团队管理的五大障碍及决策划方案

1/11/1第一讲团队领导如何当（上）俗话讲兵熊熊一个，将熊熊一窝。意思确实是强将手下无弱兵，一个领导做得好，身后的队伍实力就强，假如一支队伍没有能力，那么队伍的领导也难辞其咎。关于团队领导的问题要紧解决两件情况。第一个问题是知人之明，作为领导要了解人，明白得人是如何一回事，明白什么人能够到一个队伍里面来，什么人不能到队伍里面来。第二个问题是御人之术，领导要有驾驭人才的本领，能够带领他人完成任务。一、治理者：做英雄依旧做首领不管是英雄依旧首领差不多上让人仰慕的人物，许多人都梦想着成为众人瞩目的英雄，也想成为高高在上的首领，然而想同时成为二者却是专门难的情况。作为企业的治理者，尤其要明白得如何在二者之间作出选择。（一）英雄与首领的区不做了英雄就不要做首领，想做首领就最好不要做英雄。在中国历史上有专门多的皇帝也是如此。例如刘备那个人，他本人没有突出的才能，却能够成为诸葛亮、张飞、关羽等众多英雄人物的领导者，成为一名出色的首领，从中可见英雄与首领的细微差不。那么首领与英雄有哪些不同之处呢？对待人才首领有一个专门明显的特点，确实是都专门重视人才的作用，注意礼贤下士，笼络人才。比如中国历史上的曹操、刘备和刘邦等，他们的周围聚拢着专门多各式各样的人才，形成了一个出谋划策的智囊团。首领专门重视笼络人才，委以重用，人才在他那个地点看到了自己的价值，“士为知己者死”。而英雄往往是一人独当天下，具有豪迈气概、英勇有谋等优点，但成就的只是个人的事业，因为过于专注自身的才能，可不能去重视周围的人才，更缺乏运用周围人才为自己做事的本领；而首领却能够将众英雄豪杰汇聚到自己麾下，统领众人一起打天下。为人态度不管是对自己依旧不人，首领的做法是用其长而避其不足。人无完人，作为首领总能够觉察这一真理，因此在对待人才上不去苛求他人的缺点，可不能去用一把尺子衡量不人。有宽广的接纳不人的胸怀，在能人面前比较谦虚；而英雄们就不同，他们都有自己的过人之处，比如独当一面，有万夫不可敌之勇等优势。因此，他们往往不把不人放在眼里，容不得不人犯错误，更易形成傲慢的性格。｛案例｝…《西游记》中前往西天取经的唐僧师徒四人组成的团队是以唐僧为领导和总经理，接下来有三个部门经理，分不是孙悟空（孙经理）、猪八戒（猪经理）、沙和尚（沙经理）。在那个团队里孙悟空是大伙儿公认的英雄，有七十二翻变化，能降妖除魔，立下赫赫战功；然而在那个团队里唐僧是首领，唐僧打架不如孙悟空，也打只是猪八戒，他什么本领也没有，但唯独他能够成为那个团队的首领。（二）单打独斗依旧打群架在一个组织里面，需要完成的任务往往专门复杂，单靠个人的力量是无法完成的，那些自以为能够凭借个人力量做出卓越成绩的人是不受欢迎的。现在企业倡导打群架，这是形象的讲法，意思确实是在解决某些问题或者做一些工作的时候要以团队的形式大伙儿一起上，群策群力，发挥出来的力量才会强大。而电影中通常出现的以一当十、一个人打遍天下无敌手的英雄形象在现实的企业经营中是不适用的，那只只是是用艺术的手法把人们理想中的形象搬到银幕上满足大伙儿的想象而已。｛案例｝…刘邦与项羽―――英雄与首领西汉高祖刘邦，生于周赧王五十九年（公元前256年），死于高祖十二年（公元前195年），沛郡丰邑人（现在江苏丰县），字季。他在兄弟四人当中排行第三。在秦末农民战争中曾经被项羽立为汉王，因此在战胜项羽建国时，国号定为“汉”，定都长安，为了和后来刘秀建都洛阳的“汉”区不，历史上称为“西汉”。刘邦性格豪爽，不太喜爱读书，但对人专门宽容。刘邦的心胸专门大，在一次送服役的人去咸阳的路上，碰到秦始皇大队人马出巡，远远看去，秦始皇坐在装饰精美华丽的车内威风八面，艳羡得他脱口而出：“大夫君就应该像如此啊！”刘邦晚年曾返回家乡沛县，与父老子弟饮酒，席间作《大风歌》：“大风起兮云飞扬，威加海内兮归家乡，安得猛士兮守四方！”意思是：大风吹起啊白云在天飞扬，权威笼盖天下啊回到家乡，哪里得到猛士啊守卫四方。刘邦自己认为,带兵打仗攻城不如韩信,撤运粮草安抚百姓我不如箫何,运策帷幄巨胜千里之外我不如张良,我把这三个人用好了,因此讲我就能做皇帝了。作为治理者能够从历史中的问题学到专门多东西。尤其是在带队伍治理人的角度上看专门有关心的。刘邦什么缘故能够打败项羽，关心刘邦打天下的不仅仅是是箫何、韩信、张良，还有专门多有才能的人在他周围效力，而这些人许多是从项羽那边跑过来的。反过来我们看项羽，尽管项羽被认为是时代的英雄，却因刚愎自用和性情残暴而失去谋臣和百姓的支持，最终在“楚汉之争”中败下阵来，因自觉“无颜见江东父老”，自刎身亡。项羽是一位超群的军事统帅，他能征善战，战场上豪气盖世，叱吒风云。然而，秦朝灭亡后，他自称霸王，忙于分封诸侯，扶持六国贵族的残余势力，逞英雄之势。他行为残暴，坑杀秦降卒二十万余。项羽自恃武功以威慑诸侯，缺乏远见，不争取同盟；妒贤嫉能，不能用人，招致众叛亲离，军心涣散。军事上，他缺少战略家的眼光，刚愎自用，不纳良言。因此，尽管项羽具有杰出的军事指挥才能，却是一位悲剧式的英雄人物，成为后人惋惜的对象。由上列能够看出，项羽作为一个英雄值得人们仰慕，然而缺乏首领的气质。相反，刘邦能够把天下豪杰聚到自己麾下，一起行动做大事。从现代的企业治理角度看，项羽就好比人才流淌中心的主任，自己辛辛苦苦培养起来的人，最后无法留住跑到了刘邦那儿。假如要做首领，就要能够把天下有本领的人召集到自己的麾下，要有一种做首领的气质。不论是总经理依旧部门经理，只要在企业中做到有治理权限的人，都会碰到一个任务，确实是把在自己手下负责的人员聚到一起，齐心协力来工作，这专门考验一个人是否有首领气质。领导要有知人之明的第一个条件，确实是要有首领气质，要有知人之明，而不是自己去单打独斗，单打独斗只能做英雄，做不了首领。（三）首领气质谈到首领气质不得不提到首领的个人魅力，它是获得众人信任和尊敬的关键因素。首领往往拥有一种强烈的吸引力和阻碍力，有些人天生就有与人交往的天赋，不管对人对己，待人处世，举手投足之间尽显魅力风范。具体来讲，首领都有哪些气质呢？能够参考以下几个方面：1/11/11/11/1远见卓识一个优秀的领导者通常具有长远的眼光，胸怀大志，他的远大理想能够感染周围的每个人。充满激情要成就一番事业没有饱满的热情是无法在困难面前走下去的，正因为有了明确的理想,首领才会在任何情况下对所做的情况拥有高度的热忱。善用权力要想成就一番大事业，没有权力的支持是绝对不行的。珍惜人才首领确实是众人的领导者，假如旗下没有能够关心他打江山的强兵巧匠，没有笼络人才的本领，而是孤单一人，他也就无法成为一个好的首领。二、人分三六九等首领识不人才的时候要明确一个普遍的道理，那确实是人分三六九等，有的人怀有超人的智慧和本领，有的人却只是空有一张能讲会道的皮囊。领导确实是要在云云众人之中挖掘出有能力做事的人才，不仅考察他的才华，也要对他的人格品德进行衡量。｛案例｝…曹操的态度曹操是中国历史上一位伟大的政治家、军事家、谋略家。他为实现统一中原的政治野心，一开始就实施其长期的人才进展战略，在起兵创业时期，他有如此的观点：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”那个地点的“智”是指谋臣泛指谋略、智慧；“力”是指武将，泛指军事力量。可见，初露头角的曹操就把人才作为自己歼灭群雄的保证，而且对人力资源的认识也特不人所能比拟的。曹操颁布的三道《求贤令》，被众多的人奉为古代爱才的范例，常常使后世怀才不遇者自恨生不逢时，不得其主。对关羽：攻克冀州后，他令人遍访冀州贤士，求贤若渴；他不仅对主动投奔自己的人高薪聘请、尊重有加，而且对敌营中的人才也喜爱备加。他以“山不厌高，水不厌深”自比，抒发自己礼贤纳士的博大胸怀，希望归附自己的人才越多越好。为了争夺关羽，三日一小宴，五日一大宴，送美女十人，金帛许多，更赠赤兔宝马，封官汉寿亭侯，真可谓费尽心机。对徐庶：曹操得知徐庶专门有才能，为把徐庶归到自己旗下，他按程昱的计策，星夜搬取徐母到许昌，先是以礼厚待，企图让徐母写信召来徐庶；一计不成，又赚得徐母手迹，仿其字体，伪造书信，终于把徐庶骗到许昌。正因为曹操爱才惜才，善于罗致人才，才造成“猛将如云，谋士如雨”的强大阵容，为实现他“摧灭群逆，克定天下”的政治抱负打下了基础。对许攸：许攸年青时与袁绍、曹操相友善，后来成为袁绍的谋士，多次为袁绍出谋划策均不被听从，深感不满。官渡之战之际，许攸因家人犯法被收治而投奔曹操，提供了重要情报，建议曹操偷袭乌巢，结果关心曹操打胜了官渡之战。曹操并不因为外人忠于旧主或对自己谄媚而模糊选才用才的标准。蔡瑁、张允卖国求荣，曹操虽一时利用，但心中却早有处置。汉中杨松，贪财卖主，献城给曹操，仍被曹操斩首示众。而对忠贞的张辽、文聘，弃暗投明，曹操慧眼识才，不仅由衷欣赏，而且加官晋爵，委以重任。特不是晚年，重用与自己意见相左而特不有才华的司马懿，最终实现统一中原的愿望，把唯才是举的思想运用到完美无缺的境地。现代治理学告诉我们：合理的人才匹配能够使人才个体在有效治理下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，当然决定人才的素养，更有赖于人才整体结构的合理配置，科学的人才配置和治理能够使人才扬长避短，产生超越个人能力的力量。而且团队学习的进步远远快于个人学习的进步，通过优化组合人才结构就能获得巨大效益。三、取舍权衡：在态度与能力之间（上）人们对团队的一般印象确实是一群人为了共同的目标而在一起工作，然而那个团队里的人物组成是要有讲究的，尽管在各种场合都会有人讲团队里面的角色要分工，性格要互补，如此的团队才能取长补短发挥最强大的力量。虽讲如此，然而并不是什么人都能够到团队里面，要看角色如何样分工，来到团队的人能否互补以及是否需要互补。通常大伙儿都会讲人分三六九等，那么团队里需要哪些人，而哪些人又是应该排除在团队之外的？（一）哪些有本领的人不可用有点本领但居心不良，不可用一一品行不端，吃里爬外1/11/11/11/1三国时期的张松，曾经是刘璋的部下。张松长得额头尖，鼻偃齿露，身短不满五尺，言语有若铜钟，但专门有才能,可过目不忘。张松奉命出使许都，结果不被曹操礼遇，言语顶撞曹操，被乱棍打出。张松归蜀时途经荆州，为刘备所厚待，因此将西川地理图献予刘备，劝刘备取益州，愿为内应，并派好友孟达、法正关心刘备。后来，刘备入蜀后假意归还，张松信以为真，写信劝阻，被兄长张肃发觉，被告发，全家被杀。有点本领但到处滋事，不可用一一不显摆会死，制造事端弥衡觉得自己比曹操手下任何一个人都聪慧，把曹操手下的人一个个贬得一文不值，其意是要曹操重用他，但曹操觉得他名不副实，且讨厌他的臭脾气，就把他推给了黄祖。因为曹操明白黄祖确信也受不了弥衡这种人，一定会把他杀了，结果正中曹操下怀。如此的人目空一切，在团队中看不起其他的人，是个狂妄之徒，空有一张夸夸其谈的嘴，指点江山文字，滔滔不绝，经常显示自己是经天纬地之才。事实上没有任何实战经验，做起情况来也是讲得天花乱坠，做得一塌糊涂，而且还会认为不人都比不上他。如此的人在一个团队里无法跟他人合作，人际关系也会因此一团糟。最终导致拖整个团队的后腿，给团队带来负效应。这种人尽管有一点本领，然而爱到处耍小聪慧，是不显摆就会死的那一种人，是不能够用的。（二）哪些有缺点的人能够用缺点能被罩住，能够用一一猪八戒算不算人才《西游记》是具有浓郁象征意味的神魔小讲的代表作，而猪八戒则是作者吴承恩在这部作品中着力塑造的一个喜剧典型。猪八戒在西游记中原本看不出有什么专门的优点，在天界担当天蓬元帅，因调戏嫦娥被逐出天界，到人间投胎，却又错投猪胎，嘴脸与猪相似。他会变身术，能腾云驾雾，使用的兵器是九齿钉钯。唐僧西去取经路过云栈洞，猪八戒被收服后，八戒从此才稍归正道，成为孙悟空的好帮手，一同爱护唐僧西天取经。八戒性格和气，憨厚单纯，力气大，然而好吃懒做，爱占小廉价，爱贪图女色，经常被妖怪的美色所迷，难分敌我。猪八戒贪吃贪睡，自私自利，好进谗言。他常常想害人，通常差不多上搬起石头来砸自己的脚。然而猪八戒知错必改，能听取领导和同事的意见。做到了悬崖勒马、甚至是浪子回头，在取经途中的他对师兄的话言听计从，对师父忠心耿耿，因此他的缺点被罩住了，而他的优点能够发挥作用，因此这种缺点能够被罩住的人是能够用的。缺点不阻碍做事，能够用一一陈平不是道德上的完人陈平是汉初的谋略家，开始跟随魏王，后来转奔项羽，之后又离楚归汉，辅佐汉王刘邦，一匡天下，终成汉室名相。汉初三杰，韩信受谤，被擒于云梦泽，死于钟室；萧何遭谗，曾械于牢狱；张良惧祸，托言闲游。陈平却久居相位，且得善终，足见他官场权谋之老道，远在三杰之上。缺点会可不能阻碍做情况，要看带来负面的破坏能力有多大，假如能够把情况办好是能够用的。陈平投奔刘邦的时候，就有人来告发讲陈平品德上有问题，原来是魏王的手下，后来投奔的是项羽，现在又跑到这边，明显对主不忠，而且他还收受下面人的贿赂。尽管他不是一个道德上的完人，却是有才能的人，刘邦需要的是做情况的人，后来事实证明陈平为刘邦打下江山立下了汗马功劳。（三）忠诚的人，未必都做好事忠诚的人，也能好心办坏事尽管有些职员在企业里面表现得忠心耿耿，做情况也专门认真，领导切记不能因此就完全放松对如此职员的治理和防范，因为有的时候好心也能做坏事。｛案例｝…蒋干是曹操手下的谋士，对曹操一片忠诚，品德也专门端正。赤壁大战前夕，曹操亲率百万大军，驻扎在长江北岸，意欲横渡长江，直下东吴。东吴都督周瑜也带兵与曹军隔江对峙，双方剑拔弩张，预备大战一场。他因自幼和周瑜同窗读书，便向曹操毛遂自荐，要过江到东吴去作讲客，劝降周瑜，免得大动干戈。周瑜得知蒋干相访，差不多猜出其来意，便想到一个计策。他设盛宴招待蒋干，请文武官员都来作陪。席上，周瑜吩咐道：“蒋干和我是同窗契友，虽从江北到此，却不是曹操的讲客，诸位不要心疑。今日宴席之上，只准共叙朋友旧交，有人提起两家战事，即席斩首！”蒋干听了，面色如土，不敢多言。宴罢，蒋干扶着周瑜回到帐中，周瑜讲要与蒋干兄同榻而眠，讲着便朦模糊胧地睡去。蒋干心中有事无法入睡，他见周瑜鼾声如雷，便摸到桌前，拿起一叠文书偷看起来。发觉里面有一封书信，是曹操的水军都督蔡瑁、张允写给周瑜的投降书。蒋干慌忙把信藏在衣内。等周瑜睡熟，他偷偷地爬起来，径直走出军营回见曹操。事实上，这一切差不多上周瑜定下的反间计。他明白曹军中只有蔡、张二将精通水战，便设下此计，想借曹操之手杀掉这两个人。曹操果真上了当，相信了蒋干偷回的投降书，斩了蔡瑁、张允。等到众人把蔡瑁,张允的头送上时,曹操才省悟过来，差不多晚了，只好另换了两个水军都督。蒋干盗书本身是出于对曹操的忠诚，想为主公做些情况，没想到中了敌人的反间计，害了自己的同僚，还间接导致赤壁一战曹操水军一败涂地。点评：属下对上级忠诚当然是一件好事，却不能盲目地信任属下，不能认为他这么忠诚就可不能做出有害的情况，有时候会出现好心做坏事的情况，作为上级一定要有自己的推断力和分辨能力，幸免他人利用忠诚的属下做对企业不利的情况。第二讲团队领导如何当（下）一、取舍权衡：在态度与能力之间（下）非自己人，未必就不办好事在对待人才上面，作为领导没有必要把自己人和外人分得格外清晰。有时候即使不是自己人也能够关心企业做些有益的情况。只要大伙儿有着某种关联，能在某些方面达成一致，完全能够做出对大伙儿都好的事。｛案例｝…明朝的崇祯皇帝不贪财、不行色、而且专门勤政，他起用袁崇焕为兵部尚书，赐予尚方宝剑，托付他收复全辽的重任。袁崇焕不是高瞻百世的哲人，不是精明能干的政治家，甚至以严格的军事观点来看，他也不如韩信、岳飞、徐达那样善于用兵的大军事家。然而他靠着永不衰竭的热诚，一往无前的豪情，激励了所有的将士，将他的英雄气概带到了每一个部属身上。他是一团熊熊烈火，把部属身上的血都烧热了，将一群萎靡不振的残兵败将，烧炼成了一支死战不屈的精锐之师。袁崇焕为崇祯皇帝治理江山做出了专门大贡献。然而崇祯生性多疑，刚愎自用，只信任自己的宦官，冤杀袁崇焕。之后再没有人能对抗皇太极，明朝江山也毁于一旦。点评：领导选人的时候要平复看待自己人和外人，假如运用得当，都能够召集到团队里一起共事。用亲友依旧用外人既然忠诚的人不一定好，不是自己人也能做好事，企业到底该用哪些人呢？现在企业中存在一个困惑确实是用亲人在周围好依旧让外人来治理企业?尤其在我国长江三角和珠江三角一带的专门多私营企业，谈到用人是亲人好依旧外人好的问题上总会引发许多争吵，有的讲用亲人会难以分清权力财务，不利于企业规范化进展，用外人又缺乏忠诚度，担心企业财产流失。事实上，家族的企业是中国民营企业进展的必有时期，一个家族的企业在创立进展的时候不用自己的人是不能够的，也是不可能、不现实的情况。在当前的中国市场环境里面，职业经理人还远没有达到发达国家那么成熟的时期，在可信度和做事效率上都有所欠缺。因此专门多企业都启用家人，那么该如何样用亲友为企业效力呢？我们能够坚持几条原则：第一尽量不要让亲友到生产线，生产线上的活通常是最苦、最基础的工作。假如把亲友安排到那儿去他会牢骚满腹，对上面的安排专门不中意，从面子上也讲只是去，给基层的治理者也会带来不必要的苦恼。第二不要让亲友黏在一起用，确实是不要让多个亲戚在两个互相关联的部门岗位中一起工作。比如讲财务部有一个自己的亲戚，就尽可能不再安排其他亲戚到财务部工作，幸免亲友串通在一起做些不利于企业进展的小动作。亲友之间也不是绝对忠诚的，在利益的驱使下闹到分道扬镳的例子比比皆是。第三依据个性安排岗位，假如讲那个人特不有潜力，同时野心也专门大，能够把他安排到非核心岗位，而一些本领不大的亲友能够去做基层事务治理等工作，比如仓库保管的主任的职位。二、知人之明：特质无法培养正如人类的DNA无法复制，职员的工作特质也是无法培养的。好比一个人爱好下象棋，但即使用上全部的时刻和精力也无法达到世界级水平，因为那个人缺乏下象棋的智商特质。同样在工作岗位上，一些人的主动性也是无法培养的。作为领导者要清晰人的一些特质，哪些特质适合在那个岗位上干，哪些特质不适合那个岗位的要求，也是考察领导者的知人之明。下面一个小故事把这种由天生的特质决定适合的岗位的规则阐释得十分清晰。｛案例｝…某公司进行人才招聘，期间给通过初试的几个负责人发给每位应聘者一个魔方，要求大伙儿用一天的时刻把同样的颜色排列到同样的面上去。第二天候选者都把魔方带来了，第一个人进来把魔方递给总经理，讲差不多完成了任务，总经理检查了一下颜色都对上了，认真琢磨发觉魔方有点问题，他用手指用劲在上面一按，有颜色掉下来，再放到鼻子底下闻还有油漆味道。这位候选者解释讲，自己忙到半夜三更也没有弄出来，想到家里面正好有五颜六色的油漆，就把油漆刷在魔方上面确实是完成任务。总经理既快乐又难过，难过的是这家伙，没有按照自己的要求完成任务，快乐的是像如此的人具有创新的能力，留在单位里面搞生产的话，总有本领把产品生产出来。因此把这位候选者留下来搞生产。第二位候选者也把完成的魔方递给总经理，总经理认真一看也有问题，原来发给候选者的魔方是一个半新不旧的魔方，而那个人递交的魔方却是崭新的，原来这位仁兄一大早到商场去排队买了一个差不多排好的全新魔方。总经理听完之后把这位候选者也留了下来，因为他用最便捷的方法完成了那个魔方任务。第三位候选者递交魔方的时候向总经理汇报讲，当晚自己弄不出来，就打电话把那个都市里面的三个同学都找到了，花了三百块请他们吃夜宵，请这三个同学帮忙搞，最终按期完成了任务。总经理一听特不兴奋，心想那个人明白得运用人际关系解决问题，是销售人员必须具备的特质，因此把他留下来搞销售。第四位候选者是来自农村的小小姐，她用报纸抱了一大堆的东西递给总经理，原来她转魔方的时候一不小心就把它搞散架了，之后没方法组装起来，因此只能用报纸把它包起来还给经理，同时向总经理诚恳道歉，小小姐掏出口袋里仅有的20块钞票作为毁坏魔方的赔偿。经理心想她自己出了错主动把钞票贴出来，如此的人搞财务哪个总经理不放心呢，因此把小小姐留下来搞财务。点评：我们能够发觉人的某种特质是天生的，一个人是否具有胜任某个岗位的特质是无法通过后期的训练实现的，这根人类的遗传因素和成长环境有关。作为识不人才的总经理和部门经理都要做人力资源方面的工作，而需要做好的一项工作确实是选对手下的人，有知人之明的本领。三、阻碍选才的因素（一）阻碍企业选才的三大因素1．企业进展的时期创业期是老总和部下一起打天下的时候，那个时候需要的是能够骑马打天下的大将，他能够没有什么文化，能够不跟老总讲规章制度，只要能够关心老总开拓企业的江山就能够。作为治理者要经常考虑一下，在一个企业里面销售额做到五千万的时候需要什么人，销售额做到五个亿的时候需要什么人，销售额做得五十个亿的时候又需要什么人，不同的进展时期对所需人才的标准是不一样的。2．企业所在的区域在中国经济进展的实践中，地区之间的经济差异和资源条件都有所不同。比如讲在沿海地区的上海、深圳、青岛等地，相对内地其他都市来讲高素养的人才比较多。同时，人才的工资成本也比较大。企业要想招到合适的人才就需要付出多一些的人力成本，这确实是区域特点。同样在中国的中西部地区普遍的工资水平比较低，企业各方面的生存环境节奏比较迟缓，企业为了适应这种区域特色就要选择符合企业步伐和实际情况的人才来进行生产进展。3．企业所属的行业不同行业里的人才特征各不相同。领导要明白所在的行业里面什么人吃香，什么人不吃香，哪些人值什么钞票，能够为企业做出什么样的贡献等。了解到阻碍企业选择人才的几个因素之后，领导者还需要用辩证的眼光去看待人才，在选择人才的时候没有固定的标准和教条，只有一些条文能够作为参考，因为标准也是人制定的，是否适合企业还需要实践的检验。领导看待那个标准的时候要明确他是由企业不同进展时期，由企业所在区域的特点，所属行业的特征所决定的，而且是随着企业和周围环境的不断变化而与时俱进的。（二）企业选才的两个建议1．只买对的，不买贵的俗话讲合适的确实是最好的。企业没有必要去苛求查找最好的人，设定一些遥不可及的标准，比如较高学历、丰富经历、专门强的本领等。拥有这些条件的人不一定能够适合企业所提供的岗位。比如某公司招聘部门经理，来应聘的人之中有个条件十分优秀的，他不仅有专门高的硕士学历，还有丰富的工作经验、妥当的谈吐，不管哪个方面都专门优秀。然而到最后总经理依旧没有选他做部门经理。总经理讲，那个人天生确实是做总经理的命，假如让他来做部门经理一来他自己做不长就会离开；另一方面企业无法留住如此的人会给企业带来不必要的隐含成本。因此，尽管这位求职者表明了情愿从的底层做起的谦虚态度，企业这一方依旧要看清晰那个人是不是真正适合公司的岗位。2．宁可小才大用，不可大才小用松下幸之助曾经讲过，选人的时候，假如一个岗位需要一百分的才能，只需要找一个具备七十分才能的人就能够了。理由是什么呢？因为假如找一个具备一百分才能的人过来看似刚刚好，然而那个地点面存在一个问题，那个具备一百分才能的人会感受到他本来就应该坐到那个位置上，他的能力完全能够处理该职位上的工作任务。然后在工作过程中他就会不满足于现状，对公司进行挑剔和抱怨，最终给公司制造难题和苦恼。然而假如用具备七十分才能的人来做这项工作，他会感受到以自己目前的能力和经验还不能完全胜任那个岗位，然而总经理对自己十分器重，因此心理上首先产生了感激和满足感，引导的行为确实是要舍命努力地工作，不能辜负总经理的期望和大伙儿关注的目光。他会干得专门快乐，自觉自愿地加班，充分发挥主观能动性地去解决情况，少了挑剔和抱怨的心理，对完成工作，实现个人价值和节约企业成本三方面来讲差不多上最为合适只是的情况。现在企业中经常出现的一个问题确实是负责企业招聘的人力资源部主管本身不具备选择人才的素养，尽管每天忙里忙外为企业选拔各种需要的人才，花费专门大的成本到人才市场上进行招聘，却没有充分考察到人才进入企业后的工作情况。专门多人进入公司之后不是无法胜任工作确实是干了两三个月就跳槽。人力资源部不得不返回人才市场重新开展招聘工作，而他们的工作就成了不断完成这种低水平的重复事务，对企业来讲不仅是资源的白费，更是人才的损失。解决那个问题的方法确实是提升人力资源部经理和招聘主管的业务水准，增强其选人的功夫。四、选人的功夫现在的企业治理学习课程中专门多都提到了关于选拔人才的工具和手段，比如结构化面试、评价中心、情景表演、无领导小组讨论等方法。这些手段当然重要，在选拔人才的时候在信度和效度上都比较好，然而在企业实际运行和操作中，一些简单易用的选人方法也专门有用。面试提问企业在对候选人进行面试的时候最关键的部分确实是采纳什么样的面试题目。一般来讲所要遵循的思路确实是依照想要得到的结果推出需要询问的问题。有一些招聘主管招聘的时候喜爱滔滔不绝向对方讲述我们的企业如何如何，自己在公司中如何样，没有给对方充分表现和讲话的机会。如此就本末倒置了，招聘主管的职责确实是要推断应聘者是否符合企业要求的条件，那么只有对人考察之后才能够做出有依据的准确推断。提问确实是专门有效果的方式。比如问他毕业学校和专业情况，曾经的工作经历，通过对言谈举止和话语中谈论的内容就能够看出他所具备的差不多能力和职业素养。共同进餐人的性格不同，体现在餐桌上的吃饭速度和礼仪也不一样。有的人吃饭速度专门快，狼吞虎咽，对食物也比较挑剔，讲明那个人做情况有闯劲，不受小节拘束；有的人吃饭速度专门慢，那么他可能是个完美性格的人。另外，还要看那个人是否会主动1/11/11/11/1在餐桌上跟不人打招呼，做出合乎礼节的举止；假如是在食堂吃工作餐，要看他是不是明白得谦让，吃完饭后会可不能主动把盘子送到指定的地点去，尽管是一些看似细微的小事，但这些差不多上考验那个运气行或者性格上有没有致命的弱点。突袭考验一个人是否具备该工作的差不多素养的一个专门好的方法确实是突然突击。比如讲一个职员负责客户服务，经理在没有跟他预先打招呼的情况下，在早上七点钟打个电话告诉他公司有一点重要的情况要处理。假如他表现得懒洋洋的，找借口讲家里离公司远，现在这么早等上班后再讲之类，那个人就不适合搞服务。而一个具有强烈服务意识的人在接到这种消息的反应通常是精神集中，回应迅速，专门快就会到公司处理问题。文章讨论文章讨论能够做为选择人才的一个重要的辅助手段。经理能够给他一个主题，让他围绕那个主题写出一些内容，比如写一下最近的工作感想，可能有些人的语言写作能力差一点，有的人善于将文字表达的华丽好看，这些都没有关系。通过对他写的文章进行深入的讨论就能够发觉里面隐含的信息，那个人对待该问题的方法与思路，从中能够看出那个人究竟是如何样的状况。上面只是介绍一些在招聘选拔的时候需要的辅助的手段，目的是关心企业找到适合的人才。在人才进入企业之后就要对其进行治理和使用，也确实是进入企业的人才招聘、培养、使用那个连贯的过程。五、职员可不能永久忠诚治理上没有一劳永逸的情况，治理者必须与时俱进，可能原来专门忠诚的人到企业的时刻长了以后会逐步变得不忠诚；原来可能是大公无私的一个人做着做着就变得有一点贪欲，原来是积极性专门高的人做着做着积极性可能就没有了。而有一些大忠之人，也可能是大腐败分子，这叫小忠大奸。（一）忠与不忠之间人的性格复杂多变，受到环境阻碍和自己方法的改变，有可能前后的做法行为和处事态度不一致。原先忠诚，未必现在就忠诚总有人认为只要一个人往常对组织或团队忠心，没有做过什么出轨的情况，现在应该也依旧如此。｛案例｝…洪承畴原来是大明祟祯皇帝的肱股之臣，位高权重，口碑也不错，既为皇帝倚重，也受同僚和部下的推崇爱戴。后来成为清初开国重臣。他文武兼备，谋略过人，是不可多得的良才。洪承畴被皇太极俘获后，清太宗为今后逐鹿中原计，一心争取洪承畴归顺，以“满汉之人均属一体”的政策笼络他，下旨以礼护送洪承畴到盛京（沈阳）；同时，皇太极命斩一同被俘的巡抚邱民仰等人，以威吓洪承畴。到得盛京，太宗派满汉文武官员轮流劝降，均遭到洪承畴拒绝。他绝食好几天，拒绝投降大清。皇太极明白洪承畴好色，每天派10多个美女陪伴，也没有什么效果。皇太极无计可施，特命最受宠信的大学土、吏部尚书范文程前去劝降，看他是否确实宁死不降。范文程见过洪承畴后告诉皇太极他还有投降的可能。因此皇太极同意范文程、张存仁的意见，对洪承畴备加关照，恩遇礼厚。之后皇太极让庄妃去施美人计，过后依旧对洪承畴的态度专门好，洪承畴越发感激，认为皇太极是他的真正的主人，因此投降大清，死心踏地为大清效劳。点评：洪承畴之前曾经作为明朝的大忠臣和贤臣，深受皇帝的信任和百姓的爱戴。然而人不可能完全相信眼前的事实，他被俘之后受到皇太极极力劝降和礼遇，在通过一番思想斗争之1/11/11/11/1后决定归降大清。关于明朝皇帝而言，这确实是原来的忠臣变成了现在的敌人。现在忠诚，未必今后就忠诚兢兢业业做事的人才领导总是专门放心，也可不能带着猜疑的心理去防范。事实上不去猜疑是正确的，但不能完全丧失警惕。正是由于你现在绝对的信任和不以为然，才会给这些忠诚的手下在以后走上不忠的道路。大忠之人，也可能是大腐败分子忠诚和腐败分子两者之间并不矛盾。相反，二者之间还能够产生一些通性。忠诚的职员上升的机会更大更快，获得上下级的好感更强。而他也刚好利用这点优势成为企业中隐蔽的大腐败分子，做中饱私囊的蛀虫。历史上清朝的大贪官和珅，对乾隆是十分忠诚，他从底层一直做到一人之下万人之上的位置，担当侍卫大臣、议政大臣、文化念大学士、首席军机大臣等要职，是乾隆面前的红人。而他本人也是一个不折不扣的贪污腐败分子，历史上有“和珅跌倒，嘉庆吃饱”的讲法，可见其贪欲的程度有多深。六、驾驭人才的困境（一）能干的人也会制造悲剧团队中出现专门能干的人才不管是对领导来讲依旧对团队来讲本应该是一件值得庆幸的好事，但之因此出现令人恼怒的事确实是因为那个人太能干，超出了领导者能够治理和操纵的范围，抹杀了团队其他人的力量。人治超越法治｛案例｝…诸葛亮是一个特不了不起的人，然而在诸葛亮有本领的背后也制造了一些悲剧。因为诸葛亮太有本领因此他就形成独断专行的适应，自己想做什么情况没有人能够阻拦他，也确实是人治超过法治。刘备过后，刘禅继位,诸葛亮被封为武乡侯，领益州牧，辅佐少主刘禅。诸葛亮勤勉慎重,大小政事必亲自处理，尽管他本人能力专门强，却没有转变后主的命运。最后出师未捷身先死，留下遗憾。点评：一个人的力量过于强大对团队来讲不是一件好事，大伙儿旗鼓相当互相牵制才能有克制地做事，理智地对待工作任务。英雄扼杀团队领导者组织成立一个团队的时候尽量幸免带有个人英雄主义的人加入那个团队，因为一个英雄对团队的杀伤力是专门强的。一方面大伙儿都对那个人不满而引发内部冲突，另一方面过于呈现自己的英雄行为的人可不能在乎他人的意见和工作，不利于工1/11/1作的开展。最终会因为团队里的英雄主义把整个队伍的力量扼杀掉。（二）操纵权模糊事关主权，不惜动武《红楼梦》里面的贾母对待贾宝玉的婚姻问题是不得不管，她清晰自己的孙子没有太大出息，胸无大志，整天吃吃喝喝，与姐妹吟诗作画，而林黛玉也是弱不禁风，假如二人结婚不大可能振兴门庭，因此她看重能干的薛宝钗希望她能像王熙凤那样掌总管务。作为一个企业领导就要看清晰下面的人，当涉及到情况的全然性和主权性的时候一定要管。操纵权不可模糊我们总是讲要把权力放到下属手中，尽管如此，却并不表示领导不在乎对企业的操纵权，随便把操纵权让他人使用。在企业中，要明晰企业的所有权、操纵权，那个问题上绝不可模糊，否则会给以后留下许多难以处理的苦恼和事端。（三）风平浪静是好事依旧坏事不断掺沙子什么是不断掺沙子？讲得简单些确实是在新人与老臣之间、空降兵与子弟兵之间的融合与矛盾中制造些利于大伙儿正面相对和良性竞争的点子。多当裁判员，少当运动员作为职员的上级领导者，不需要事事躬亲，手下的人员职责确实是完成上级布置的工作任务，而上级所要做的情况确实是对手下做指导。假如职员来问领导那个问题如何做，不要直接回答该如何去做，而是要引导他自己想出解决问题的方法，反问他的方法和思路，给职员带来压力就会激励他去主动查找解决问题的1/11/1方法。作为领导者只需要对手下提出的方法做出是否可行的推断，也确实是当好裁判员的工作，不是自己去当运动员，做好打算方案让手下执行，只有如此才能驾驭你的职员队伍。长用者多批判，短用者多表彰依照职员在企业服务的时刻长短，也分不同的对待态度，才能够有效地激发他的工作主动性，对其进行高效地治理。例如一名职员在企业里差不多做了十年，他对企业的状况差不多十分了解，对各级领导的脾气风格也专门熟悉，心理的方法也差不多成熟。那个时候领导要驾驭他就需要多用批判的口气，让他做情况的同时明白自己还存在着这方面、那方面的不足。而关于刚来到企业不久的新职员来讲，刚到一个不太熟悉的环境中，做起情况也会不太顺手。领导假如依旧用批判的口吻可能会打消他的工作积极性，甚至闹出矛盾。因此要多给如此的职员以表彰，尽管他做的情况多，依旧要进行鼓舞，才能激发他把更多工作做好的决心和毅力。小事糊涂，大事聪慧假如发生的情况无伤大雅，除了不符合一般规则，然而可不能对团队和组织造成有害的阻碍时，领导就能够用宽容的胸怀睁一只眼，闭一只眼过去就罢了。然而假如事关重大，对他人的工作也会产生坏的阻碍，对企业的利益造成了危害，那个时候领导不能碍于情面或者受人煽动而马虎过去，如此的情况稍有大意就会对企业极为不利，因此应该明智做出推断，在大情况上保持聪慧的头脑。（四）运动依旧静止人都有一个共同的弱点，那确实是人性上的懒惰与贪欲。一个人在同一个岗位上做久了，心底压制的懒惰就会表现出来，贪欲的欲念也会在心底滋生。因此一个部门经理最好不要超过四年到五年，要经常轮岗。轮岗能解决懒惰和贪欲的问题，因为一个人在一个岗位上干的时刻太长，假如干得三、四年以上确信会变得专门懒，觉得没有什么新奇感，还容易滋生腐败。一个人在同一个位置上时刻一长，专门容易动用手中娴熟的权力为自己牟取利益，而换到新的位置上贪欲的念想会被追求工作上的成就感而取代。因此讲要经常轮岗，搞搞运动在耳边敲打一下各岗位上的人。因此企业内部的腐败问题也一直困扰着老总们，因为假如严厉惩治又怕人财两空，不加治理也会对企业造成利益损失。有时候这要看老总的观念态度，然而作为一个明智的老总确信会按照科学的规章制度与腐败作斗争，因为这终究是坏的情况，从长远进展的观点来看有害无利。（五）人才流失之痛关于人才流失的正确推断：“健康的企业组织不是不换人，而是换掉该换掉的人。”“不是经常换人，而是该换人的时候就换人。”“不是为了人事斗争而换人，而是为了有利于工作开展而换人。”“不是新官上任才换人，而是按照企业规则制度来换人。”“换人不是企业某一时期的工作，而是企业必有的经常性工作。”“换人不只是换老人，新人不合适也要尽快换掉。”“优秀的老职员不仅不能换，还应该嘉奖。”明白上面这些话之后，关于企业来讲一定的人才流失是必要的，但又成为了企业永久的痛楚，因此导致这种问题的缘故是复杂的，不是仅仅因为某个方面的因素造成的结果。然而能够掌握运用人才本领的领导在人才流失上造成的困扰会比那些不明白如何样治理人才的领导的困扰少专门多。◊自检练习2-1◊请结合企业实际情况考虑内部出现了哪些管人难的问题？能够想到的解决方法有哪些？（主观题）第三讲团队需要什么规则经常会听到领导抱怨下面的人太没有用、太没有本领、太不讲规矩，而下面的人认为领导太霸道、太专制，如何会有那么多条条框框限制人的行为自由，双方都有解不开的困惑，而存在的往往差不多上简单的规矩问题。一、团队进入规则（一）职场是什么职场是对人们工作环境的专业化描述，从西方治理学的进展历程来看，人们对职场有了更为深入的研究，首先职场是大伙儿工作的场所，而职业经理人确实是在职场里面工作的人。在职场内需要遵循职场的规则，与职场之外明确区分开来。（二）职场内外有何区不工作不同于生活，职员既然来到公司上班，需要做的情况确实是完成本岗位的工作任务，保证企业的正常运转。尤其是在一个团队里面，每一位成员都对团队的使命负有责任，必须坚守在职场中的黄金法则，即职场内外，公私分明。在金钞票上的区不一个人在职场之外所碰到的金钞票是自己的，能够按照自己的意愿花在想花的方面，花多花少也由自己决定；然而在职场上就不一样，你接触到的是公司的钞票，就不能按照个人的方法来1/11/11/11/1花，要遵从公司的规矩，要写申请确定数量和金额，出于什么目的、用来做什么都要跟领导讲明白。在财物上的区不不管公司的东西好坏或者值不值钞票，归根结底差不多上公司的财产，身为职场上的职员不能因为这些财物在公司闲置或用处不大就擅自把东西带回自己家里去。在时刻上的区不依照行业性质的不同，每个企业有自己的作息时刻，有的可能是六个小时工作时刻，在有的企业职员的工作时刻可能达到十小时以上，而大部分企业的工作时刻是八小时工作制。不仅如此，各公司的上下班时刻也会有所区不。既然来到公司上班，职员就要遵守企业的作息时刻，在工作时刻本人是属于公司的，为公司服务做事，不应该忙于自己的私事，这叫公私分明。在往常的国有企业里面经常会看到一些职工上班的时刻用来织毛线，聊家事，理所因此地做自己的情况。尽管在现在的企业当中这种情况差不多不是专门严峻，却仍然存在一些分不清公私之事的职员无视公司制度，在工作的时刻忙乎私人的情况。企业和职员都要明白，企业每个月花费两三千块钞票买职员的时刻是让他在工作时刻内为公司工作，而不是人呆在公司里做的却是与企业毫不相干的情况，职员要明白在职场外的时候才是处理私人情况的时刻。在感情上的区不在单位里面大伙儿差不多上同事，有一些也能够成为专门好的朋友。然而在一个组织里面做事要尽量淡化感情。处理工作中的事务要依照公司的规矩来办，不能因为私人的感情而凌驾于制度之上，如此就会弱化公司的制度力量，因此职员要分清职场内外的感情区不。因此一个职员进入工作团队的时候首先要把公事和私事分清晰，以专业的态度来对待同事和上下级，对待所担负的工作职责，如此才具备了成为团队一员的差不多条件。二、团队的职位规则每个企业都会因从事的工作内容和需要完成的任务不同，在组织里面按照责、权、利对等的原则，划分了相应的职位层级。职员在职位等级里面需要遵循的规则有以下几方面：（一）贵在识相人们都明白，中国自古以来就有君、臣、父、子的等级观念，传统文化不管是对个人依旧对企业规则的阻碍差不多上十分深远的。尽管西方的企业治理制度差不多进展的专门完善，许多地点都值得中国的企业借鉴学习，然而学习的前提是我们所处的东方文化环境，企业不可能脱离这一事实去进展西式的民主化和自由化，那样确信是行不通的。小企业在创立时期，职员跟老总一起打江山，跟上级关系专1/11/1图图3－1组织层级图1/1门好。出差的时候能够挤一趟火车，一起吃泡面，共同吃苦的生活造就了上下级的亲热关系，彼此没有什么等级观念。到企业进展到一定规模之后，公司增加了专门多做事的职员，随之而来的确实是要建立公司的层级制度和规矩。作为属下也就要在领导面前与他人一样遵循企业制定的规章制度，遵守职场中的层级规则。（二）职位分工在一个组织里面，差不多上能够把职员分为三种类不，其数量和层级能够用下图3－1来表示。处于不同层级的人员所面对和需要解决的问题是不一样的。高层领导高层领导解决的是决策力的问题，也确实是讲决定企业做什么，领导要做三大决策，一是产业决策，即企业做什么行业，做哪些项目；二是人才决策，即决定企业需要哪种人才；三是制度决策，即企业的规章制度如何样安排制定，需要如何样的规矩条文等。中层干部中层干部解决的是执行力的问题，也确实是想方法实现高层制订的目标前景，把公司的战略目标转化为实际行动，推动企业实现长远的进展前景。中层干部在职位规则里面有的时候还要注意他所起到的承上启下作用。那个地点的承上启下不是上传下达不人的意见，而是作为联系上下级之间的桥梁和枢纽，把上下的职位层级紧密联系在一起。1/11/1作一个比方，总经理讲鉴于去年隔壁那家工厂失火，造成重大损失，本公司要做好防火预备，因此命令中层干部做好防火安排，那个中层干部立即跑到基层职员中间转达了总经理的意见，话过不久公司就失火了，总经理把那个中层干部找来，训斥他什么缘故没有做好防火预备，那个干部觉得冤枉，明明差不多跟下面的人讲过了要注意防火，自己也不明白什么缘故依旧起火了。那个中层干部在那个地点做的情况确实是上传下达而不是承上启下，是缺乏执行力的表现。中层干部不是话筒，任务安排下来那个中层干部就要去实施执行力，把防火措施指导到位。比如让手下的人员对防火工具进行检查，对存在火灾隐患的地点进行排查，安排相关人员进行消防培训等，要有一套完整的防火打算和行动指南，把工作做到实处，才确实是起到承上启下的作用，把上下级的命令和行动有效地联系在一起，完成了中层干部的岗位职责。基层职员基层职员解决的是行动力的问题，上级安排下来工作任务，基层职员要做的确实是努力去实现工作目标，在自己的岗位上兢兢业业勤勤恳恳。基层职员有个缺点确实是有时候会故步自封，缺乏风险意识，也有时候缺乏进取精神，然而这些不是基层职员的重点，只要他能够保持强劲的行动力，按照上面和企业规章制度的要求完成相应的工作，对企业来讲他就完成了在队伍里的职责，实现了价值。三、团队的指挥规则（一）服从是天职在组织里面，大伙儿都要遵循的道理确实是服从，这与民主无关，也与个性无关。在组织里没有服从规则的风气就可不能有执行力，整个团队也会缺乏战斗力。比如讲领导的决策和手下职员的意愿相违背，那么职员要做的首先确实是服从，有不同意见能够向上表达，却不能因此产生为所欲为的个人行为。有时候领导的方法未必就正确，在那个时候自认为有好点子的职员最容易产生脱离队伍的行为，甚至是单独行动。假如讲有一个人如此做还容易处理，然而团队里的每个人都如此没有服从观念，按照自己的方法去做的话，作为领导就无法进行治理，大伙儿四处散开来，作为团队也就没有什么凝聚力和向心力。因此在一个团队里一定要有服从的观念才能够统一大伙儿的思想和行动，为了实现团队的目标朝着同一个方向努力。（二）只有一个上级，幸免谁都管，谁都不管在企业里职员经常有如此的苦恼，确实是不明白自己到底归谁管。问题出在哪里呢?原来是只要比那个职员级不高的人都来指挥他的工作，告诉他要做那个情况，一会又来了另一位上级要他按照那样的思路做。有的其他部门的领导明明管不着这位职员的工作，仗着自己的级不高间或也会来插手教育一番。在如此的情况下职员不清晰究竟要听从哪位领导的话，做起工作来也就缺乏明确的指导方向。那个地点组织犯的错确实是指挥无序，一定要让职员明白他只有一个上级直接负责他的工作指导，幸免所有的上级都来不明就里地对下面的职员进行指挥。还有一个问题确实是有的职员没有直接负责人来对其进行工作指导，也确实是处于自由放任的状态，工作布置下来就由职员自己处理。因为没有指定明确的上级负责人，没有人来对这位职员进行直接治理，工作效率自然就低。因此团队的组织设计是要简单明晰的，明确只有一个直接上级是最容易展开工作、最有效率的指挥规则。（三）可越级检查，但不能越级指挥总经理能够到下面的工作场所进行工作检查，发觉问题后最好不要越级指挥，而是回去跟负责这项工作的中层干部讲明这件事，让直接负责人来治理指挥下面的人改善工作。什么缘故要如此呢？因为越级指挥会制造混乱，企业有企业的秩序，基层职员同意直接上级的指挥领导才清晰工作需要做哪些情况，假如总经理也来指挥一番会引起基层人员的困惑，给他们的印象是自己也能够擅自不按照公司的制度来做事，从而引起一些治理上的混乱。不仅如此，上级越级指挥在无形之中会增加自己的工作量，花费不必要的精力在不必要的琐事上，没有专门好地运用手中的权力，治理上的效率也会因此降低。（四）可越级申诉，但不能越级报告什么叫越级报告？确实是下属避开自己的直接上司，跨一级向更高职位的领导汇报工作情况。比如讲一个车间主任应该归生产部经理管，那个车间主任绕过生产部经理，直接到总经理办公室汇报工作，这是违背组织规则的做法。然而假如车间主任和生产部经理之间发生冲突，车间主任对直接领导的行为不满，或者要揭发其不良的经济行为，诸如此类的问题都能够到总经理那边去申诉，由总经理来处理那个情况。这确实是存在于组织里面的可越级申诉，但不能越级报告的规则，职员和领导都要分清晰这二者之间的区不。四、团队绩效规则做企业组团队的终究目标确实是实现既定的经济物质和社会利益，如何来对那个结果进行评判？也确实是对我们所做的工作进行绩效考核，评估团队的成果。（一）只讲功劳不讲苦劳企业之因此存在确实是要制造效益，据此做出的行为推断标准确实是效果为先，然后效率。假如你没有为企业制造效益，没有带来贡献，关于企业来讲就没有任何价值。（二）重点主义在任何一个组织里面都会对成员做出贡献的评判，也确实是对每个人进行绩效考核，这也是现在流行于企业治理中的一项组织活动。对职职员作表现的考核要抓住重点，考核的要素最好不要超过八项。比如企业的目标是销售额要达到多少，在考核指标里就要突出职员的销售业绩，而其它的考核因素则处于辅助地位。总之确实是一定要围绕想要达到的结果去设置考核的项目指标，做到重点突出。（三）考核周期的问题在对职员进行考核的时候要注意考核周期的问题。周期太长和周期太短都会使得考核效果大打折扣。企业的经营治理内容里面，从上到下每个人做的工作内容关联度不一样，所在岗位重要性不同，相对应的考核周期性也应该不一样。要依照岗位的重要性和岗位的治理幅度，还有企业经营治理的效益关联度确定不同的考核周期。具体来讲确实是层级越高的职位，它的考核周期就越长，层级越低的职位，考核周期越短。比如讲对副总的工作进行绩效考核，一个季度或者半年考核一次都没有关系，对中层干部的考核每个月都考核一次也是合理的，对基层治理人员。比如讲车间主任如此的基层治理干部每个星期考核一次，而对基层职员的工作就需要每天进行考核，对其工作过程实行连续监控治理。如此从上而下逐渐缩短考核周期才能对组织中成员的工作过程进行操纵，只有操纵了过程才能操纵结果。（四）开会不落实=0，落实不检查=0，检查没效果=0作为领导者千万不要高估职员的工作积极性，人差不多上有惰性的，组织里召开了重要会议，然后把工作布置下去，结果下面的部门人员没有去落实会议上的工作，这就等于开了没有效果的会议，没有任何收获，因此讲开会不落实=0。开完会议之后重要的工作确实是去落实会议中讲到的工作任务，切实地把会议思想付诸行动。落实不检查=0，讲的确实是绩效考核的情况。职员只会做上面检查和重视的情况，假如没有对他的工作进行检查，他可能无法达到上级的期望，最后的任务完成效果不理想，还有可能带来附加的苦恼等。因此讲绩效考核专门重要，落实不检查=0。检查没效果=0，确实是考核以后组织没有公布成绩，没有给大伙儿一个讲法，做的好的人没有得到奖励，做的不行的人也没有受到惩处，一切考核只只是是流于形式，走过场，如此的检查也是没有效果。职员不明白做的情况哪些是受到提倡和鼓舞的，哪些是不应该做的，在以后的工作中依旧会犯之前犯过的同样的错误，工作效率也没有得到提高，这确实是检查没效果=0。五、团队薪酬规则（一）薪酬构成企业里面的薪酬有几个部分来组成：第一部分是差不多工资，是企业按照一定的时刻周期，定期向职员发放的固定薪酬。基础工资反应职员所承担的职位价值或者职员所具备的技能或能力的价值。在中国大多数企业里，基础工资是按照每月固定向职员发放。基础工资具有不可降低的刚性，只能够水涨船高，往上递升，不能够往下降；第二部分确实是绩效奖金，是依照职员的绩效评价结果而确定的在基础工资的基础上增加的部分，是对职员优秀工作业绩的一种奖励。绩效奖金是能够依据企业经营状况的好坏和职职员作的优秀与否随时进行调整的，而差不多工资是死的，不能随便改动；第三部分是非货币的福利，这部分不是实在的金钞票，而是情感上的福利。包括工作本身带给职员的满足感、工作环境和组织的前景与文化等内容。比如职员在工作中经常得到上级的嘉奖和鼓舞，在工作中获得个人成长机会；带薪休假，端午节、中秋节等节假日给职员发放福利，或者安排大伙儿外出旅游，对职员进行培训等。有时候非货币的福利在激励职员留住人才的作用上比货币福利所起的作用更为显著一些。（二）决定薪酬的因素企业给职员发薪水并不是针对某个人而言，而是对每个岗位发薪水，职员所拿到的薪水是他在那个岗位上工作的酬劳。那么岗位的薪水是如何决定的呢？是由那个岗位的替代性也确实是岗位价值来决定的。岗位的替代性是指能够胜任那个岗位的人员供给情况，也确实是能够胜任这项工作的人选专门多，供企业选择的余地大，该岗位的薪水就要低；假如能够胜任这项工作的人选专