计划工作的工具和技术课件

第9章计划工作的工具和技术学习目标阅读和学完本章后，你应该能够；01.描述评估环境的三种技术。02.描述分配资源的三种技术。03.说明为什么预算是一种普遍应用的计划工具。04.区别甘特图和负荷图。05.明确开发PERT网络的步骤。06.说明决定盈亏平衡点的因素。07.描述应用线性规划方法的要求。08.解释项目管理的概念。09.说明管理者应当如何应用脚本计划方法。主要内容评估环境的技术分配资源的技术当前的计划技术评估环境的技术环境扫描预测标杆比较环境扫描竞争对手情报全球扫描竞争对手情报谁是竞争者?他们在做什么?竞争对手的行动将对我们产生什么影响?管理者需要了解的竞争对手信息80%可以从企业的雇员、供应商和顾客那里得到.信息来源:广告、促销材料、新闻发布会、政府机构报告、年度报告、产业研究报告、贸易展览会、销售人员报告在市场竞争日趋激烈的今天，上海市已经有相当一部分企业集团已经建立了“竞争情报机构”，如：宝钢、上汽、上海电信等。在沪的外资企业，更是早就在寻觅企业竞争情报人员。世界五百强企业中的90%都建有“企业竞争情报”部门。日本大部分企业家的案头都放着这样一块牌子：出色的情报等于光辉的企业未来。在市场竞争异常激烈的今天，我们应该有这样一个清晰的认识：情报比导弹更重要。因为“军事情报胜似千军万马、企业情报恰如黄金万两”。全球扫描订阅信息剪辑服务电子服务提供主题检索预测管理者需要预测，它使他们能够有效地预测未来的事件。环境扫描建立了预测(forecasts)的基础，预测是对结果的预计，实际上，组织环境的任何部分，无论是一般的还是具体的，都是可预测的。预测技术定量预测(quantitativeforecasting)是运用一组数学规则，根据过去的数据序列来预测未来。如果管理者能够收集到足够的数据时，更适合于应用定量预测技术。定性预测(qualitativeforecasting)是运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果，定性预测技术通常用于只能收集到有限的数据的情况。

预测技术运用基于互联网的软件在预测方面进行合作，这种软件称为CFAR，它是专门用来进行合作预测和补货的。CFAR向零售商和制造商提供了通过互联网交换数据的标准方式。每一个组织都依靠它自己过去的销售趋势、促销计划以及其他因素来计算对特定产品的需求预测，如果它们各自的预测出现明显的差异(比如说10％的差异)，零售商或制造商就通过互联网来交换更多的数据和给出修正意见，直到每一方达到更准确的预测结果。这种交互式的合作预测方法帮助双方的组织更好地进行计划工作。预测的有效性

当环境基本上保持稳定时，预测技术通常可以获得很准确的结果。环境越是具有动态性，管理者预测的有效性就可能越差。预测在预计非季节性的事件方面效果是较差的，这些事件包括经济萧条、偶然事件、不连续的经营以及竞争对手的行动等等。改进预测效果的途径

用简单的预测方法，复杂的方法时常错误地混淆随机数据与有意义的信息。将预测结果与不变的趋势相比较，经验表明，不变的预测通常有50％的准确性。不要依靠单一的预测方法，应当采用几种模型来预测，然后将结果进行平均，(长期预测)。不要假定你能够准确地识别趋势的转折点，通常趋势的转折点是由随机的事件引起的。缩短预测期间有助于改进预测的准确性，预测的准确性随着预测期间的延长而下降。预测是一种管理技能，可以通过实践不断改进。

标杆比较

寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践。基本思想，管理者可以通过分析然后复制领先者的方法来改进自身的质量，即使是小型的公司，也可以通过标杆比较技术获得巨大利益。西南航空公司就研究了赛车小组怎么用15秒钟就完成了轮胎更换的过程，从中找到了如何缩短它们的登机和离机时间的方法。IBM研究了拉斯韦加斯赌城的运作，从中受到启发，改进了如何减少雇员盗窃的方法。佐丹奴控股公司，一家总部设在香港的面向大众服装市场的制造商和零售商，它借用马狮公司(Marks&Spencer)的优质优价概念，以利米特公司的销售点信息采集计算机系统作为标杆，利用麦当劳公司的菜单方法来减少自己的产品结构。标杆比较过程收集内部和外部数据分析数据识别绩效差距准备和实践行动计划最佳实践成立基准比较计划团队管理者或者标杆化团队怎么从其他组织中收集数据呢?你需要决定你究竟要与谁进行比较。利用你与顾客、供应商和雇员的接触网络，征求他们的意见，看看谁是适合你进行标杆比较的最佳公司。贸易协会和产业专家通常知道哪些组织是最优秀的，那些获得过地区或国家质量奖的公司可以作为潜在的标杆比较对象。利用竞争对手网站上提供的丰富的信息资源，许多公司网站描述了正在开发的新产品或服务，通常还包含可供分析的财务信息。

与其他组织发展合作伙伴关系的可能性，以便分享标杆比较的数据。显然，这种合作伙伴关系必须建立在互利的基础上，不过，如果你在寻求改进你的客户满意度，而且你已经有了一个很大的客户基础，你就可以和其他的具有互补性的组织交换数据。

改进标杆比较工作的建议

01.将标杆比较工作与战略目标联系在一起02.组成合理规模的团队——6～8人的团队是最有效的03.吸收将受到标杆比较直接影响的人员加入团队04.聚焦于具体的、针对性的问题，而不是宽泛的、一般性的问题05.设定符合实际的时间表06.仔细确定标杆比较的对象07.当与适当的人员接触收集标杆比较信息时，要遵守适当的约定08.不要收集过量的、不必要的数据09.分析数据背后的过程而不仅仅是数据本身10.确定标杆比较目标并确保所采取的行动能够实现目标分配资源的技术

计划工作的一个重要方面就是关注实现目标的手段，即决定怎么实现目标

资源(resources)是一个组织的资产，它包括财务资源(债务、权益、留存收益，以及其他金融资产)、物质资源(设备、建筑物、原材料和其他的有形资产)、人力资源(经验、技能、知识和人员的素质)、无形资产(商标、专利、声誉、品牌、版权，以及数据库)。

四种技术方法:

预算排程盈亏平衡分析线性规划

预算预算(budget)是一种数字性的计划，用以对特定的活动分配资源。管理者通常要为收入、费用和大型的资本支出，如设备，制定预算。预算有时还被用来改进时间、空间和材料的利用，这种类型的预算通常使用的是非金额的数字，如人工小时、能力利用率，或者单位产量等，这些术语常被用于每天、每周或者每月活动的预算。预算的类型可变预算考虑到成本随业务量的变化固定预算假定销售或生产水平是固定的现金预算手头的将要用的现金预测利润预算综合各单位的收入和费用预算以确定每个单位的利润贡献收入预算计划未来的销售费用预算列出主要的活动并为每种活动分配资金数量预算预算的普遍性改进预算●合作与交流●保持灵活性●是目标驱动预算，而不是预算驱动目标●在整个组织范围内协调预算●在适当的条件下应用预算/计划软件●记住，预算只是一种工具●记住，利润来自机智的管理，而不是因为预算框住了它们排程甘特图负荷图PERT网络分析排程计划技术甘特图甘特图（Gantt

chart）是在20世纪初由亨利o甘特开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。负荷图一种改进的甘特图，纵轴上列出的不是活动，而是列出全部部门或特定资源，负荷图是对各工作区的能力进行排程。甘特图示例负荷图

网络计划法（一）网络计划法的含义和适用范围网络计划法是指以网络图的形式反映和表达计划的安排，控制和协调生产或工作的进度和资源消耗，选择最优方案的一种科学有效的计划方法。网络计划方法最主要的适用范围是一次性的大规模工程项目，在工业企业管理中，诸如设备维修、新产品试制及单件小批生产计划的安排较适合于运用网络计划法。

（二）网络图的构成1、活动。2、事件。3、路线。12453abdc活动逻辑关系表活动紧后活动T(天）活动紧后活动T(天）AB、C5FG、I3BD、E3GH4CF2HJ5DH4IJ3EG、I6J－5绘图12436587A5B3D4H5J5I3G4F3C2E650055887111818141423232828（五）网络时间参数的计算1、作业时间。

对各项活动先估计出最乐观时间（a）、最悲观时间（b）和最可能时间（m）三个值，然后求其加权平均值，以此作为该活动的估计作业时间（T）：

结点时间。①结算最早开工时间（ESi）。

②结点最迟完工时间（LFi）。

活动时间。活动有四个时间：①活动最早开工时间（ESij）ESij=ESi②活动最早完工时间（EFij）EFij=ESij+T③活动最迟完工时间（LFij）LFij=LFj④活动最迟开工时间（LSij）LSij=LFij—T⑤总时差（S）。它是指某活动的开工与完工时间可以提前或推迟的机动余地。

时差（六）关键路线和计划周期的确定以总时差为零的活动为关键活动，由关键活动连接起来的路线即为关键路线。关键路线的周期就是网络计划的周期。

ESEFLFTLFTSESLSS实例活动名称紧前活动时间活动名称紧前活动时间A——3，4，5EB9BA8FB、C15CA7GD、E12DA6HF、G8实例17FECDB243A5H6G0044121212182121333341414871512869

i—j

ESijEFijLFijLSijSLACK1—24044002—3841212402—47411181172—564102115113—591221211204—6151227331865—6122133332106—78334141330盈亏平衡分析法

盈亏平衡分析法，又叫量、本、利分析法，其基本原理就是根据产量、成本、利润之间的内在联系，进行综合分析，来确定有关计划指标的方法。

基本概念收入＝价格×数量固定成本和可变成本利润＝收入－成本Q*为盈亏平衡点,俗称保本点总收入总成本Q*产量金额盈亏平衡点变动成本固定成本【练习与讨论】1、某工厂只生产一产品，目前年销售量为15000件，每件单价为100元，单位产品原材料成本20元，生产工人工资30元，工艺用燃料和动力4元，单位产品负担废品损失1元，全年车间经费400000元，全年企业管理费500000元。试问：（1）该厂目前是否亏本？亏本多少？如果市场对该工厂产品的需求量估计可达21000件，该厂应否关闭？并说明理由。（2）如果市场上对该厂产品的需求估计可能增长至25000件，但该厂能力不足，需要更新设备，需要投资，每年增加固定费用100000元。采用新设备后不仅可增加产量，满足市场需求，完成计划任务，而且可减少单位产品的生产工人工资5元，提高质量，废品损失减少0.5元，但工艺用动力费用增加1.5元。试问该工厂采用新设备后至少应生产多少才不亏损？在满足市场需要的情况下能否获利，利润多少？线性规划

卡米尔·布斯曼管理着一家生产两种桂花香味的家用芳香产品工厂、一种产品是蜡烛，另一种产品是成盒的香味木片。生意的状况不错，她能够将生产出的产品全部卖掉。她所面临的问题是，成盒的香味木片和蜡烛是在同一个制造部门中进行生产，每一种产品应该生产多少才能使利润最大化，卡米尔可以用线性规划(linearprogramming)来解决她的资源分配问题。

实例：某家具厂生产桌子、椅子；桌子售价50元/个，椅子售价30元/个；生产它们需油漆工、木工两种工种，生产一个桌子需要木工4小时，油漆工2小时，生产一个椅子需木工3小时，油漆工1小时；该厂木工可用工时120小时，油漆工为50小时，问如何组织生产？Maxz=50x1+30x22x1+x2<=504x1+3x2<=120x1>=0,x2>=0设x1是生产桌子的数量，x2是生产椅子的数量x2x1...........010203040502010403050A(15,20)Maxz=1350当前的计划技术项目管理

项目(project)是一次性的一组活动，它具有确定的开始时间和结束时间。项目因规模和范围而不同，从航天飞机发射到妇女联合会的节日聚会，都属于项目。项目管理(projectmanagement)是使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范