医疗企业酬偿与薪资讲义

酬偿与薪资HRM091共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第1页薪酬政策策略性目标报偿员工过去绩效维持在劳动力巿场竞争力维持员工间薪资公平性将员工未来绩效与组织目标相结合控制企业薪酬预算吸引员工进入企业降低无须要流动率HRM092共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第2页薪酬(Compensation)类型直接财务给付间接财务给付给付基础工作时数:工资(wage)及薪资(salary)工作绩效:论件计酬(piecework)决定薪资基本要素法律、企业薪资政策、公平性、工会薪酬基本观念HRM093共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第3页非财务酬偿系统内生激励原因参加决议、更多裁量权、更大责任及职责有意义工作成长机会、工作多样化荣誉性酬劳办公室装潢较佳工作指派较自由时间限制汽车及停车位名片头衔、私人秘书HRM094共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第4页酬偿给付基础意义与类别包含本薪与绩效薪资两部分职务本位(jobbased)严格工作分析与工作评价结果、计时工资个人本位(person-based)技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等产出/绩效本位(output/performancebased)计件制、佣金、结果分享、提案奖金等HRM095共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第5页薪资给付控制效果控制机制：输入控制、过程控制、输出控制绩效本位：输出控制量化绩效指标、绩效与奖酬间亲密连结职务本位：过程控制组织层级间行为表现技能本位：输入控制提供有效诱因激励员工学习HRM096共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第6页薪资水准与薪资结构薪资水准是组织内工作平均薪资薪资结构是组织内工作相对薪资组织2组织1A工作B工作＄40,000＄60,000＄45,000＄55,000薪资水准皆是＄50000不过薪资结构（相关薪资比率）却不一样HRM097共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第7页薪资结构及其影响薪资水准薪资结构管理工具市场调查工作评价比较重点外部内部影响─外部移动─内部移动(员工吸引/留任)(升迁、转调)─劳动成本─员工间合作─员工态度─员工态度HRM098共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第8页员工薪资公平考量外部薪资比较公平其它组织从事相同工作所得到薪资和当前组织差异内部薪资比较公平在相同组织中，从事不一样工作员工薪资差异员工薪资比较公平相同工作、不一样表现员工薪资差异HRM099共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第9页发展薪资水准产品巿场竞争组织内部劳工成本太高，将会直接反应在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势产品市场竞争是劳工成本及薪资上限劳工巿场竞争假如组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱人），那么它也将丧失对员工吸引力劳工竞争市场是薪资水准下限HRM0910共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第10页进行薪资调查目标作为工作价值基准方式寻找代表性工作(benchmarkjobs)参考其它雇主给付委托专业机构进行薪资调查地域、产业及专技人员类别调查HRM0911共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第11页工作评价目标决定每项工作相对价值酬劳原因(compensationfactor)技能、努力、责任及工作环境专业知识、处理问题能力、责任感工作评价方法排序法(rankingmethod)依全部工作共同原因排序工作分类分级法(jobclassification)决定酬劳原因，各工作据以分类或分级工作评点法(pointmethod)由工作所需各种原因，决定所需等级后加总原因比较法(factorcomparison)类似排序法，但以多个酬劳原因排序后加总HRM0912共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第12页排序法(rankingmethod)将不一样职位以整个工作来做比较，而后将职位依主要性由高而低排列。是一个主观判断方法，又可分「逐次比较」与「配对比较」两类。优点：

简便费用低，适合规模小职位少之企业使用。缺点：

过于主观，且无法区分出各职位间相对主要性程度。HRM0913共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第13页工作分类分级法(jobclassification)实施步骤先将工作区分为若干类别与等级对每一等级订定相关标准(工作说明书)将各职位依所订标准逐一纳入个别等级中相同等级工作适用相当薪资范围优点

极简便且费用低，可适合用于职位较多企业。缺点

不够准确，各等级说明书撰写不易且难以归类。HRM0914共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第14页工作评点法(pointmethod)实施步骤选定计酬原因决定各个计酬原因内容(次原因)决定每一计酬次原因相对主要性(权数)依据计酬原因分析并说明各个职位决定每个原因中那个程度最适合该职位依据评定结果给予各个原因应得分数依据各个职位总分来决定职位等级将职位所得薪点数换算成薪资HRM0915共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第15页原因比较法(factorcomparison)选择特定计酬原因。依据各个原因，针对每个职位做垂直列比。依据各个原因对企业相对主要程度决定其权数。计算每个职位总分。依据各职位总分决定层位层级。HRM0916共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第16页设定给付比率(二)细部调整－订定薪资范围将类似工作分成同一个给付等级决定各给付等级之工资HRM0917共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第17页薪资设计四要素模式薪资要素

保健基准性

薪资

职务基准性

薪资

绩效基准性

薪资

技能基准性

薪资

设计目标

维护薪资

外部公平性

维护薪资

内部公平性

激励员工

工作动机

激励员工

学习动机

薪资基准

员工适当

保健需要

各项职务

相对价值

员工

绩效表现

员工

技能程度

核薪依据

物价、生活水准、薪资调查资料

职务评价分数

绩效评定分数

技能评鉴分数

理论基础

公平理论

(外部公平)

公平理论

(内部公平)

期望理论

代理理论

学习理论

组织变革理论

配合办法

薪资调查系统

职务评价系统

绩效评定系统

教育训练系统

HRM0918共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第18页薪酬设计理论要素与实务制度之整合模式理论要素实务制度保健要素职务要素绩效要素技能要素本薪制度依据保健需要决定薪酬水准(薪资曲线截距及其斜率)依据职务价值，决定各项职务所适用薪等在固定薪资全距范围内(薪等不变下)，视绩效决定薪资及调整薪等在固定薪资全距范围内(薪等不变下)，视技能决定员工薪资特定性质薪酬制度眷属津贴房租津贴交通津贴伙食津贴偏远地域派外津贴主管加给专业加给加班费生产奖金销售奖金功劳奖金年底奖金红利及认股技术加给学位加给HRM0919共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第19页薪资结构图工作评价点数1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪给金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率HRM0920共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第20页薪资结构主要名词释义(一)薪资曲线(wagecurve)：依据每一职等之薪资率所折算而成实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线斜率愈大。管理人员薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高)。薪(职)等数目(paygrade)：以10~15职等居多，若扁平化则以5~10个职等为宜。薪资全距(salaryrange)：同一职等最高薪与最低薪之间差距，其计算方法为最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪资全距以不超出50%为宜，职等愈高全距愈大。HRM0921共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第21页薪资结构主要名词释义(二)职等间之重迭(overlap)：相邻两职等间，其薪资全距之间重迭部分。普通重迭部分不宜超出60%，而跨薪等以不超出三个职等重迭为标准。重迭理由防止各职等间薪资差距过大，造成不合理现象。可使年资久而职等低者取得公平对待。

HRM0922共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第22页基本薪酬要件薪资、福利、短期奖金、长久奖金、主管加给及福利津贴以评点法、工作分类法搭配原因比较法进行工作评价较为适合高阶主管薪资考量原因绩效(performance-based)产业差异工作复杂度、权力结构、股东主动程度管理工作

价值HRM0923共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第23页专业人员薪酬以知识及技能为基础(knowledge-basedorskill-based)酬劳原因：着重于处理问题能力、创造力、工作范围以评点法及原因比较法进行工作评价较为适合宜考虑就业巿场供需情形薪资给付政策以宽频方式较佳HRM0924共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第24页台湾大型企业薪酬设计分析(诸承明,)以营业额排名前一百大企业(制造业、服务业)及资产排名前一百大民营银行为母体，就有效回收146家样本进分析，结果以下：薪酬设计整合性模式可有效结合薪酬设计理论要素与实务制度本薪比重约占七成(68.92%)，其它特定性质薪酬约占三成(32.68%)。本薪制度含有平坦型结构、薪等较多、薪资全距较窄等特征。各类特定性质薪酬制度中，分别以伙食津贴、主管加给、年底奖金、技术加给实施百分比最高。HRM0925共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第25页现阶段关于薪资管理若干议题比较价值(comparableworth)因传统工作上性别差异所造成薪资差异问题薪资压缩(salarycompression)因薪资结构变动造成新进人员薪资优于年资较高者之薪资问题处理之道年资加薪、绩效给付、主管调整因调职所产生生活费用差异HRM0926共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第26页薪资管理发展趋势宽频(Broadbanding)增加薪资弹性增加员工职涯弹性尤其适合用于无边界组织以技能为依据(Skill-based)较能确认是否具备足够能力工作变动对薪资影响较小较不受年资影响增加员工工作调整弹性HRM0927共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第27页传统与宽频薪资结构比较传统薪资结构单纯薪资管理提供较实在升迁机会强调专业分工反应职位在组织中主要性绩效评核标准结构化评核个人过去表现激励职位升迁及技能提升宽频幅薪资结构配合经营策略激励降低层级差异化勉励团体运作反应市场薪资行情变动趋势全方位绩效评核，但主管主观判断成份高强调个人未来发展薪酬弹性化及激励工作能力成长HRM0928共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第28页传统薪资结构转变到扁平宽福薪资结构最高薪资75分位数中位数25分位数最低薪资阶级27,10024,85022,60020,35018,100129,05026,62524,20021,77519,350231,50028,87526,25023,62521,000334,50031,62528,75025,87523,000437,60034,47531,35028,22525,100540,85037,45034,05030,65027,250644,60040,87537,15033,42529,700748,35044,32540,30036,27532,250852,60048,22542,85039,47535,100957,40052,62547,85043,07538,30010传统企业薪资结构133%35,00015,000助理专员160%52,00020,000指导专员124%74,00033,000资深专员薪资全距值最高薪资最低薪资职称当代企业扁平宽幅薪资结构From:KenanS.Abosch,DanGillert,andSusanM.DempseyHRM0929共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第29页技能薪给基本要素工作分析内容是技能单位(skillunits)要能准确地评定员工所具备各种技能熟练程度，并给予证照薪给变动无须定与职务变动连结在一起几乎不考虑员工年资HRM0930共卅五页医疗企业酬偿与薪资讲义第30页技能薪给制优点弹性员工拥有多样性技能后，能相互支持，提升工作弹性效率员工拥有更进阶技能后，生产效率自然得以提升团体绩效在建立工作团体，达成团体组织绩效HRM0931共卅五页