《人力资源管理》

《人力资源管理》第一页，共258页。北京影响力培训讲师，清华大学、北京大学企业家班特约讲师，多所高校EMBA&MBA客座教授，人力资源管理专家，职业化资深专家，十年培训师、管理顾问经历。为国内逾一千多家企业及政府部门做过培训或咨询。曾任某大型连锁企业总经理，曾在贝拉特猎头、和君创业、用友软件、恒强软件、东京陶瓷等知名企业任总经理、副总经理、人力资源软件工程师、人力资源总监、销售经理等职务。著有国内第一本职业化原创图书《员工总动员——职业化铸就卓越》、《最伟大的礼物》（与陈陈合著）等书籍；出版有：《一流的员工，一流的企业——优秀员工职业化塑造》、《有效商务沟通》、《打造职业化团队》等系列培训VCD光盘。徐剑讲师简介第二页，共258页。总经理与鲦鱼效应鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样

！

这就是在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”！第三页，共258页。

，无不可用之才总经理是

的关键因素总经理就是领头羊，就是承担责任的只有落后的干部，没有落后的群众经理人是企业的核心脊梁，总经理尤其是企业的根本企业中出现任何问题，都是总经理的责任第四页，共258页。课程总体说明总经理是企业的根本，经理人是企业的核心脊梁。总经理的核心任务是管理、激励团队向明确的目标努力，并执行完成任务。完成任务的关键就是实现对人的良性管理，这就要求所有中高层经理人需要了解人力资源管理的基本流程和理念。优秀总经理除了应具备左右下属的能力之外，必须明确每个岗位所必需的任职资格，清晰把握团队成员的工作能力及优缺点，才能有效掌控团队的工作效率，确保完成工作目标。熟悉人力资源管理的核心内容是任何一名总经理必备的素质。第五页，共258页。第一讲总经理重要角色责任第二讲总经理必备人才理念第三讲人力资源管理的总揽第四讲人力资源规划与管理第五讲工作分析与岗位说明第六讲招聘管理与人才甄选课程内容简介第七讲培训管理与人才开发第八讲绩效管理与绩效考核第九讲薪酬体系设计与管理第十讲有效激励与士气管理第十一讲职业生涯与企业文化第十二讲应对变革与勇于挑战第六页，共258页。

的心态在此之前您可能有丰富的阅历，有过较高的成就，但是当您现在到这里参加培训的时候，您一定要有一个归零的心态，只有这样您才能快速成长，学到对你的发展非常重要的技巧与方法。“自己唯一知道的事情就是我一无所知。”——苏格拉底第七页，共258页。活在当下当下——你现在正在做的事、呆的地方、周围一起工作和生活的人；“活在当下”：要你把关注的焦点集中在这些人、事、物上面，全心全意去接纳、品尝、投入和体验这一切。活在当下是一种

的生活方式。当你活在当下，而没有过去拖在你后面，也没有未来拉着你往前时，你全部的能量都集中在这一时刻，生命因此具有一种强烈的张力。

第八页，共258页。与改变

相比,改变世界并不是最困难的第九页，共258页。总经理管理生涯五季节模型阶段变化因素受命上任僵化阻碍认知模式的刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识知之甚少上升很快大体熟悉中速上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升信息源来源广泛未经过滤来源广泛经过过滤来源变窄充分过滤来源较窄高度过滤来源狭窄高度过滤任职兴趣高高中高中高下降中低下降权利弱上升中上升中上升强上升强失控第十页，共258页。如何保持持续成长

，比学历、经验、地位、权力更重要你若青涩还能成长，你若成熟便将腐烂读书、

、

；关注自身职业化素养和能力的提升关注工作的细节和品质比别人更努力保持每天都要有进步第十一页，共258页。总经理素质与事业成功总经理

，决定了事业的广度。总经理

，决定了事业的宽度。总经理领导的风格，决定了企业的风格。总经理

，决定了企业的高度。第十二页，共258页。外部出了问题，从

找起；工作出了问题，从自身找起；经营出了问题，从

找起；今天出了问题，从昨天找起；企业出了问题，从

找起。企业问题与总经理责任第十三页，共258页。总经理必备人才理念第十四页，共258页。人力资源——企业第一资源第十五页，共258页。知名企业的人才观宝洁前董事长理查德的人才观点：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”

联想：“

”松下：“生产人才”，“欲造物，先造人”日本企业对人才重要性的基本认识：“

”沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”

第十六页，共258页。GE杰克.韦尔奇的观点CEO的工作：资源运作——人和钱

。人就是一切，

可以改变一切。我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。

，接下来才是战略和其它事情。把正确的人放到正确的位置，变革才会发生。是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高的人事责任，看着他们成长、收获和进步，激发员工的潜力，达成企业的目标，您就是CEO。第十七页，共258页。管理大师的真知造物之前先造人。

——松下幸之助所谓企业管理，最终就是

。对人的管理，就是企业管理的代名词。

——德鲁克优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。

——彼得斯第十八页，共258页。我们的调查显示……

的总经理都认为人力资源部门在他们公司并不是一个非常重要的部门。

为什么我们的企业在口头上说人才多么多么重要，却不采取任何实际行动呢？第十九页，共258页。人力资源管理与企业成败据美国《财富》杂志调查显示，企业的失败，

归因于人力资源管理的失败。

，或者是

，或者是有人但不胜任，或者是

，或者是留不住优秀员工，都会使企业陷入不同程度的困境。第二十页，共258页。人才是创造价值的源泉“n”为人才的劳动积极性1、企业最宝贵的财富是

；

2、人力资源管理的核心是

；第二十一页，共258页。面对挑战的思考当人的创造力成为企业核心竞争力时，企业人力资源管理将由管理为主转变为以开发人的潜力，人的创造力为主。人力资源部为企业

。它是企业其他开发工作和创新工作的根本保证。我们必须向发展技术潜能那样发展人的潜能。

——《生存竞争》第二十二页，共258页。唯一真正的资源是

！企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分

、

、用好、留住人力资源以做好工作。

——托马斯·彼得斯第二十三页，共258页。人力资源是一种特殊的资源企业竞争优势的根本来自于人；管理的发展趋势是越来越以

为中心；人力资源管理重要性日益明显；人力资源是一种活的资源；人力资源是创造利润的主要来源；人力资源是一种战略性资源；人力资源是可以

的资源；明确人力资源管理的目标，是一项首要任务；人力资源管理必须树立大人力资源的观念。第二十四页，共258页。总经理必备的10大人才素养1、

才之心；2、

才之眼；3、聚才之力；4、用才之道；5、

才之术；

6、

才之量；

7、知才之明；

8、护才之胆；

9、

才之识；10、荐才之德。第二十五页，共258页。人力资源管理的总揽第二十六页，共258页。我国企业竞争力弱的原因是什么?我国企业竞争力还很弱。不但同美国等大国相比有很大的差距，即使与爱尔兰、丹麦等小国相比，差距也很大。中国企业竞争力不强，是由很多方面的因素所造成的，无论是外部环境、还是企业的内在能力及所拥有的资源，都处于劣势地位。这与管理，特别是

的关系密切。第二十七页，共258页。关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的

。60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业管理核心的演变第二十八页，共258页。劳力资源人口资源人力资源人才资源人才资源是第一资源第二十九页，共258页。人力资源管理概念运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使

、事得其人、

，以实现组织的目标。第三十页，共258页。对人管理的概念演变历程劳工管理

（20世纪前）雇佣管理（20世纪30年代前）人事管理（30-80年代）

管理（90年代）

人力资源管理（90年代后期后）

经营管理（21世纪发展方向）第三十一页，共258页。人力资源管理的发展方向人事管理 人力资源管理人力资本经营管理人是“

”人是“要素”设有专职人事管理人员（部门）主要做事务性工作（如发放工资福利、办理入司、离司手续）人是“

”强调人力资源管理与开发，重视员工的能动性开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体人是重要的“

”最关注员工的保值、增值投资收益率内部客户服务理念人力资源经营管理的变革注重团队整体潜能开发和服务意识培养第三十二页，共258页。管理视角管理活动比较项目管理内容管理地位部门性质视员工为成本负担、负债重使用、轻开发传统人事管理简单行政事务、管理档案、工资发放执行层/技术含量低、无须特殊专长非生产效益部门非常重视开发/（建立培训机构）现代人力资源管理极其丰富对待员工命令式、独裁式；控制强调尊重、民主；参与、透明传统人事管理与现代人力资源管理的区别第三十三页，共258页。人力资源管理的职能定位工作：把业务战略与人力资源联在一起，“做组织诊断”工作：管理变革，“保证公司有变革能力”工作：倾听员工心声，“为员工提供资源”工作：企业流程再造“使服务和资源共享”

关注未来与战略关注日常行政工作角色：战略伙伴角色：变革催化剂角色：行政管理专家角色：员工代言人第三十四页，共258页。人力资源管理的两种角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总全球性任务，长期性目标，创新制定人力资源规划跟踪不断变动的法律与规则分析劳动力变化趋势和有关问题协助企业进行改组和裁员提供公司合并和收购方面的建议制定报酬计划和实施策略招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核安全和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的角色侧重点汇报对象常规工作第三十五页，共258页。三层次职能主要职责战略规划、招聘管理、变革管理、文化管理人力资源计划预测人力资源需求、制定人力资源计划工作分析调查工作的特征、制定职位说明书招聘招募、面试、测试、任用、调配培训与开发分析培训需求、实施培训活动绩效考核确定绩效目标、实施绩效评估、采取改进绩效措施薪酬与福利制定薪酬方案、进行薪酬管理、提供福利项目员工关系劳动关系、员工沟通、员工满意度、奖惩安全与健康安全防范、劳动保护、健康维护人力资源信息的记录、更改、统计、考勤等人力资源管理职能及其主要职责第三十六页，共258页。人力资源管理工作层次的转变战略管理职能管理日常行政管理或服务性管理

日常行政管理或服务性管理转变第三十七页，共258页。吸引优秀的人才加入公司,发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥，激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，保有优秀员工，让他们与公司一起成长。通过价值增值服务、适时地帮助、准确而谨慎的建议，对公司的日常运作产生积极、建设的影响，为公司的

目标提供支持。人力资源管理的使命第三十八页，共258页。人力资源管理的四大主要功能吸纳功能维持功能激励功能如何让优秀的人才加入到本企业？如何让现有优秀人才继续留在企业？如何让员工保持满足当前及未来工作需要的技能？第三十九页，共258页。人力资源管理的四大主要功能吸纳功能——满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才；维持功能——为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用；

——调动员工的主动性、积极性、创造性，提升士气，人尽其才；

——使员工素质、能力不断提高，人才资本不断保值、增值。第四十页，共258页。人力资源五大基本目标

：企业声誉、口碑、影响力、企业文化建设、企业远景与愿景；学习型组织、员工满意度……

：人力资源规划、人才盘点、工作分析、岗位设计与描述；人员面试选拔、岗前培训、试用期考核……

：人员配置、目标管理、绩效管理、人工成本分析、任职资格及潜能评估、职务授权与任务授权……

：部属培训发展计划、岗位轮换、知识管理、在职辅导、绩效辅导、人才版本升级……

：员工激励、责、权、利结合，岗位评估，薪资调查；科学公正奖酬、员工职业生涯规划……第四十一页，共258页。人力资源管理的基本原理（1）第四十二页，共258页。人力资源管理的基本原理（2）第四十三页，共258页。人力资源管理的基本原理（3）第四十四页，共258页。现代人力资源管理的关键环节

；

；

；劳动关系与职业生涯

；培训体系设计与管理人力资源管理八大关键环节工作分析与岗位说明激励管理与企业文化第四十五页，共258页。人力资源管理体系与公司战略相结合企业战略外在内在组织结构组织设计公司文化基本工资福利文化宣传培训声誉沟通工作环境绩效考核信息系统第四十六页，共258页。现代人力资源管理的主要特点

已经成为

以及各级经理人的最重要课题之一重视员工作为有“尊严”个体的存在重视用工作目标引发员工的积极性重视工作表现和挑战性工作重视用

设计激发员工的潜能注重在工作中培养员工的成就感注重了解员工的

，倾听员工的呼声注意团队气氛的融洽，营造“学习型组织”第四十七页，共258页。三、什么是人力资源管理经理人共同分担人力资源管理责任HR60%HR20%HR50%HR30%未来/策略性导向例常/营运性导向员工人事系统/流程自动化/外包20%直线经理20%直线经理60%员工20%直线经理40%员工30%总经理及其他高层经理50%

第四十八页，共258页。总经理对人力资源的主要工作企业人力资源队伍的领袖人物

人力资源管理的发展方向弘扬以人为本的文化承担人力资源管理

；人力资源管理战略的主持人人力资源核心政策、理念的制定者企业文化的主导者、建设者与代表者组织架构的设计师

建设人力资源管理争端的仲裁者企业士气的命脉与发源地企业变革的

；

的解决者重大职责扯皮与推诿的协调者团队精神的培育者最高

指挥官考核与运营机制的控制者薪资与福利设计与管理者

的效率专家企业职业规划与员工生涯规划者人员稳定与流动的监控着和谐劳动关系的维护者员工工作与生活丰富化的缔造者……第四十九页，共258页。中国企业的人力资源开发21世纪，我国企业面临三大挑战（全球化、市场化、知识化），并且这三大挑战最终都将聚焦于人的素质和人力资本投资上。21世纪，对我国企业而言，不仅仅只是一场简单的人才竞争，更是一场

上的竞争。21世纪，我国企业现行

难以维系，必须进行改革。第五十页，共258页。怎样建立

？怎样制定科学合理的员工

？怎样有效地选拔、用好、培育、激励和留住人才？怎样制定合理的员工薪酬体系？如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？怎样建立高效灵活的业务流程？财务资源如何有效地配合企业高速发展？怎样有效地管理销售渠道并有效拓展新客户及留住老客户？如何利用信息技术创建企业的竞争优势？怎样使企业的战略适应经济全球化浪潮？困扰中国企业的10大管理难题第五十一页，共258页。中国企业人力资源管理五大核心问题

不是建立人力资源规划以及工作分析和工作说明书的基础之上，人浮于事，工作职责不清，以及对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等，管理混乱。没有

，面试无效而浪费了宝贵的时间，雇佣一个不恰当的人来从事工作。由于绩效激励机制有问题，员工士气低落，流动率高，员工工作不尽力，生产效率低下。由于对员工缺乏

而使企业效率大幅度受损。薪酬设计不尽科学，企业薪酬成本居高不下，员工满意度反倒居低不上！

第五十二页，共258页。良好的人力资源管理的标志确立人事相宜的人员配置体系培育以人为本，

的企业文化要有科学的机构、岗位、编制和职能划分建立、健全有效的

、

、监督机制和新陈代谢机制高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等……第五十三页，共258页。未来人力资源管理的任务对员工

负责；开发员工的

；提升拓展业务能力；服务于顾客的需要；建立竞争优势；建立高度

的员工队伍；发展智力资本。第五十四页，共258页。未来人力资源管理的方向尊重个性

的领导风格战略视野和系统思考前沿的人力资源管理理念

管理团队建设和团队精神

理念；全球视野第五十五页，共258页。人力资源规划与管理第五十六页，共258页。根据组织战略目标，

组织在未来环境变化中人力资源的

状况制定必要的人力资源获取、使用、保持和开发策略、政策和措施确保组织对人力资源在数量和质量上的需求使组织和个人得到长远的利益和发展人力资源规划的内涵第五十七页，共258页。人力资源规划的基本目的人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人力资源。

人力资源战略规划所要实现的组织目标是包括实现个人利益在内的，其最终目的是

。1.组织的环境是变化的

2.组织应该制定必要的人力资源的政策和措施

3.

使组织和个人都得到长期的利益第五十八页，共258页。人力资源规划的必要性企业中经常出现职位空缺的现象在流动率较高的情况下，匆忙招聘会导致录用标准下降现代大工业生产要求劳动力水平的稳定计划有助于减少

；第五十九页，共258页。人力资源规划的重要地位第一，它是企业发展战略的重要组成部分，是实现企业发展战略的重要保证；第二，它处于

企业人力资源管理的地位，指导企业各层级进行人力资源管理；第三，它是企业人力资源管理包括招聘录用、教育培训、薪酬福利等各项业务活动的基本依据。第六十页，共258页。人力资源规划的四层含义

1、组织内外环境不断变化，使组织战略处于不断调整中，寻求人力资源供给与需求

是人力资源规划的基点。

2、人力资源规划是以组织战略目标为基础的，当组织战略目标与经营方式发生变化时，人力资源规划也随之发生变化。

3、人力资源规划是依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配置、补充的过程，在此过程中，必须有人力资源管理其他系统，如招聘、培训等的支持和配合。

4、人力资源规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。第六十一页，共258页。人力资源规划的三个层次人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为：1、

；5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。2、

；2－5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。3、

；对一系列操作实务的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等具体行动方案，对细节要求高。第六十二页，共258页。人力资源规划的重要功能加强组织对环境变化适应能力，为组织发展提供人力保证；有助于实现组织内部HR的合理分配，

，从而最大限度实现人尽其才；满足组织人员需求，调动职工积极性；为填补空缺

；有效控制流动率；保持工作的连续性减少未来的不确定性……第六十三页，共258页。人力资源规划的基本特点

；

；动态性科学性规范性指导性……第六十四页，共258页。人力资源规划的主要内容总体规划有关规划期内人力资源开发与管理

；有关规划期内人力资源开发与管理总政策；有关规划期内人力资源开发管理实施步骤有关规划期内人力资源开发与管理总预算业务计划业务规划是总体规划的展开与具体化保证总体规划目标的实现第六十五页，共258页。规划项目具体内容总体人力规划人才盘点，建立人力资源信息系统预测人力资源供需状况，采取措施平衡供求明确需补充人员数量、类型、层次拟定人员任职资格，拟招募地区、形式、甄选方式培训开发规划拟重点培训项目培训时的对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升关系人员分配规划规划部门编制，拟定职位人员任职资格，做到人适其位职位轮换时间、范围及人选建立后备人员梯队；规划员工职业方向，确定晋升比例、标准进行薪资调查，进行内部工作评价拟定工资制度和奖励制度，进行绩效考核提高员工满意度，增进沟通实现全员参与管理，建立合理化建议制度退休解聘规划退休政策、解聘程度、制定退休、解聘规定拟定退休、解聘人选人力资源规划项目与内容第六十六页，共258页。人力资源规划的三个方面

人力资源

：是依据企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业人力编制及各职类职种人员配比关系或比例，制定企业未来人力资源需求和供给计划。其实质是确定企业未来需要多少人。

人力资源

：是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，主要是找出各职类职种职层人员的任职资格标准和要求。

人力资源

：是依据行业特点、企业规模、未来战略，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中地位、作用和相互关系。数量规划和质量规划都是依据结构规划所确定的结构进行的。第六十七页，共258页。企业战略企业中期发展战略目标下年度具体发展目标当前业务发展评估分析制定人力资源规划内外部人力资源状况内外部人力市场供给竞争对手状况人员流失率人力资源需求计划质量、数量时间内部、外部培训发展组织设计岗位设置运作成本核心能力与人力资源特点第六十八页，共258页。人力资源规划基于企业战略规划企业战略规划

人力资源规划

如何在企业内部培养这些人才如何从企业外部吸引这些人才设立合理晋升通道薪酬向特殊人才倾斜通过考核激励职工发展提供相应培训第六十九页，共258页。人力资源规划的过程搜集准备有关信息资料

确定人员净需求确定人力资源目标制定具体规划对人力资源规划的审核与评估第七十页，共258页。内部供给分析

人力资源信息系统——内部供给分析的依据和工具进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的/计算机化的外部供给分析劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势人力资源规划供给分析第七十一页，共258页。

影响人力资源需求的因素技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素经济环境技术环境竞争对手人力资源规划需求分析第七十二页，共258页。工作分析与岗位说明第七十三页，共258页。工作中常出现的问题职责不清，协调工作困难

忽略重要职能或流程烦琐

缺乏客观的业绩评价标准过多突发事件职责重叠/分散第七十四页，共258页。工作分析能力企业人力资源管理和开发技术有三个层次：即分析和评价层次，开发和干预层次，激励和控制层次。进行深入、细致的工作系统分析，建立高效的分工协作体系，可以优化企业内部人力资源的配置，为招募新员工，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。工作分析为公司恰当地进行薪资核算、奖金评定、加薪、晋升、升格和能力开发提供有关的信息。工作分析研究重点是如何使用其分析结果，处理好结果与运用的关系。第七十五页，共258页。工作分析的原因将组织

分解落实；在组织中做到人尽其才，事得其人，人尽其用；帮助组织

的变化；诊断组织潜在的弊端；

组织的运行状况；为各项人力资源管理工作打基础……第七十六页，共258页。什么是工作分析工作分析是指对

，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。工作分析是对某项职位的工作内容和职位规范(任职资格)的描述研究过程，即制订《岗位说明书》的系统过程。进行深入、细致的工作系统分析，建立高效的分工协作体系，可以优化企业内部人力资源的配置，为招聘甄选新员工，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。第七十七页，共258页。是人力资源管理的基础，是获得有关岗位工作信息的过程；研究每一个岗位包括的具体工作内容和责任，对每一岗位工作内容及有关因素做全面、系统描述和记载；指明担任这一岗位工作的人员必需具备的知识和能力；界定本岗位工作与其他岗位工作的差异；通过工作分析得到的信息被用来制作岗位（职位）说明书。解决“某一职位

”和“什么样的人来做最适合？”的问题（工作分析、职务分析、职位分析、岗位分析，JobAnalysis）工作分析的核心作用第七十八页，共258页。任务权限责任能力技术知识工作分析

HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效考核薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对HR各方面的影响第七十九页，共258页。工作分析的目的是为了确定以下七个重要问题(6W1H)：(Who)谁来完成这项工作？(

)

工作人员完成什么样的体力和脑力活动？完成工作需要哪些条件？(When)

工作将在什么时候完成？(Where)

工作将在哪里完成？(Why)

为什么要完成此项工作？(forWho)工作向谁负责？(

)

工作人员如何完成此项工作？工作分析需要收集的信息第八十页，共258页。

工作分析

目标规划基本职责任职资格任务内容工作权限知识技能工作环境软件条件硬件设施工作流程工作方法策略计划图解工作分析内容第八十一页，共258页。工作分析的参与者人力资源部门管理者(经理或专员)工作承担者工作承担者的上级主管

，以及其他基中高级经理人其他相关人员（外聘咨询师等）第八十二页，共258页。

是

：将工作分解为几个重要组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。针对的

：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。目前任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。

事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。工作分析的原则第八十三页，共258页。工作分析中应注意的问题

分析职位而不是分析具体个人

澄清任职者与其主管的不同角色防止分析对象夸大自己工作的重要性

任职者的参与----

；工作分析过程中不要使用非法手段获取信息工作分析内容应避免任何歧视性条款第八十四页，共258页。企业刚成立时建立新的组织模型时建立新的部门时增加新的工作岗位时企业涉足新的行业时新技术新工艺导入时工作流程重组时需要进行职位评价时人员结构发生变化时顾客的需求提高时工作分析导入的时机第八十五页，共258页。准备阶段（一）

建立工作分析小组（二）

明确工作分析的目标（三）

明确分析对象（四）

确定工作分析的工作计划（五）给员工心理准备第八十六页，共258页。计划阶段（一）

选择信息来源（1）不同层次的信息存在不同程度的差别（2）分析人员应公正的听取不同的信息（二）

选择收集信息的方法和系统访谈+调查=岗位访谈提纲第八十七页，共258页。分析阶段岗位分析是收集、分析、综合组织某个工作有关的信息的过程。也就是说该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个岗位分析过程的核心部分。仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素第八十八页，共258页。收集、分析、综合的内容（一）

岗位名称（二）

组织关系（三）

工作目标（四）

主要职责（五）

工作知识（六）

能力要求（七）

技能要求（八）

个性倾向（九）

工作经验（十）

教育与训练（十一）

身体要求（十二）

工作环境（十三）

与其他岗位的关系（十四）

工作时间与轮班（十五）

工作人员特性（十六）

选任方法第八十九页，共258页。描述阶段（一）

文字说明（二）

工作列表及问卷描述（三）

活动分析描述（四）

形成职务说明书（岗位职责）第九十页，共258页。运用阶段其一，培训工作分析的运用人员。

其二，制定各种具体的应用文件。如：岗位职责、岗位操作规程第九十一页，共258页。运行控制组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接的引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应的引起工作的变化。因此，一项工作要有成效，就必须因人制宜的作些改变。另一方面，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动。第九十二页，共258页。工作分析的基本方法测试法工作抽样法面谈法关键事件分析法第九十三页，共258页。岗位说明书又称职位说明书，是根据工作分析得到的工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责，并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。好的岗位说明书必须具备正确、简洁而且完事的条件。第九十四页，共258页。岗位说明书的主要内容职位标识：职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么履行职责：主要应负责任，每一责任具体内容、要达到的目的

：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况工作关系：报告对象、监督与合作对象、外部交往，职位关系使用设备：使用的主要设备工作的环境和工作条件：时间、地点、噪音、危险等等

：任职资格要求，具备何种条件适合承担这一职位其他信息：主要挑战，决策和规划等第九十五页，共258页。招聘管理与人才甄选第九十六页，共258页。招聘与甄选的传统目的和意义经常进行的员工招聘能够确保组织获得高质量的人力资源，弥补组织内人力资源的不足。从组织外部招聘的人员能给组织带来新的管理思想和方法，

为组织

。吸引愿与组织共同发展的员工加入，可优化员工队伍结构；

在与申请人的交流中不断获取反馈信息，

有助于调整优化组织目标。经常进行的招聘活动能提升组织的知名度，扩大组织在社会中的

，可使组织外的劳动力能更多地了解组织。招聘甄选是人力资源管理工作中许多其他工作的基础。第九十七页，共258页。现代招聘与甄选的最新理念招聘与甄选是现代组织人力资源管理中

的一环，招聘与甄选的重大意义往往为很多企业所忽视！招聘与甄选的过程，就是组织进行

，可以提升组织的学习氛围。招聘与甄选可以提升面试者以及组织中高层管理者的管理水平和解决问题能力。对中高层管理者和技术人员的招聘，可以为组织注入新的管理思想，可能给组织带来技术上的重大革新。通过精心设计的招聘与甄选过程切实解决组织中目前所存在的问题，能够

！招聘与甄选过程可以提升现有员工以及管理者的

。招聘与甄选过程可以向所有员工以及管理者传递组织新的用人方针和理念，推动全体成员共同进步。第九十八页，共258页。招聘甄选能力“好的开始是成功的一半”，

在很大的程度上决定着人力资源开发的成功与否。在招聘的认识上，企业要树立一个观点：招聘不仅仅是一次人员的补充，还是一次公关活动，一次战略投资行为……第九十九页，共258页。招聘如何给公司带来竞争优势提高成本效率(CostEffectiveness)吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率招聘也是一种

手段帮助公司创建一只文化上更加

的队伍招聘可以树立企业形象招聘可以提升企业综合竞争力……第一百页，共258页。企业招聘管理改革目标

知识

体系清晰招聘计划规范操作流程促进部门协作确保招聘质量……第一百零一页，共258页。招聘与甄选概述第一百零二页，共258页。招聘的定义人力资源吸收又称员工招聘，是人力资源管理中非常重要的环节。员工招聘指为满足组织发展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，实现组织人力资源有计划交接，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程，从而保持组织人力规划平衡的过程。招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或者说招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式。招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程。招聘的核心是实现

匹配。

第一百零三页，共258页。招聘甄选的成本或损失

由于招聘甄选失误可能影响到的费用支出或财务损失主要有以下方面：招聘广告费招聘甄选成本（包括筛选简历、面谈等所花费的人力成本）新员工培训的费用错误甄选的人员工资支出由于

的损失机会成本和寻找替代者成本第一百零四页，共258页。招聘系统构成

与程序

程序录用与辞退程序评估与改进程序

与程序第一百零五页，共258页。招聘的具体工作员工招聘具体工作内容主要由招募、选择(或甄选)、录用、评估等一系列活动构成。：是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动；：可分广义和狭义，狭义即内部选拔，是组织从“人—事”两个方面出发，挑选出最适合的人来担当某一职位；：主要涉及确定录取名单、进行上岗引导培训、初始安置、试用、正式录用等；评估：是对招聘活动的效益与录用人员质量的评估。第一百零六页，共258页。

RighttimeRightsourceRightcostRightpeopleRightjobRightrate招聘的6个R要求

；

；合理的成本合理的对象合理的运作合理的进度第一百零七页，共258页。招聘甄选考察五个纬度考察

（INTEGRITY）考察

（MOTIVATION）考察能力（CAPABILITY）考察专业（KNOWLEDGE）考察

（EXPERIENCE）第一百零八页，共258页。招聘的主要参与者招聘的主要参与者应当有:人力资源部专业人员（招聘专员）——操作具体事务人力资源经理——总体把关，素质把关

——专业知识与能力把关

——最终决策，用人决策及推动管理进步优秀员工代表——员工视角，同时可以传递组织用人策略协作部门经理——协作理念把关及其他（如聘请招聘专家等）——专家意见第一百零九页，共258页。招聘渠道与来源第一百一十页，共258页。招聘的主要渠道类型1、

——从企业内部选拔人才内部提升与内部调用2、

——从企业外部招聘人才媒体广告就业服务机构高级管理人员代理招聘机构校园招募雇员推荐与随机求职者计算机数据库老年雇员网上招聘其他第一百一十一页，共258页。內部招聘的优点可提升员工的工作士气与强化良好的工作表现，对其他员工有激励作用；内部招聘的人员更有稳定性和组织承诺，可增强员工对组织的忠诚度，可激发员工的献身精神，从而

；由于组织对员工的能力、性格等较为了解，能进行准确的评估，因而较易招聘到合适的人员；所招聘的人员能很快适应新岗位，上手快；内部提升的员工对企业更安全；内部雇佣员工比外部招聘者定位和适应过程更短，费用更低。人才盘点，

。……第一百一十二页，共258页。内部招聘的缺点来源局限于企业内，供选的余地较小；随着内部招聘成功，同时也出现了另外的职位空缺（调离者职位）；可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；易造成“

”，出现思维和行为定势，缺乏创造性；如果内部申请者的岗位招聘不成功，容易产生

效果；有时，同一些不被看好的内部候选人面谈很浪费时间；外来的和尚好念经；……第一百一十三页，共258页。外部招聘的优点人员来源广，选择余地大，利于招聘到一流人才；人才现成，

费用；新员工能带来新技术、新思想、新方法，有利于企业的创新氛围提高；当内部有多人竞争而难做出决策时，外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间矛盾；……第一百一十四页，共258页。外部招聘的缺点不了解企业情况，进入角色慢；

到企业的文化中；对应聘者了解少，可能存在招错人的风险；可能会给内部人才队伍造成一定的冲击，有可能影响内部稳定性；招聘的成本高；……第一百一十五页，共258页。招聘渠道挑选步骤分析企业的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料第一百一十六页，共258页。面试与面试的种类第一百一十七页，共258页。面试的定义面试是一种评价者与被评价者双方面对面的观察、交流的互动可控的测评形式，是评价者通过双向沟通形式来了解面试对象的素质情况、能力特征以及应聘动机的人员测评技术。第一百一十八页，共258页。面试的意义为主试提供机会来观察应聘者评估应试者干好工作的能力给双方提供了解工作信息的机会可了解应聘者的知识、技术、能力等等评估应试者是否

这个工作可以观察到被试者的生理特点可以了解被试者非语言的行为可以了解被试者其它的信息第一百一十九页，共258页。面试的种类根据面试的结构：

和非结构性面试；根据面试的内容：压力式面试根据面试的目的：情景化面试、

、行为式面试和心理面试根据面试进行的方式：一对一面试、小组面试、顺序面试、全体一次面试、计算机化的以及个人化的面试第一百二十页，共258页。面试的设计面试：面试者应该根据申请表上的内在次序，设计面试的过程、提纲和问题。面试：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面试者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。面试：面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。第一百二十一页，共258页。常用的几种面试测试方法

：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所具有的整体能力的总和，是对学习能力的测试。

：能力测试的目的，是通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。

：主要用于判断候选人的心理特点。包括个人需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为有关心理特质的总和。

：通过设定某种特殊的情景，让面试者针对该情景进行解答问题，从而甄选符合某种标准人才的测试方法。第一百二十二页，共258页。培训管理与人才开发第一百二十三页，共258页。培训及培训管理的重要性企业之道第一是

。一个优秀的管理者总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训员工是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训员工置若罔闻。——松下幸之助第一百二十四页，共258页。员工培训是一种

的学习管理，它的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织、经理人和员工的

发展。第一百二十五页，共258页。培训的目的与作用培训是员工的最大福利培训是一种有效的激励培训也是一种管理培训是企业与员工共同努力的结果提高员工能力，使人力资本增值，

；提高

，为组织带来利润提高员工士气，有利于员工队伍的稳定和发展……第一百二十六页，共258页。培训管理工作的职责层次

；培训战略设计与规划中高层管理队伍培养；组织变革推动；企业文化推动；核心能力培养；培训政策制定等。

；技能体系建立与管理；课程体系建立与管理；讲师培养与管理；培训信息体系建设与管理；培训经费管理等。

日常营运管理；（与部门经理合作推动）需求调查；计划制定；培训实施；培训评估；培训管理制度的监督与执行等。基础行政工作；培训会务组织培训文档管理日常行政工作等。第一百二十七页，共258页。模块一：

；模块二：

；模块三：课程设置模块四：课程开发模块五：课程组织模块六：师资管理模块七：

；模块八：应用管理模块九：培训评估模块十：

；企业培训管理系统10大模块第一百二十八页，共258页。培训员工中的责任划分

：计划过程--企业发展战略、企业业务目标、企业培训与培训策略和目标

：计划过程--部门的发展计划、业务目标、培育计划和目标培训经理：计划过程和执行过程--企业的培训与培育策略、培训与培育计划和目标、培训与培育实施及评估员工：在主管的协助下，结合岗位要求及个人生涯规划制定个人长期和短期培训与培育计划。第一百二十九页，共258页。企业培训的五种境界没有培训，偶尔为之只对中高级经理人有一些培训随意性，即时采购阶段

阶段建立

；思考题：你的企业处于什么阶段？第一百三十页，共258页。企业培训的五个阶段新进人员的

训练在职中的在职训练成长发展训练长期培育计划营建

组织；

第一百三十一页，共258页。企业员工培训四类型

（OntheJobTraining）

——职业培训或在职培训，经理人对员工的培育、辅导活动业余（Spare

Time）——在工余时间进行，目的在于长期的积累。

（HALF—JT）——短暂离开工作岗位，结合工作需要学习。全脱产（OFF—JT）——阶段性完全离开，以大幅度提升为目的。第一百三十二页，共258页。企业培训中常见问题1、培训观念与认识问题“

”“只做专业技术培训就可以了”“生产任务紧，没有时间，可以拖延”“员工不合作，甚至抵制”“

”2、培训管理与操作问题培训前的调研与设计问题

——没有了解和针对需求

培训中的项目管理问题

——漏洞百出，缺乏权威培训后的结果管理问题

——草草收场，未跟踪落实

第一百三十三页，共258页。培训流程与需求评估分析第一百三十四页，共258页。培训策略制定与培训实施程序企业发展战略企业培训策略具体的培训计划培训准备评估培训的实施调整第一百三十五页，共258页。培训管理的基本流程培训计划制定培训实施第一百三十六页，共258页。产生培训需求的原因

的要求

经营方向上的变化

工作环境和岗位的变化

员工的人员变化

低下

员工职业生涯的设定

市场竞争环境趋势

……第一百三十七页，共258页。培训需求调查分析培训需求分析，即是指在组织培训需要调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对组织及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。培训需求分析的核心是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定

。第一百三十八页，共258页。培训需求分析三个层面的需求:

的需求

的需求(职位层面)

的需求(K.A.S.H)第一百三十九页，共258页。培训需求分析的方法

；座谈会任务分析职业生涯分析资料档案收集……测试与评估360绩效考评面谈

分析研究客户满意度调查数据分析管理层意见……第一百四十页，共258页。培训评估管理目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当调整。方式：一级评估--受培训者在培训结束时直接反馈意见二级评估--通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检查受培训者接受培训的效果三级评估--通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善四级评估--综合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回报第一百四十一页，共258页。培训“四级”评估体系评估级别评估标准评估内容评估方法评估人员评估时机一级评估受训人员在培训上的反应问卷调查面谈观察培训单位培训中二级评估受训人员学习到了什么内容测验或考试调查问卷培训心得报告培训单位培训结束时三级评估受训人员行为变化局部调查访问受训人员主管培训结束３个月后，或实话与培训内容相关的工作时四级评估受训人员工作绩效提高绩效考核法受训人员主管培训结束后半年或一年后，或实话与培训内容相关的绩效考核时第一百四十二页，共258页。培训的基本方法课堂讲授法

法游戏活动法

法讨论培训法会议法实际操作法户外训练法……第一百四十三页，共258页。绩效管理与绩效考核第一百四十四页，共258页。需要重视绩效管理的理由绩效管理能够:

为实现企业战略提供最有效的支持

将企业的资源

最重要的任务上

鼓励员工正确的行为表现，

并促进员工进行持久的改进加强对于部门和员工表现的可衡量性……第一百四十五页，共258页。总经理经常思考的几个问题企业应该怎样

?怎样才能使企业绩效管理对企业经营战略形成有效的支持?怎样衡量企业的变革与创新是否成功?企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?第一百四十六页，共258页。绩效管理基本目的目的绩效管理系统应当将员工的工作活动与组织的目标联系起来确定战略要取得的结果设计绩效衡量和反馈系统目的为人力资源管理和决策提供信息薪资管理决策晋升决策解雇决策目的通过绩效管理来确认如何对员工进一步开发，以使他们能够有效完成工作第一百四十七页，共258页。绩效管理核心功能

功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；

功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。

沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；第一百四十八页，共258页。绩效管理对被考核者的价值加深了解自己的

，明确

；成就和能力获得认可，满足员工的成就心理说明进度与困难，减少工作中误会了解与自己有关的公司各项政策的推行要求自我SWOT分析及在公司的发展前程在考核过程中获得参与感，有提供建议和工作改善的机会

第一百四十九页，共258页。绩效管理对考核者的价值帮助建立与属下间的职业工作（

）关系借以说明主管对下属的

，指明工作方向了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属对主管、公司的看法和建议提供向下属解释薪资等人事行动的机会共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划探讨未来工作计划，改善工作第一百五十页，共258页。绩效管理帮助企业增加竞争优势建立

的企业文化，不断改进/学习作出正确的决策——加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等减免不良行为发现企业中存在的问题改善上级和员工间的沟通使正确的人做正确的工作人才梯队计划

表现最好的员工绩效管理对公司的价值第一百五十一页，共258页。绩效管理核心内涵第一百五十二页，共258页。绩效管理的概念绩效管理是将公司的

有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成合约并贯彻实施，以确保员工的工作活动以及工作产出与组织目标保持一致和尽可能取得最佳效果管理战略。

绩效管理就是管理者确保企业团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织战略

这样一个过程。第一百五十三页，共258页。绩效管理就是管理者和员工双方就

而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法；绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调

辅导及员工

的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理的核心内涵第一百五十四页，共258页。绩效管理的要点绩效管理是以最大的业绩表现为目标，通过对员工的业绩和行为进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标：一个中心：

；五个过程：学习、培训、管理、发展和控制导向作用：以

为主。第一百五十五页，共258页。通过建立和完善与相结合的，体现公平、公正、公开的激励考核管理体系，提升公司的组织效能和员工积极性，确保公司战略目标的实现。绩效管理的宗旨第一百五十六页，共258页。使员工的努力与组织的战略保持一致提升/保持员工的

；发展员工的

；绩效管理就是提高组织与员工的效率和效益实现组织与员工的

。第一百五十七页，共258页。绩效管理核心目的——提升员工

的工作绩效，最终实现

。执行战略绩效管理第一百五十八页，共258页。绩效管理四大循环第一百五十九页，共258页。组织战略分解工作单元目标绩效计划与目标绩效实施与管理绩效考核与评估绩效反馈面谈绩效期间考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬、人事变动、组织诊断绩效管理工作流程图第一百六十页，共258页。P阶段：

；绩效管理是从做

开始的。上一年的年底或者每一年的年初应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础！绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。第一百六十一页，共258页。D阶段：

；绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏

着最终业绩成败。优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。第一百六十二页，共258页。C阶段：

；绩效考核是很多企业和经理人最为重视的环节。实际上，绩效考核在绩效管理四大循环中，应该是

环节。绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。第一百六十三页，共258页。A阶段：

；绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对

进行指导，实现报酬反馈。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，