunity（机

会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内

部因素，0、T是外部因素。

真题：SWOT分析法中S和T是指（）。

A.机会和劣势

B.优势和机会

C.优势和威胁

D.劣势和威胁

参照答案：C

解析：考察SWOT法含义，S代表优势，W

代表劣势，。代表机会，T威胁。

（一）分析环境因素：分析内部环境和外部

环境，涉及公司内部环境优势和劣势，外部环

境机会和威胁。

外部环境：0机会T威胁

内部环境：S优势W劣势

（二）构造SWOT矩阵

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将调查出各种因素依照轻重缓急或影响限

度等排序，构成SWOT矩阵。把重要、直接、大

量、迫切影响因素优先排出来，把间接、次

要、少量、暂时因素排在背面。

(三)战略方案与选取

发挥优势因素，克服劣势因素，运用机会

因素，化解威胁因素。与公司相结合，得出某

些列可选取对策。

优势劣势

SO使用优势，W0运用机会，

机右运用机会克服劣势

.回ST使用优势，WT使劣势最小

威胁

避免威胁化避免威胁

真题：下列分析办法中，合用于公司内部

环境分析有()。

A.PEST分析法

B.波特五力模型

C.价值链分析法

D.核心竞争力分析法

E.波士顿矩阵分析法

参照答案：CDE

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解析：A属于公司外部环境分析办法;B属

于行业竞争分析办法

第三节公司战略类型与选取

本节重要内容：基本竞争战略，公司成长

战略，公司稳定战略

本节重要考点：成本领先战略，差别化战

略，集中战略，密集型成长战略，多元化战

略，一体化战略，战略联盟，转向战略，放弃

战略，清算战略

一、基本竞争战略

(一)成本领先战略：格兰仕微波炉

1、合用范畴(多选题)：

(1)大批量生产：达到经济规模，成本较低

(2)较高市场占有率：严格控制产品定价，

形成较高市场份额

(3)先进生产设备：提高生产率，成本减少

(4)严格控制一切费用开支：减少成本

2、实行途径(多选题)：

(1)规模效应：通过扩大规模使固定成本能

在更多产品分摊，使平均单位成本减少

(2)技术优势：新技术能提高生产率，减少

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生产成本

(3)资源整合：增长活动或资源共享性来获

得协同效应

(4)经营地点选取优势：接近原材料产地或

需求所在地是经营地点选取优势

(5)与价值链联系：提高价值链整体效益办

法来提高业务活动效益

(6)跨业务互相联系：建立不处在同一价值

链上其她业务合伙关系来充分运用资产。

真题：公司实行成本领先战略途径涉及

(ACE)

A、发挥规模效应

B、增长产品品种

C、选取具备优势经营地点

D、强化市场营销力度

E、获取技术优势

参照答案：ACE,选项BD属于差别化战

略。

(二)差别化战略：苹果公司

iphoneipadipod

1、合用范畴(多选题)：

(1)较强研发能力：具备一定数量研发人

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员，有强烈市场意识和创新眼光，不断在产品

和服务中创造出独特性

(2)很高知名度和美誉度：在产品和服务上

具备领先声望

(3)很强市场营销能力：公司内部研发，生

产制造，市场营销职能部门有较好协调性

2、实行途径(多选题)：

(1)产品质量不同实现差别化：产品质量优

秀产生较高产品价值，提高销售收入，获得比

竞争对手更高利润

(2)提高产品可靠性：绝对可靠性，甚至在

浮现意外故障时，也不会丧失使用价值

(3)产品创新：拥有研发实力高新技术公

司，通过产品创新吸引顾客

(4)产品特性：产品中如果包括顾客需要而

其她产品不具备某些特性，会产生别具一格形

象

(5)产品名称不同：名称或品牌自身就能对

顾客产生很强吸引力

(6)提供不同服务：以质取胜，以服务取

胜，是世界卓越公司共同战略。

(三)集中战略：国内手机在印度市场“三

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卡三待，四卡四待”手机

1、合用范畴(多选题)：

(1)有特殊需求顾客：有特殊需求顾客或某

一地区有特殊需求顾客

(2)没有竞争对手在此目的市场

(3)经营实力较弱：局限性以追求广泛市场

(4)目的市场具备较强吸引力：在市场容

量、成长速度、获利能力、竞争强度具备吸引

力

2、实行途径(多选题)：

(1)产品系列：选取产品系列某一某些作为

经营重点

(2)细分市场选取重点客户：将经营重心放

在不同需求顾客群上

(3)市场细分选取重点区域：按照特定地区

需要实现重点经营

(4)发挥优势集中经营：将经营重点放在特

定细分市场，有重点进行研究开发

二、公司成长战略

(一)密集性成长战略

定义：指公司在原有业务范畴内，充分运

用在产品和市场方面潜力来求得战略。

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1、市场渗入战略：公司通过更大市场营销

努力，提高既有产品或服务在既有市场上份

额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销

售收入和赚钱水平。

(1)实行条件：

①公司产品或服务未达到饱和

②消费者对产品使用率还可以明显提高

③竞争对手市场份额浮现下降时

④随着销售力度增长，销售量成上升趋势

⑤通过市场渗入战略带来市场份额增长，

使公司达到销售规模，且这种规模带来明显优

势

(2)实行途径：

①增长既有产品使用人数，通过转化非使

用者、发掘潜在使用者、吸引竞争对手顾客方

式实现

②增长既有产品使用量，通过增长对产品

使用次数，增长每次使用量方式实现

③增长产品新用途，通过增长产品重要用

途或附带用途方式

④增长既有产品特性，通过产品换代，产

品改良方式实现

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2、市场开发战略：密集型成长战略在市场

范畴上扩展，是将既有产品或服务打入新市场

战略。

(1)实行条件：

①在空间上存在着未开发或未饱和市场区

域

②公司获得新、可靠、经济、高质量销售

渠道

③公司拥有扩大经营所需资金、人力、和

物质资源

④公司生产能力过剩

⑤公司主营业务是全球化惠及行业

(2)实行途径：

①在本地发掘潜在顾客，进入新细分市场

②在本地开辟新营销渠道

③开拓区域外部或国外市场

3、新产品开发战略：公司在既有市场上通

过改造既有产品或服务，或开发新产品、服务

而增长销售量战略。

(1)实行条件：

①公司拥有很高市场信誉度

②公司参加行业属于迅速发展高新技术行

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业

③公司所处行业属于高速增长，必要进行

产品创新以保持竞争优势

④公司在产品开发时，提供新产品可以保

持较高性能价格比，比竞争对手更好满足顾客

需求

⑤具备很高研究和开发能力，不断进行创

新

⑥拥有完善新产品销售系统

（2）实行途径：

①产品革新②产品创造

总结：（表一）

原市场新市场

原产品市场渗入战略市场开发战略

新产品新产品开发战略多元化战略

总结：（表二）

市场开发新产品开发

市场渗入战略

战略战略

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公司通过更大市

密集型成公司在既有

场营销努力，提

长战略在市场上通过

高既有产品或服

市场范畴改造既有产

务在既有市场上

定上扩展，品或服务，

份额，扩大产销

义是将既有或开发新产

量及生产经营规

产品或服品、服务而

模，从而提高销

务打入市增长销售量

售收入和赚钱水

场战略。战略

平。

①公司产品或服①在空间①公司拥有

务未达到饱和②上存在着很高市场信

消费者对产品使未开发或誉度②公司

用率还可以明显未饱和市参加行业属

实提高③竞争对手场区域②于迅速发展

行市场份额浮现下公司获得高新技术行

条降时④随着销售新、可业③公司所

件力度增长，销售靠、经处行业属于

量成上升趋势⑤济、高质高速增长，

通过市场渗入战量销售渠必要进行产

略带来市场份额道③公司品创新以保

增长，使公司达拥有扩大持竞争优势

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到销售规模，且经营所需④公司在产

这种规模带来明资金、人品开发时，

显优势力、和物提供新产品

质资源④可以保持较

公司生产高性能价格

能力过剩比，比竞争

⑤公司主对手更好满

营业务是足顾客需求

全球化惠⑤具备很高

及行业研究和开发

能力，不断

进行创新⑥

拥有完善新

产品销售系

统

①增长既有产品①在本地

实使用人数，通过发掘潜在

行转化非使用者、顾客，进①产品革新

途发掘潜在使用入新细分②产品创造

径者、吸引竞争对市场②在

手顾客方式实现本地开辟

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②增长既有产品新营销渠

使用量，通过增道③开拓

长对产品使用次区域外部

数，增长每次使或国外市

用量方式实现③场

增长产品新用

途，通过增长产

品重要用途或附

带用途方式④增

长既有产品特

性，通过产品换

代，产品改良方

式实现

（二）多元化战略（常考点）（普通是不同行业

公司间并购）

1、有关多元化：指公司进入与既有产品或

服务有一定关联经营领域，进而实现公司规模

扩张战略。

（1）类型

①水平多元化：在同一专业范畴进行各种

经营

例如：力帆生产摩托车和汽车，一汽集团

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生产轿车、卡车

②垂直多元化：公司沿产业价值链延伸经

营领域

例如：宝钢炼钢公司向采矿业或轧钢装备

业延伸

③同心多元化：以市场或技术为核心多元

化

例如：海尔以家电市场为核心，生产冰

箱，空调，电视，洗衣机等

(2)合用条件

①公司将生产能力从一种业务转向此外一

种业务

②公司可以将不同有关业务合并在一起

③公司在新业务中可以借用公司品牌信誉

④公司可以创立有价值竞争能力协作方式

实行有关价值链活动

2、非有关多元化：又称无关联多元化战

略，是指公司进入既有产品或服务在技术市场

等方面没有任何关联新行业或新领域战略。

例如：中华人民共和国烟草进军房地产行

业，海尔进军医药行业，国美进军房地产行业

合用条件：

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①当公司在行业逐渐失去吸引力，公司销

售额和利润下降

②公司没有能力进入有关行业

③公司具备进入新行业所需资金和人才

④公司有机会收购一种良好投资机会公司

练习题：某知名家电集团公司建立医药子

公司，进军医药行业，该集团公司采用是0发

展战略。

A.横向一体化

B.纵向一体化

C.有关多元化

D.不有关多元化

参照答案：D

（三）一体化战略：（普通是有关行业公司间

并购）

定义（理解）：又称公司整合战略，是指公

司有目将互相联系密切经营活动纳入公司体系

中，构成一种统一经济组织进行全盘控制和调

配，以求共同发展一种战略。即公司充分运用

已有产品、市场、技术优势，向经营深度和广

度发展一种战略。

1、纵向一体化：扩大单一经营范畴，向后

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延伸进入原材料供应经营范畴，前延伸可以直

接向最后使用者提供最后产品。

(1)前向一体化：指通过资产纽带或契约方

式，公司与输出端公司联合，形成一种统一经

济组织，从而达到减少市场交易费用及其成

本，提高经济效益目战略。

例如：格力公司与本地家电经销商共同建

立格力专卖店

(2)后向一体化：指通过资产纽带或契约方

式，公司与输入端公司联合，形成一种统一经

济组织，从而达到减少市场交易费用及其成

本，提高经济效益目战略。

例如：吉利汽车收购澳大利亚一家生产发

动机公司

永久自行车收购一家轮胎公司

2、横向一体化：

定义：为了扩大生产规模、减少成本、巩

固公司市场地位，提高公司竞争优势、增强公

司实力而通过资产纽带或契约方式与同行业公

司进行联合一种战略

(1)吸取合并即兼并：两个或两个以上公司

合并中，其中一家公司兼并了其她公司，被吸

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取公司解散，并依法办理注销登记，丧失法人

资格，被吸取公司债权、债务由吸取公司继

承，吸取公司登记事项发生了变化，也应当依

法办理登记手续。

例如：国美收购永乐、大中，本来永乐公

司和大中公司法人地位消失

(2)新设合并：指两个以上公司合并设立一

种新公司，原合并方公司解散，合并各方债

权、债务由合并后新设立公司继承，合并方依

法办理公司注销登记，合并方同步放弃法人资

格，并办理新设公司登记，成立一家新公司。

例如：A+B===C,A和B两家公司合并，

A、B公司法人地位消失，形成一家新公司C

(3)收购：指一家公司收买公司某些或所有

股份，从而获得另一家公司某些或所有资产所

有权产权交易行为。收购中，被收购公司法人

地位不消失。

例如：吉利收购沃尔沃100%股权，但是沃

尔沃法人地位不消失。

①股权收购：参股、控股、全面收购

②资产收购：收购方不成为被收购公司股

东

33

练习题：某钢铁公司为减少原材料价格，

将经营范畴延伸至采矿业，该公司实行战略属

于()战略。

A.后向一体化

B.前向一体化

C.横向一体化

D.水平一体化

参照答案：A

解析：采矿业为钢铁公司输入矿石，钢铁

公司向输入端联合，属于后向一体化战略

(四)战略联盟(新增内容)

1、股权式战略联盟：通过合资或互相持股

等股权交易形式构建公司战略联盟重要有两种

类型，即合资公司和互相持股。

(1)合资公司：两家或两家以上公司共担风

险，共享利益而建立公司。

例如：诺基亚西门子公司是由诺基亚公司

和西门子公司双方共同出资50%构成公司，属

于合资公司

(2)互相持股：各方为加强互相联系而持有

对方一定数量股份。

例如：甲公司持有乙公司20%股份，同步

34

乙公司也持有甲公司20%股份，甲乙公司属于

互相持股公司

2、契约式联盟：通过契约交易而构成战略

联盟。

(1)技术开发与研究联盟：可获得充分资金

或自己缺少技术，减少开发新技术或技术应用

于生产风险

例如：微软和诺基亚公司联盟

(2)产品联盟：指两个或两个以上公司为了

增强公司生产和经营实力，通过联合生产，贴

牌生产，供求联盟，生产业务外包等形式扩大

生产规模，减少生产成本，提高产品价值。

例如：贴牌生产，耐克公司在中华人民共

和国、越南合伙者

(3)营销联盟：通过联盟伙伴分销系统增长

销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市

场，赢得顾客，其详细形式有特许经营，连锁

加盟，品牌营销，销售渠道共享等。

例如：特许经营，麦当劳，肯德基

(4)产业协调联盟：建立全面协调和分工产

业联盟体系，避免恶性竞争和资源挥霍

例如：高新技术产业间联盟

35

真题：某公司为了增强生产经营能力，通

过契约交易，以联合生产形式与某世界500强

公司建立战略联盟，该战略联盟属于（）。

A.技术开发与研究联盟

B.营销联盟

C.产业协调联盟

D.产品联盟

参照答案：D

解析：考察契约式战略联盟形式，产品联

盟形式之一是联合生产。

三、公司稳定战略

定义：公司受经营环境和内部条件资源限

制，公司基本保持当前资源分派和经验业绩水

平战略。

（一）无变化战略：公司内外环境没有重大

变化;公司并不存在重大经营问题或隐患，没有

必要调节战略

（二）维持利润战略：普通在公司不景气时

采用，注重短期效果而忽视长期利益

（三）暂停战略：在一段时间内减少公司目

的和发展速度，重新调节公司内部各要素，实

现资源优化配备，实行管理整合。

36

（四）谨慎实行战略：减少战略方案实行进

度，依照状况变化谨慎实行或调节战略规划和

环节。

四、公司紧缩战略（常考点）

定义：公司从当前经营战略领域和基本水

平收缩和撤退，且偏离起点较大一种战略

（一）转向战略：公司要缩小产销规模和市

场规模;有新发展机会，要缩小原有投资;公司

财务状况下降时

例如：步步高公司由VCD转向手机

（二）放弃战略：将公司一种或几种部门转

让、出卖或停止经营。

例如：TCL出售TCL国际电工事业部，格

力公司出售罗西尼表

（三）清算战略：卖掉其资产或停止整个公

司运营而终结公司存在

例如：亚细亚商场清算

真题：某驰名空调公司为了进一步扩大生

产规模，收购另一品牌空调配套元件生产公

司，这属于（B）战略。

A.横向一体化

B.纵向一体化

37

C.有关多元化

D.混合一体化

答案解析：一方面判断属于一体化还是多

元化，一体化涉及是在某一种行业中公司间并

购，多元化涉及是在各种行业中公司间并购，

由此判断这道题都处在空调行业。应当是一体

化。再来判断是横向一体化还是纵向一体化，

横向一体化涉及是在产业链（供---------产一

-------销）中某一种详细环节公司间并购，纵

向一体化是在产业链中上下环节公司间并购。

该题是一家空调公司收购一家空调配件生产

商，那么该公司是把生产环节向它下游环节也

就是它供应商环节延伸了，因此属于纵向一体

化。

第四节公司经营决策

一、公司经营决策概念和类型

（一）概念：指公司通过内部条件和外部环

境调查研究、综合分析，运用科学办法选取合

理方案，实现公司经营目的整个过程。

1、决策要用明确目的

2、决策要有各种可行方案供选取

38

3、决策是建立在调查研究、综合分析、评

价选取基本上

（二）类型（常考点）

按照时间分类：长期决策和短期决策

按照重要性分类：总体决策、业务决策、

职能决策

按照环境分类：拟定型决策、风险型决

策、不拟定型决策

按照决策目的层次：单目的决策和多目的

决策

真题：依照决策重要限度，经营决策可分

为⑻。

A.长期决策和短期决策

B.战略决策、战术决策和业务决策

C.初始决策和追踪决策

D.拟定型决策、风险型决策和不拟定型决

束

【解析】本题考点公司经营决策类型。从

决策重要性分类，经营决策可分为战略决策、

战术决策和业务决策。选项A划分原则是决策

影响时间，选项C划分原则是决策起点，选项

D划分原则是环境因素可控限度。

39

真题：从环境因素可控限度看，经营决策

可分为（D）

A.长期决策和短期决策

B.战略决策、战术决策和业务决策

C.初始决策和追踪决策

D.拟定型决策、风险型决策和不拟定型决

束

【解析】本题考点公司经营决策类型。从

决策重要性分类，经营决策可分为战略决策、

战术决策和业务决策。选项A划分原则是决策

影响时间，选项B划分原则是决策重要限度，

选项C划分原则是决策起点，选项D划分原则

是环境因素可控限度。

二、公司经营决策要素

1、决策者。决策者是公司经营决策主体，

是决策最基本要素

2、决策目的：指决策要达到目

3、决策备选方案：公司有也许有各种方案

供领导者选取，构成了决策备选方案。

4、决策条件：决策过程中面暂时空状态，

即决策环境。涉及资源供应和限制，各种外部

和内部因素互相影响及制约，特别是时间选

40

取。

5、决策成果：决策实行后产生效果和影

响。

真题：关于经营决策说法，对的有（ABD）。

A.经营决策要有明确目的

B.经营决策要有各种备选方案供选取

C.经营决策均是关于公司将来发展全局

性、整体性重大决策

D.决策者是公司经营决策主体

E.经营决策必要在关于活动尚未进行、环

境条件并未受到影响状况下进行

解析：C选项中，经营决策可以是公司局

部，某些性决策。E选项中，经营决策可以在

活动进行中或环境变化了状况下做出。

三、

（一）拟定目的阶段：公司经营决策前提，

建立在信息收集基本上。

（二）拟定方案阶段：拟定一定数量和质量

可行方案，供择优采用，才干得到最佳决策。

没有选取就没有决策，是决策基本。

（三）选定方案阶段：拟定合理选取原则和

合理选取办法。是决策最核心一步，是决策决

41

束。

（四）方案实行和监督阶段：公司要制定出

可以衡量方案进展状况测量目的和详细环节，

以有效监督及时发现方案实行中浮现新状况和

新问题。

（五）评价阶段：对方案执行进展状况进行

检查和评价，以便于及时发现新问题、新状

况，找出因素，为下一次决策做出必要参照。

四、经营决策办法（常考点，重点，难点）

（一）定性决策

1、头脑风暴法：又称思维共振法，即通过

关于专家信息交流，引起思维共振，产出组合

效应，从而形成创造性思维。“敞开思路，畅

所欲言”

2、德尔菲法：美国兰德公司首创。以匿名

方式通过几轮函询征求专家意见，预测组织小

组对每一轮意见进行汇总解决后再发给各专

家，供她们分析判断，以提出新论证。核心：

选好专家;专家人数10——50人;拟好意见征询

表

3、名义小组法：以一种小组名义进行集体

决策，而并不是实质意义上小组讨论，规定每

42

个与会者把自己观点贡献出来，其特点是“背

靠背，独立思考”

(二)定量决策办法

1、拟定型决策：在稳定可控条件下进行决

策，只要满足数学模型前提条件，模型就能给

出特定成果。

(1)线性规划法

定义：在线性等式或不等式约束条件下，

求解线性目的函数最大值或做小值办法。

环节：拟定营销目的变量;列出函数方程；

找出实现目的约束条件;找出使目的函数最优可

行解

例1某公司生产两种产品，A产品每台利

润100元，B产品每台利润180元，关于资料

如表所示，试求公司利润最大时两种产品产

量。

设XI为A产品生产数量，X2为B产品生

产数量，

目的利润函数maxP(Xi)=100X1+180X2

约束条件为

120X1+80X2^2400

900X1+300X2^13500

43

200X1+400X2^10400

X120,X220

单位产品消耗总额可运用资

资源名称

A产品B产品源

原材料

120802400

（kg）

设备（台

90030013500

时）

劳动力

20040010400

（工时）

A点坐标由方程200X1+400X2=10400(当Xl=0

时，得出X2=26）D点坐标由方程

900X1+300X2=13500(当X2=0时，得出Xl=15)

120X1+80X2=2400

B点坐标由方程组解得Xl=4,X2=24

200X1+400X2=10400

120X1+80X2=2400

C点坐标由方程组

解得Xl=10,X2=15

900X1+300X2=13500

A点坐标(0,26)B点坐标(4,24)C点坐标

44

(10,15)D点坐标(15,0)

分别把ABCD坐标值代入

P(Xi)=100X1+180X2,P(A)=4680,

P(B)=4X100+24X180=4720,

P(C)=10X100+15X180=3700,P(D)=1500,最

大值应当是P(B)=4720,

(2)盈亏平衡点法(量本利分析法或保本分

析法)

办法特点：把成本分为固定成本和可变成

本两某些，然后与总收益进行对比，以拟定盈

亏平衡时产量或某一赚钱水平产量。

---

__~_~___一-」__,变动-成-叁一

)畛_一--4SK7

2；:总固定成本

-一Q:----&______一

o产侑量

1号线为总固定成本线，2号线为变动成本

线，3号线为总成本线，4号线为销售额线

公式推导：

P利润=S-C=PXQ-(F+V)=PXQ-

(F+vXQ)=(P-v)XQ-F

45

其中：P利润一一利润s——销售额c——

总成本

P-----销售单价F——固定成本V——变

动总成本

v-----单位变动成本Q——销售量

盈亏平衡点又称保本点，或盈亏临界点，

指在一定销售量下，公司销售收入等于总成

本，即利润为零

P利润=0,gp(P-v)XQ0-F=0

计算可得：盈亏平衡点基本公式Q0=F/(P-

v)

公式变形LF=Q0X(P-v)

公式变形2：P=(F/QO)+v

公式变形3：v=P-(F/Q0)

考点：公式有四个变量，给出其中三个，

求此外一种

真题：某公司生产某产品固定成本为45万

元，单位可变成本为15元，产品单位售价为

20元，其盈亏平衡点产量为(D)件。

A.12857

B.22500

C.30000

46

D.90000

解析：运用基本公式以邛/①-

v)=450000/(20-15)=90000

P26页例3：某公司生产某种产品，固定成

本为50万元，产品单位售价为80元，本年度

本产品订单为10000件，问单位可变成本降至

什么水平才不至于亏损？

解析：已知F,P,Q0,要达到盈亏平衡状

态，求V?

运用公式公式变形3：v=P-(F/Q0)=80-

(500000/10000)=30

或者运用基本公式Q0=F/(P-v),

10000=500000/(80-v)求得v=30

2、风险型决策

定义：也叫记录型决策、随机型决策，指

已知决策方案所需条件，但每种方案执行均有

也许浮现不同后果，各种后果出既有一定概

率，即存在着风险。懂得每种方案浮现概率。

(1)决策收益表法

公式：盼望值二Z(损益值*概率值)

环节：①拟定决策目的

②依照环境对公司影响，预测自然状态，

47

预计发生概率

③依照自然状态状况，充分考虑公司实

力，拟定可行方案

④依照不同可行方案在不同自然状态资源

条件，生产经营状况，计算损益值

⑤列出决策收益表

⑥计算可行方案盼望值

⑦比较各方案盼望值，选取最优方案

例题4某厂在下一年生产某种产品，需要

拟定产品批量。依照预测预计，这种产品市场

状况概率是：畅销0.3,普通0.5,滞销0.2。

产品生产采用大、中、小三种批量生产方案，

如何决策使本厂效益最大？

市场状态损益畅销普通滞销

盼望值

值0.30.50.2

大批量40282030

中批量36362433.6

小批量28282828

依照公式：盼望值二损益值X概率

大批量生产盼望值

=0.3X40+0.5X28+0.2X20=30.0

48

中批量生产盼望值

=0.3X36+0.5X36+0.2X24=33.6

小批量生产盼望值

=0.3X28+0.5X28+0.2X28=28.0

依照成果，中批量生产盼望值最大，因此

选取中批量生产。

（2）决策树分析法

公式：方案净损益值二£（损益值X概率

值）义经营年限-该方案投资额

定义：将构成决策方案关于因素，以树状

图形办法体现出来，并据以分析和选取办法。

以损益盼望值为根据，比较不同方案损益盼望

值，决定方案取舍。比较适合分析复杂问题。

环节：

①绘制决策树图形，形状如图所示：

②计算每个结点盼望值，计算公式：

状态结点盼望值二E（损益值X概率值）X经

营年限

③剪枝，即进行方案优选，计算公式：

49

方案净损益值二该方案状态结点损益盼望值

-该方案投资额

总公式：方案净损益值二E（损益值X概率

值）义经营年限-该方案投资额

例5某公司为了扩大某产品生产，拟定建

设新厂。依照市场预测，产品销路好概率为

0.7,销路差概率为0.3。有三种方案可以选

取：

方案L新建大厂,需投资300万元，依

照初步预计，销路好时，每年可获利100万

元，销路差时，每年亏损20万元，服务期为

方案2：新建小厂，需投资140万元，依

照初步预计，销路好时，每年可获利40万元，

销路差时，每年仍可获利30万元，服务期为

方案3：先建小厂，3年后销路好时再扩

建，需追加投资200万元，服务期为7年，预

计每年获利95万元。

问：哪种方案最佳？

解析：

1、绘制决策树

50

状态结点盼望值（损益值义概率值）义经

营年限

总公式：方案净损益值二E（损益值义概率

值）义经营年限-该方案投资额

方案1（结点①）盼望收益为：

[0.7X100+0.3X（-20）]X10-300=340万元

方案2（结点②）盼望收益为：

（0.7X40+0.3X30）X10-140=230万元

方案3,由于结点④盼望收益为

465=95X7-200不不大于结点⑤盼望值

280=40X7,因此销路好时，扩建比不扩建好。

方案3（结点③）盼望收益值为：[0.7

X40X3+0.7X（95X7-200）+0.3X30X10]-

140=359.5万元

比较方案1、2、3,可以得出结论，选取

方案3最佳

练习题某公司为了扩大某产品生产，拟定

建设新厂。依照市场预测，产品销路好概率为

0.7,销路差概率为0.3。有三种方案可以选

取：

方案L新建大厂，需投资300万元，依

51

照初步预计，销路好时，每年可获利100万

元，销路差时，每年亏损20万元，服务期为

方案2：新建小厂，需投资140万元，依

照初步预计，销路好时，每年可获利40万元，

销路差时，每年仍可获利30万元，服务期为

方案3：新建中厂，需投资200万元，依

照初步预计，销路好时，每年可获利50万元，

销路差时，每年仍可获利40万元，服务期为

问：哪种方案最佳？

方案1盼望收益为：[0.7X100+0.3X(-

20)]X10-300=340万元

方案2盼望收益为：(0.7X40+0.3X30)

X10-140=230万元

方案3盼望收益为：(0.7X50+0.3X40)

X10-200=270万元

因此选取方案1最佳

3、不拟定型决策

定义：指面临自然状态难以拟定，自然状

态发生概率也无法预测条件下所做决策。

(1)乐观原则：决策者以各方案在各种状态

最大值为原则，在各方案最大损益值中取最大

者作为相应方案，即大中取大。

52

例题6某公司拟开发新产品，有三种设计

方案可供选取，关于资料如表所示:

市场状

态方案畅销普通滞销max

损益值

I50402050

II7050070

in10030-20100

运用乐观原则，环节如下

第一：在各方案损益值中找出最大者，即

{50,70,100)

第二，在所有方案最大损益值中找出最大

者，即max{50,70,100}=100

因此，用该原则最优方案应当是方案IU

(2)悲观原则：指决策者在进行方案取舍时

以每个方案在各种状态下最小值为原则，再从

各方案最小值中取最大者相应方案，即小中取

大

以例题6为例，用悲观原则

第一：在各方案损益值中找出最小者，即

{20,0,-20}

53

第二，在所有方案最大损益值中找出最大

者，即max{20,0,-20}=20

因此，用该原则最优