中小企业持续发展问题分析(精)

中小企业持续发展问题分析(精)第一页，共38页。中小企业可持续发展分析一、我国中小企业发展的基本判断二、企业发展的一般规律三、可持续发展的基本观点五、中小企业可持续发展的逻辑四、中小企业可持续发展方面的问题第二页，共38页。一、中小企业发展的基本判断1、中小企业标准概述国家经贸委关于中小企业标准的规定按照行业特点：三项指标：职工人数、销售额、资产总额工业、建筑、零售、批发、交通等7个行业第三页，共38页。中小企业标准行业类型职工数（人）销售额（万元）资产总额（万元）工业中型小型300-2000300以下3000-300003000以下4000-400004000以下建筑业中型小型600-3000600以下3000-30003000以下4000-400004000以下零售业中型小型100-500100以下1000-150001000以下4000-400004000以下批发中型小型100-200100以下3000-300003000以下4000-400004000以下交通运输中型小型500-3000500以下3000-300003000以下4000-400004000以下邮政业中型小型400-1000400以下3000-300003000以下4000-400004000以下住宿和餐饮中型小型400-800400以下3000-150003000以下4000-400004000以下中小企业标准第四页，共38页。2、中小企业已经成为国民经济

发展的主力军目前在工商注册的中小企业有800多万家，企业总数占全国工业企业数的99%，总产值占60%税金占60%以上。中小企业提供了75%的城镇就业机会。中小企业已经成为拉动经济的新的增长点。成为缓解就业压力、保持社会稳定的基本力量。第五页，共38页。中小企业的构成其中很大部分是民营企业（占全部企业单位法人的61%，共198.5万个，2004经济普查）

一些省、市中小民营企业已在国民经济中占有更重要的地位，浙江省中小民营企业占经济总量占80%以上。

中小企业的基本构成第六页，共38页。存在问题，但是总体看好基本出发点：生存与发展决定于三个效率：

市场效率（企业外部环境）企业制度效率企业经营管理效率结论：发展势头很好，如何做的更好3、中小企业发展的现状和趋势第七页，共38页。我国中小企业发展历程有其自身特点不能与发达国家进行简单的横向比较公司制中小企业制度架构基本适应发展需要关键是在操作层面上如何真正发挥其作用

特征：企业制度效率优于市场效率和管理效率本讲重点：管理效率与治理效率的综合分析5、分析中小企业持续发展问题必须结合国情第八页，共38页。二、企业发展的一般规律创业发展1发展2成熟时期规模生命曲线1、企业生命周期理论(伊查克.爱迪斯)

企业也有产生、成长、老化、消亡第九页，共38页。二、企业发展的一般规律

2、企业的寿命很少超过人类的一半（圣吉）组织往往无法辩清逼近的危机3、长寿公司企业的四个特征（阿里.德赫斯)

对环境敏锐的反应和适应、组织共同理念、创新性的思考、审慎的财务政策第十页，共38页。百年老店少，平均寿命不长是共同特征发达国家情况：平均12岁，500强平均40岁左右中国情况：平均7-8岁，民营企业平均2.9岁2、中外企业寿命透视大量事实无情的说明了这样一个规则：对于企业而言，无论何种原因造成失误并出局就意味着退出历史舞台第十一页，共38页。组织的生命周期小大创造性领导危机需要领导

提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重第十二页，共38页。三、关于企业可持续发展的基本观点企业可持续发展的含义：

企业寿命的持久性——企业生存的时间长企业规模、技术水平、竞争实力的发展性

企业素质的提高(技术、管理、人……）

观点一：企业可持续发展的核心是如何使企业进入良性循环和可持续发展的轨道，避免企业宿命第十三页，共38页。观点二：中小企业可持续发展问题必须放在中国改革开放的历史背景下考察

既要注意企业发展的一般规律，更不能脱离中国的历史和现实条件。虽然企业能否可以做到可持续发展关键在自身，但是不能忽视中国特定时空条件的影响

第十四页，共38页。

观点三：我国在经济体制和公司治理方面都存在“幼稚病”

市场经济体制尚未完善

（1978年改革，30年，双重转轨）

真正意义上的企业诞生的历史短，缺乏公司治理经验

（1993年第一部公司法诞生，十几年，还处在探索“现代企业制度阶段”，而发达国家100多年）第十五页，共38页。

观点四：只有适用的企业治理模式，没有“最优”企业治理模式

企业发展是动态过程，要注意治理模式与企业发展不同阶段的适应性。只有两类企业：成功的企业，失败的企业。许多情况下，家族企业常具有明旺盛生命力（案例：洪四兄弟米公司，180吨加工量，分工与治理，人才）

第十六页，共38页。

观点五：

家族企业具世界性（沃尔玛、福特、杜邦、三星、中国民营企业很多也是家族企业）中国历史文化传统适宜于家族企业生长

（打仗亲兄弟，上阵父子兵，子承父业、三国、刘邦）家族企业的内涵：家族制产权+家族制管理

家族制产权+非家族制管理家族企业注意的要点：（把握核心、经理人上升空间、有计划培养接班人）不应片面追求形式的所谓“现代”

（案例：好处:关心资产安全的人多，七彩云南、台塑）

第十七页，共38页。四、中小企业可持续发展方面的问题1、盲目扩张、刻意追求规模

不顾现实条件，不遗余力地扩大规模

不顾市场和资源约束、生产技术和管理水平

（判断准则：成本大小，企业大可能导致管理成本上升管理作风：层次、控制，代理成本，虚拟经营）

企业资产负债率不合理，盈利与偿债能力差盲目组建企业集团或进行企业兼并第十八页，共38页。2、跌入多元化陷阱

主业尚未成熟情况进入其他业务领域

（春都与双汇的启示）企业在人才、技术、管理等方面的知识和能力不适应多元化经营的需要

（谁唱“朋友”？多产业、小规模、低市场占有率少产业、大规模、高市场占有率验：小必专、大可多；先专后多）我是谁？第十九页，共38页。3、目标缺失、追求轰动效应背离办企业的宗旨，盲目决策

（是利润还是其他）热衷于“知名度”、“美誉度”，不惜巨资造势（昔日标王今何在？秦池：95年1.6亿,06年3.2亿,97年,桑塔娜和奥迪,

要江山还是要美人?爱多:98年,2.5亿,99年销20亿,100亿,梦想成为中国松下)

企业内部管理混乱、效益下滑、潜伏危机

第二十页，共38页。4、过分集权和家族式管理对企业发展所处阶段没能做出正确的估计仍采用企业初创时期的经营管理模式

难以驾驭快速成长的企业没有建立科学合理的集体决策机制

抑制管理人员的积极性

第二十一页，共38页。5、财务控制不到位缺乏对财务管理重要性的认识

(钱从哪来，钱到哪去）缺少强有力的财务控制体系没有解决好调整财务、资本结构和防范

（财务杠杆，双刃剑）财务风险的问题第二十二页，共38页。

原因：

决策水平低是首要因素其次是管理水平难以驾驭日益成长的企业

其三是组织结构与企业战略不匹配其四是企业文化建设不能满足企业发展的需要

结论：成功的企业都是相似的，失败的企业各有不同如何通过提高企业管理效率，进而有效地发挥企业制度优势，全面提高企业效率，是企业可持续发展的核心。第二十三页，共38页。五、企业可持续发展的逻辑sogcsogcsogcsogc系统观：四要素综合作用

战略—Strategy组织—Organization治理—Governance文化—Culture在企业不同发展阶段，四要素的作用程度不同逆向滚动雪球第二十四页，共38页。五、企业可持续发展的逻辑企业能够可持续发展吗？回答是肯定的，可以做到！企业具有双重属性生命体+人造组织可以延续其生命有长寿企业为证。

可口可乐、奔驰、通用电气、杜邦、麦当劳……均为1910年前创办逻辑一：适应环境，改变自己

我们处在不确定时代，面对不确定性，企业唯一可以做的事情是改变自己，要靠自己的应变力、适应力、竞争力

(国际歌从来就没有…创造人类幸福全靠我们自己第二十五页，共38页。环境不确定性的分类衡量环境不确定的两个指标：环境复杂性（影响企业运营的环境因素多少）、环境稳定性（环境因素在时间上的变化状态，两指标可以构成二元组合图。复杂性稳定性简单复杂稳定低度不稳定中低度不稳定不稳定中高度不稳定高度不稳定第二十六页，共38页。逻辑二：居安思危，明确弱点（冷水煮青蛙）

生于忧患，死于安乐。（华为的冬天，10年里每天都在思考失败）成功企业大都是在忧患中崛起，失败的企业常常在经营业绩处于巅峰状态时跌入低谷。比尔.盖茨的观点：微软离破产只有18个月生活在惶恐之中。企业要做的事情，不断进行潜在危机诊断：既关注大事（巨人）也关注细节（冠生园、春都产品、组织结构、资金链条_、发展状态)

第二十七页，共38页。一片隔热瓦毁掉哥伦比亚号航天飞机

西方谚语说，魔鬼在细节中。因细节坏大事的例证在管理中比比皆是。第二十八页，共38页。逻辑三：筛选机会，科学决策（善弈者谋势，不善弈者谋子，企业成功领袖论）

企业从来不缺少机会，缺少的是整合资源的能力，做正确的事情。(画圈，正确的做事）规范的决策机制—利益主体在决策中角色。科学的决策程序—步骤、方案、决策者清晰的决策准则—对方案排序的依据

（决策三策：内外脑互补、科学加艺术、满意准则）第二十九页，共38页。逻辑四：顾客至上，经营创新

以满足顾客需求为中心的商业模式设计系统效率观念的运用，经营业务由点到线到面的扩展（案例）

逻辑五：标新立异，特色生存

（燕莎、燕莎奥特莱斯）

差异化是企业生存与发展的有效战略选择之一。差异化是比较优势前提（东海明珠、弛跃翔）第三十页，共38页。求廉求实求靓求特（车）需求层次消费者需求的层次特点求玄生理安全交往尊重自我实现高层需求指向精神满足，环球嘉年华、生态餐厅第三十一页，共38页。逻辑六：自信自强，结缘高手

自信自强—不妄自菲薄，勇气与智慧结合结缘高手—合作与竞争(东捷物流—从仓库成长为著名家电企业物流服务商）

与大企业合作增强实力、拓展业务领域勇于直面大企业的竞争

（典型案例：吉利汽车与本田的官司、德国车展）第三十二页，共38页。逻辑七：打破传统，创建规则

（中美武打对抗赛）

非物质层面的竞争日趋激烈。面临竞争的时候，要么遵守现有规则，要么打破规则并创建新的规则。事实证明创建规则常常可以为企业带来超额的回报。“一流的企业定规则、二流的企业卖设计、三流企业卖产品”案例分析（国美4千元到240亿(04年）的飞跃，与大家电企业数十亿元的订单）

第三十三页，共38页。逻辑八：文化领衔，提升管理治理管理经营利润文化足球、企业家？哲