基层主管训练教材

基层主管训练教材第1页/共33页基层主管的角色主管的任务主管的管理责任与权限主管的资质与具备条件成功主管的基本认知成功主管的领导统驭主管应有的工作态度主管的管理方法成功指令具备的条件结论目录

第2页/共33页返回1、

代理人的角色：

代理老板、以老板的角度看待每个人、事、物。2、

传达者的角色：

将上层的方针、计划、正确且快速的传达给下层的同仁。3、

指导者的角色：

教育且训练部下、依职位高低指导。4、

稽核者的角色：

随时注意检查部门内不符合正常流程，要立即发现并制止尽速回归系统。5、

防损员的角色：

对于店内所有的顾客、员工及商品维护在一切安全的范围。基层主管必须扮演10个角色:基层主管的角色

第3页/共33页返回基层主管必须扮演10个角色:基层主管的角色

6、

情报员的角色：

在所属范围内，收集营业活动内有用的情报。7、

营业员的角色：

如果允许的话可与员工一起工作，带领头作用，并培养革命情感。8、

发明家的角色：

创新，但须符合公司政策与规范。

9、

调整者的角色：

调整任何与公司规定不符之活动，尽速回归正常。10、管理者的角色：

管理数字，达成营业目标。第4页/共33页返回主管的任务，约可区分为下列二项主管的任务

1、达成公司交付的预算、数值目标所谓的数值目标，即以营业目标、毛利目标、库存目标、商品回转目标等为基本，进而有店的营业成本预算、营业利益目标。且目标的订定又因各公司全体的经营管理之思考方式与形态不同而相异。但今后数值目标涵盖的范围应更广而其数字应更精密才是。2、策划与执行店内行动计划的任务店内的商品在货架上是被动的状态，要如何使顾客来到店内，安全、舒适的买到店内所提供的商品，必须要有所行动与计划。为实行店（或部门）的行动计划，虽然具体的内容会因各个公司、部门不同而相异，但基本上可有下列事项。第5页/共33页返回2、策划与执行店内行动计划的任务主管的任务

A、营业活动的无事故目标：

包含顾客、员工、商品及店内一切设备。B、新贩卖促销活动的展开：

POP系统、美工、贩售员素质。C、新顾客的获得活动：

报表分析、人口分布、顾客比例、年龄阶层。D、新商品、服务的推行及贩卖：

介绍给顾客继、而引发兴趣。E、从业员商品知识的提升：

教育训练、含商品品质、价格带及商品于店内之陈列位置。第6页/共33页返回2、策划与执行店内行动计划的任务主管的任务

F、从业员的稳定力提升：

薪资、未来发展。为配合此行动计划的设定，主管必须以分析此店（或部门）现状为基础，积极提出问题来寻求克服及解决的行动方式。数值目标就是在实行行动计划后之数字指标。若没实行行动计划，就不能达成数值目标。第7页/共33页返回主管的管理责任与权限部下的掌握和管理开店的准备、清洁的实施、陈列方式的更新、pop广告的制作张帖、货架的布置整理、部门的巡视、待客的应对、商品的销售、保管、存货的盘点工作、贩卖活动的推行等，所有统筹管理皆有统筹管理皆有责任和权限。营业活动的统筹管理出勤表的作成、报告、依勤务不同来分配人员，部下执行勤务状态的掌握。人事考核的施行、钟点人员，兼职人员或导购的配置等，皆有责任和权限。

主管在参予制定公司方针及目标设定、计划策定的同时，也应策划以同仁、商品、店内设备为计划内容的营业活动。而经由营业活动而达到既定的计划、目的及行动计划才是其基本的职务。在执行此职务时再具体地将下列个别业务转为其管理内容。第8页/共33页返回主管的管理责任与权限-业绩的掌握和目标的管理将部门的各项目标传达部下，并且要促使他们有达成的意愿和行动。要掌握每周、每月、累计等的目标达成的目标达成状况，并且依状况制定对策来实行等，皆有责任和权限。-情报的收集和传达沟通的管理有关商圈的动向、竞争店的情报、顾客的情报等各种情报的收集和公司的沟通与方针、指示事项的传达等，皆有责任和权限。-教育、指导活动的推进藉由对部下的教育、指导和工作场所的规范，使其在工作时能有良好的人际关系，对此等事情也有责任和权限。店内、设备及人员的保全管理第9页/共33页返回主管的管理责任与权限-涉外、折冲活动

与外部职能机关和顾客间关系的调整之责任和权限。-店内、设备及人员的保全管理店内、设备的保全、卖场环境的维持、顾客与员工灾害的防止等，皆有责任和权限。-其它除了1—8点以外的营业活动之附带业务，皆有责任和权限。-报告和财务管理

部门的营业分析报告、经费成本的报告、继而分析比较，皆有责任各权限。第10页/共33页返回

主管一面要达成范围宽广的职务，一面要达到部门不同的计划目标才行。因此主管必须要有的资质及条件如下：拥有可达成主管职务的知识、技能、经验、性格的人。主管的资质与具备条件

1、性格方面A、拥有积极的性格无论任何事情都积极地去处理，无论何时都可以面临任何挑战，从不会想到要躲避困难。B、拥有忍耐力在店内的活动能顺利进行的时候很短，而辛苦的时候和枯燥的时候很长。所以忍耐力度要大，才能享有成功的短暂滋味。借此将条件稍微细分，做成以下具体的说明。第11页/共33页返回主管的资质与具备条件C、拥有明朗的性格整天用明朗的笑容工作也是一天，但是用阴沉忿怒的脸色工作也是一天。部门的气氛是明朗或是阴沉就看主管所营造的气氛。D、拥有包容力虽然对同事、部下的失败或错误要注意，但是不可常常提起。为了提升他们工作品质，主管可以给部下时间或劝告。但是不可骄纵，必须让员工知道容许犯错，但不可累犯。借此将条件稍微细分，做成以下具体的说明。第12页/共33页返回2、能力方面

A、拥有优良的贩卖技术及说明力。B、对于贩卖的商品拥有很深的理解力。Ｃ、拥有能圆滑地处理人际关系的能力。Ｄ、拥有指导部下的领导力。Ｅ、能因各种状况做适当的处理。Ｆ、在公司服务的时间，拥有公司的精神。主管的资质与具备条件借此将条件稍微细分，做成以下具体的说明。第13页/共33页返回主管的资质与具备条件借此将条件稍微细分，做成以下具体的说明。3、知识方面

A、具有能观察出消费者变化的知识。B、具有能够洞察零售业的变化及今后演变的知识。C、具有关于零售经营技术及管理技术的知识。D、具有关于公司的历史，制度组织、理念的知识。E、具有关于业界的变化及今后演变的知识。F、具有关于交易商、进货商、有来往公司等的知识。G、具有关于教育的方法、技术之知识。H、具有关于部门的计划策定方法的知识。I、具有计算及理解部门所统计的数值之知识。J、具有关于零售业的法律之知识。第14页/共33页返回

人类并不是万能的，没有一个人一生下来就具有以上几点的性格。只有认清自己的缺点和弱点，努力的改善，才可以提高自己的资质，虽然不易做到，但这是最有效的方法。只有这样的主管才可以得到部下的爱戴、长官的赏识，进而提高业绩。主管的资质与具备条件第15页/共33页返回

所谓“主管”一词，乃指具有某种程度地位，能统帅部属，并有效运用、激发部属的能力，达成公司所托付的任务的人。由于任务的达成，不能单凭一己之力，必须信赖群体，发挥团队精神，所以成功的主管唯有透过良好的统御、协调能力，将“人才”作最有效的统合运用，才能在预期时间内达成目标。成功主管的基本认知第16页/共33页返回工作能力不代表领导能力

主管常被比喻为乐团指挥。只有指挥棒在手，即使自己不弹奏乐器，也能将各种乐器的音色调和，奏出优美的乐章，而这种能力，唯有一位精通各种乐器，有敏锐观察力的指挥家才能拥有。我们常听人家说：“某某人够资格！”或“某人能力相当不错”因而晋升主管，结果，常造成工作不顺的事情。事实上，并非够资格或工作能力高就表示具备领导统御能力。换句话说，领导统御能力并非与生俱来，纵使有优秀的工作能力，还是要加上训练与培养，否则缺乏领导统御技巧，不能有效运用部属，徒呼奈何！成功主管的基本认知第17页/共33页返回身为主管者，至少需具备以下三个条件：

成功主管的基本认知一、能否带给部属“信赖感”？信赖来自于部属对主管能力的肯定及对工作的热诚、努力、责任感、人格及感情等，如果无法得到部属的信赖，单单依靠权威，一味的打官腔，摆出一付神圣不可侵犯的态度，不但无法顺利推展工作，指挥部属，有时尚且会导致反效果，让部属在私底下议论纷纷，批评主管“扑克脸”或者“充其量不过是个小丑的嘴脸”而已。

二、能否激发部属的工作欲望

关于工作欲望方面，有名话说：“欲望是一股无形的巨大力量”。因此，部属工作欲望的高低是一件不可忽视的事，而直接影响到部属工作欲望的就是命令下达的得当与否，所以良好的命令传达是提升部属工作欲望与否的关键。第18页/共33页返回三、是否具备领导统驭能力

紧跟着“信赖感”的，是说服力。“说服力”是领导统御的原动力。如果部属遭遇任何困难时，主管能在旁迅速帮忙化解难处，无异共是建立部属对主管能力肯定的一种最好的无形的说服力量。所以，即使部属在犯错时遭主管申斥，仍然口服心服，这就是“说服力是领导统御的原动力”的最好证明。身为主管者，至少需具备以下三个条件：

成功主管的基本认知第19页/共33页返回成功主管的领导统驭

领导统驭从何着手？应由“确实评价部下的能力”开始。而有效的发挥领导统驭能力，又必须具备以下要件：一、具备正确判断部下之能力

每一个人的能力都各有差别，主管如能仔细观察部属的能力，作出最正确的评估，那么对于目标或任务的达成有着极大助益。因为他（她）不致于把一个具有90分能力的部属，评估为50分，而造成错误。因此，主管应具有“正确判断部属能力”的能力，下面试举一例说明：例如：在主管的能力有100，部下的能力有50的情况下，假如部下已竭尽所能，百分之百的发挥，而主管却依自己的能力水准，认为部属没有克尽职责，而表现出“你要做到何时，才能完成？”“能力仅及于此”等不满的态度，部属在几次灰心后，不但没有得到应得的鼓励，反而头波了一身冷水，逐渐丧扔了工作热诚。如果，主管在这种情况下，能正确的判断出部属已“尽力而为”，虽然只有50分，仍然会赞美部属“工作表现良好”，而部属在受到赞赏后，往往更觉得工作有意义，努力有代价，而更认真地苦干以求回报主管“知遇之恩”。第20页/共33页返回成功主管的领导统驭

所谓“在上位者，切记勿以自己的标准来衡量部属，而应以部属的标准来衡量部属”，这句话无疑点穿了如何掌握部属工作欲望的个中奥妙。以自己的标准衡量部属时，会觉得部属的工作一无是处，非得自己重新修正不可。结果，变得忙碌万分，常常听到一些主管抱怨“忙得连吃饭的时间都没有”。所以具备“正确的判断部属能力”的能力依各人能力而分配工作，以不负众望，达成预期目标，并“确保自己能有更多的思考时间，以作更重要的决策。”

二、了解部属之专长，以求人尽其材

身为主管，必须非常了解部属的专长，并加以灵活运用，以提高部属的工作欲望及能力，达到人尽其材的目的。举例来说，A、B两人，能力的平均点数为50。A亲和力强，又具专业知识，如果要销售产品，可得70，但是，数学方面，是其弱点，仅得30；而B不太受欢迎，口才又差，如果销售产品，能力顶多30，但是数字观念强，可得70。第21页/共33页返回成功主管的领导统驭

三、培育部属之能力

一个成功的主管，要能也负有培育部属的能力。培育部属，就是提高工作效率。经由交付给部属的工作，培育部属，提高部属能力，也间接促成公司业务的顺利发展。因此，无论工作能力多强，如果无法教育部属，最多也只是一个好的工作人员，并非主管。更不要忘了，培养你自己的接班人，你才会有机会挑战更高层次的职位。因此，让A做数学工作，让B做销售工作，两人能力点数合计仅有60；反之，令A从事销售工作，B从事数学工作，那么两人能力点数可达140，两者都做了最高的发挥，这就是人尽其才的最好说明。第22页/共33页返回主管应有的工作态度

为了有效达成主管的责任，成功的主管至少应该确认自己本身六种正确的工作态度。1、以身作则

最通俗的一句成语：“以身作则”“身教重于言教”，人人皆知，却不一定人人都能行。嘴里冠冕堂皇，说的一篇大道理，如果不身体力行，以身作则，反而容易招致反结果。徒然让部属认为：你都无所谓，大概此事也没什么大不了！所以说，要部属做，必要自己率先去做，让部属自然而然跟着学习。所谓的“以背影来指导”就是说明无言的影响力的重要。我们的结论是：指导力来自无言的影响力。2、

公平清楚

员工是公司最大的资产，必须平等对待每位员工，对于每件事、每个人的对待标准必须一致，才不至于造成小团体，影响全体战斗力。国有国法，家有家规，制度规范适用于每位同仁，不可有阶层，资浅资深之分。第23页/共33页返回主管应有的工作态度3、赢得部属的仰慕与信赖

成功的主管要具有丰富的同情心，设身处地为部属着想，这是赢得部属仰慕与信赖的最佳途径。不把权威、头衔挂在嘴上，才能得到部属的尊敬与信赖，同时经由此点，产生无言的领导力。4、经常检讨自己，发现缺点，设法改进

身为主管，须时时刻刻自我反省，不要因自己日常的言谈举止，而影响到部属的工作情绪，造成分裂或部门气氛不协调。第24页/共33页返回5、工作方法的改善

在工作岗位上，应有“维持现状就是落伍”的危机意识，并时刻谨记“问题意识”、“改进意识”，使工作更专业化。不断的从工作求取新知识、新方法，才能创造更迅速、直接的绩效，也从不断的研究中，开创新的境界。6、作好人际关系，以谋求公司内的良好沟通

主管往往容易疏忽了一点：对上级的报告、对部属的命令的传达都毫无瑕疵，但是，对于同事间感情的联络却作得不够好，无形中恶化了人际关系，成为公司或部门间混乱的原因。主管应有的工作态度第25页/共33页返回

主管是一个店的营业管理者，是由公司派来管理一个部门营运的人。他的任务就如同前面已反复叙述过的一样，就是要达成数值目标及实行行动计划，因此突然的职务范围也就更为宽、广。为了要达成他的任务，他必须管理每天的营业活动。说他是主管也好，管理者也好，究竟他要怎样执行他的管理活动呢？管理活动就是制定计划（PLAN）、实行（DO）、反省（SEE）、修正（FIX）的重复循环动作。不论是一个业务或一天的活动、或是一个月，甚至一年的活动，皆按照“计划—实行—反省—修正”的顺序，反复的动作者。其间，若是成效好的话，就再执行下去。若是有疏忽的地方，就在下次计划时加以改进。如此，虽然是一小步，但可以朝更好的方向前进。主管的管理方法第26页/共33页返回主管的管理方法

所谓的管理活动利用执行所有的职务，来接近所定出的实际目标。而要推进管理活动的话，则有1、用眼睛观察来管理。2、用人来管理。3、用系统分析计算来管理等三个方法。

1、用眼睛观察来管理若是看到部门内营业活动有预料之外的状况或倾向出现时，可以一面将其提出加以改善，一面也可以继续完成目标并且回复到正常及可预测的状况内。2、用来管理

即使主管很想总管一切事情，但是就时间上及范围上而言，仍是十分困难的，因此必须将某部分职务交付给予下属，并且一面给予他责任与权限，一面让他完成他的业务，主管在旁边观察，等待其完成，若是有特殊问题发生是，可一面询问他的情形，一面指出问题点，请他注意。通常是籍由所有同仁的分工来达到目标方法。第27页/共33页返回主管的管理方法3、用系统分析计算来管理

所谓用系统分析计算来管理，基本上就是依照系统出来的数值来考核营业的成绩或活动的成果，来反映营业活动的内容及实际状态。依照统计的数值来决定绩效的好坏，在分析报表中，商品的管理，顾客的会员管理，都是非常的重要。依照各类的问题及状况来将三种方法加以组合，并使用之，可以提高管理活动的效果，若是三种中缺一的话，将不能有完整的管理活动。

第28页/共33页返回成功和指令应具备的七要件：成功的指令具备的条件1、WHO：谁去做，一定要“名字”！不可用“谁”去做！

WHY：为什么要去做？

先告诉同仁为什么要做这件事，如此同仁会更清楚后续的工作内容。2、WHAT：明确的工作内容

工作的内容是最重要的，一定要简单、清楚、易了解。3、WHEN：何时完成？

要明确的指示完成一件时间性的工作时，不应该使用“尽快完成”的字眼，以免造成“主管误认工作已于指定时间内完成，实际上却未完成”的误人误己的后果。第29页/共33页返回成功和指令应具备的七