品管部市场链操作指导书

品管部市场链实施操作手册

目录市场链概念市场链下品管部发生了哪些变化市场链品管部有关协议框架关系市场链订单类型汇总市场链实施理念市场链实施步骤市场链工资模式市场链实施工资模拟举例市场链协议SST与KPI的关系各阶流程在市场链实施中发挥的作用生产中心的三级流程结构及流程作业指导书只有合作，才能共赢——市场链实施中的思考1、市场链概念1.1、市场链定义市场链定义：市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。1.2、实施市场链的目的目的：为强化各级管理者的工作责任心和积极主动的工作态度、强化各级管理者和员工的工作成效，控制各环节的成本和费用，实施“市场链SST机制”。在市场链机制模式下，公司自上而下、上下游工序间形成工作输入与输出的内部市场咬合关系，促使每个部门、每个员工在公司给定的资源平台上，自主经营，自负盈亏，自我完善。1.3、SST的含义SST：索酬、索赔、跳闸。汉语拼音第一个字母。索酬：通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中（服务对象）取酬；索赔：体现出市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序互为咬合关系，如果不能够履约，就要被索赔；跳闸：就是发挥闸口作用，如果既不能索酬，又不能索赔，第三方就会自动跳闸，闸出问题来。由闸口位负责人制定决策和措施，责令责任方纠偏和整改到位。1.4、市场链推行责任1、流程推进负责人：总裁作为市场链SST机制推广的第一负责人；副总裁作为市场链SST机制推广的第二负责人；中心副总、总监为第三负责人；各部门负责人为第四负责人。企业管理中心作为常设的市场链推进的办公机构，监控市场链执行过程，接受甲乙双方的SST机制执行过程中的投诉，并进行仲裁。2、流程推进职责：负责人负责本职范围内工作与相关部门和岗位之间的SST索酬索赔标准的制定、推行和完善。3、市场链推行义务：全员积极参与市场链SST机制的推行，配合部门负责人总结本职工作的内容，协助部门负责人制定和完善SST索酬索赔标准，执行SST机制下的工作标准和要求。4、市场链机制下的利益：通过构建自上而下的纵向SST机制和部门之间的横向SST机制，把公司利益、部门利益和个人利益紧紧地咬合起来。2、市场链下

品管部发生的变化2.1、品管部角色发生了改变通过SST协议的签订，品管部与生产部、采购部之间在原来单纯的职能型管控与被管控关系，加上了契约关系、买卖关系。2.2、品管部职责发生了变化明确了品管部门所能提供的输出，承担质量保证的职责，在生产部建立并完善质量保证体系，监管产品生产过程及成品质量，主要承担最终结果主指标（产品的合格率、市场反馈质量情况），而不是单纯的过程指标，并根据市场质量反馈，不断改善产品质量，提升质量管控的效果，规范并提高工作质量，为用户提供质量合格的产品。2.3、品管部工作效果发生了改变通过对原有流程、机制的升级和再造，去除了原流程中不必要的环节，对不合理的环节进行了调整，优化了质量管控流程，规范了工作的标准，使部门的输出产品清晰和明了，提升了工作的效率和效果。2.4、员工的工作积极性将被激发

市场链机制实施后，员工的薪酬方案发生了变化。新方案将使员工关注结果，关注市场链下道工序（用户）满意度，员工的工作积极性将被充分调动。2.5、衡量员工绩效的评价标准发生了变化新的KPI绩效指标是基于流程梳理提炼出来的，指标项的设计更加关注结果，指标值的确定本着不断提高，用户满意的原则。考核的方式由原来的上级定性评价转变成了主要由用户定量考核。3、市场链下

品管部SST协议框架关系3.1、SST协议类型1、纵向的SST协议，相当于业绩合同。是上级与下级之间签订的契约关系。明确了上级对下级的目标要求以及为下级完成工作目标提供的资源支持。2、横向的SST协议。是部门之间的服务协议，确定了服务项目类型、服务价格和双方的责权利，是索赔、索酬的依据。品管部与其它部门所签订协议均为横向协议。与生产中心相关SST协议框架与品管部签订横向SST协议的部门3.2、协议的作用1、协议明确了双方的契约关系2、协议明确了服务项目的范围3、协议明确了工作标准和价格4、协议明确了内部的责任分担1、协议明确了双方的契约关系通过协议的方式明确了品管部与其它部门之间的契约关系；明确了品管部与其他部门之间的买卖关系和服务关系。与品管部的客户（生产部、采购部）签订协议时品管部作为协议的乙方，是质检服务的提供方。按照协议的规定和承诺提供进料检验、过程检验、成衣检验，通过保证出厂产品质量获得报酬，承担因出厂质量问题给用户带来损失的责任。2、协议明确了工作标准按照品管部职责范围，根据公司的质量方针目标，规定了品管部的工作标准。协议双方以订单的方式进行要约。双方根据实际服务内容和要求签订《生产中心市场链订单》。除了协议中规定的内容，双方可以一事一议另订合同。协议对乙方的工作标准进行了规定，以此确定了收费标准。工作标准涵盖的方面比较多，如：质量保证等。并可根据用户的要求进行调整。4、以价值的形式明确了内部的责任分担品管部各个岗位在工作中承担的责任不同，因此协议中规定了在部门被索赔的情况下，各个岗位承担的比例。3.3、市场链实施需要的表单SST协议《生产中心市场链订定单》《索酬索赔单》《工作委托单》4、市场链实施理念4.1、预算管理先行品管部实行全面预算管理，预算到年度、季度、月度，有部门损益表。4.2、目标上实行“第一”主义部门制定的目标要有竞争力，以争“第一”为竞争标准和要求：第一产品质量、第一反应速度、第一效率。以用户满意为目标制定工作标准。4.3、分配上实行市场主义每个部门都有一个市场，每个部门都是一个市场，每个部门收入都来源于市场。品管部对生产部来说，兼服务、管控职责。唯有为生产做好质量监管工作，品管部才能得到收入。4.4、考核上实行成果主义以取得最好业绩为导向，以用户满意为标准，进行KPI考核、SST激励、效益提成。没有苦劳，只有功劳。考核指标的制定是成果导向，考核的方式主要是客户导向。这就要求质量管理工作不仅“保量”更要“保质”。在及时完成检验任务的同时，确保产品质量合格。4.5、持续闭环优化市场链在推进市场链过程中，随时识别最短板和发展瓶颈，及时解决问题，不断优化市场链机制。在实际的运行中要不断审视本岗位的工作，部门的工作，不断优化流程，提高效率。4.6、只有合作才能双赢各部门独立核算，日常的SST将规范服务和被服务双方的行为。因此部门之间的冲突和分歧会经常发生，退让、回避、竞争、妥协都不是正确的态度，解决冲突和分歧，只有合作，才能双赢。5、市场链实施步骤市场链实施步骤第一步、年度/季度全面预算（1）年度全面预算公司于每年10-12月制定次年年度目标方针和实施对策，制定出次年经营主指标：营业收入、利润额、费用总额，同时由部门编制次年的预算和预计损益表。部门预算和预计损益表是在上一年部门决算的基础上，由公司根据部门贡献度和部门费用占比框定每个部门次年的费用指标和利润指标，部门进行详细的编制。（2）季度全面预算根据上一季的执行情况和全年度的预算，部门编制下一季度详细的部门季度预算和季度预计损益表，同时制定相应的考核标准、激励办法。第二步、测算部门工作量品管部接受服务订单类别和订单数量，整理汇总各部门（生产部、采购部、设计部）的订单，分别形成年度工作量计划和季度工作量计划：（1）年度工作量计划：品管部根据次年的方针目标，做出次年经营策略、方针目标、工作对策表及年度台帐。并针对年度计划台帐向支持部门提出各种服务订单，年度订单包括订单类型及订单数量等信息。（2）季度工作量计划：品管部根据年度目标方针，结合上一季度的实际工作绩效，做出下一季度经营目标、具体工作及季度台帐，并根据各部门的季度订单，形成下一季度部门的工作量。第三步、起草SST协议1、确定项目和价格品管部属于内部交易部门，通过完成内部订单获得收入。收入价格的确定原则：根据单价及检验件数确定质量检验费收入。付费价格的确定原则：服务单价由买卖双方先行协商，按上级最后确定的买卖单价来执行。2、讨论协议具体条款，全面编制SST协议协议确定品管部与被支持部门之间的契约关系，协议内容包括项目、单价、工作标准、责任承担等内容，其他条款双方可商定后在协议中体现。协议中的有些服务标准可参考企管中心编制的岗位SOP工作标准。通过纵向和横向的协议签订，明确协议双方的责、权、利，品管部通过保证产品质量、按时完成质检任务，获得收入，扣除自身的成本和费用，得到部门的利润收入，如出现问题则需承担相应的索赔。协议均需通过双方协商，如双方协商不了直接由上级最后确定双方的SST协议的最终内容。第四步、签订SST协议SST协议的签订品管部有其他部门的协议属于横向协议；SST协议由品管部经理与生产部经理签订；原则上每季签订一次季度SST协议，适时适度调整不合理的项目和不合理的收费。如季度SST差异不大，则按上一季度的协议来执行。随着市场链机制的推进和优化，在推进一定时间后，将会结合季度、年度工作需要，另行签订年度SST协议。第五步、协议执行1、品管部接受生产部、采购部、设计部等下达的市场订单，提供检验与检测服务支持。2、实施过程中，如果出现跳闸，闸口人或部门根据SST标准，填写索赔单，三方确认，各留一份。3、如果协议双方在SST中，一方认为是被恶意索赔，可以申请双方的共同上级或企管中心仲裁，根据市场链实施流程细则规定，仲裁结果记入新的索赔单。原来的索赔单作废。4、发生索赔时，如被索赔方拒绝签字确认，将被处以标的额的3倍罚款。签字确认后，如果被索赔方认为的确有问题，申请仲裁，最终按仲裁意见修正。5、部门每次被索赔时，部门负责人按照SST协议的内部责任落实规定，计算相关责任人个人承担的金额，并通知相关责任人确认。6、各部门提出超出协议规定的服务项目时，服务方接到被服务方工作委托单，签字确认。如果没有按照工作委托单的要求完成工作，按照SST协议规定，委托方开出索赔单，服务提供方签字确认。凡部门未涉及的工作项目，部门之间均不额外收费。7、如协议双方既不能索酬又不能索赔，第三方（如上级主管、企管中心、总裁）就会自动跳闸，闸出问题来。第三方索赔额度将按照SST协议索赔标准，对责任双方及直接闸口人处以两倍的索赔额，并责令将问题根治解决。市场链SST索赔单日期：年月日被索赔部门：被索赔人：索赔部门：索赔人：序号索赔项目索赔原因工作标准或要求索赔标准或依据索赔金额及兑现方式被索赔人意见索赔人意见闸口人意见1

2

3

被索赔人对问题的陈述

被索赔人的整改措施

被索赔人签字：索赔人对问题处理的接受程度或建议

索赔人签字：闸口人意见

闸口人签字：市场链SST索酬单日期：年月日被索酬人部门岗位及职务：被索酬人：索酬人部门岗位及职务：索酬人：序号索酬项目索酬理由工作标准或要求索酬标准或依据索酬金额及兑现方式被索酬人意见索酬人意见闸口人意见1

2

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闸口人对索酬项目的评价与意见：

□值得提炼模式或案例推广□值得完善取酬机制□同意单次兑现□不值得提倡□其他

闸口人签字：

第六步、索酬索赔和处理依据协议的执行产生的索赔和索酬，经双方及上级闸口人签字确认，计入本部门的损益表，索酬作为收入，加入到部门收入项中，索赔额作为减项，从部门收入中减去，划拨到索赔方的账上。由财务部门执行内部划拨或划减。当部门被索赔时，部门承担部分记入部门损益表，个人承担部分在工资中扣减。需从个人工资或收入中扣除的部分经由当事人及上级闸口人签字确认由人力和财务部门代表公司执行。第七步、内部决算与兑现1、索赔责任承担按照月度决算每月24日各部门统计订单索酬总额、索赔单和被索赔的个人承担额的明细表，提交到财务部门，各责任个人承担的部分提交人力资源部，计算月度工资。2、效益薪酬按照季度决算在下一季第一个月的月末最后一天，在上季的决算数出来后进行分配，赢利的部门直接进行个人提成分配，亏损的部门个人需在下月扣减工资，甚至个人进行负债经营。注意事项1、经理级以上人员离职的SST结算A、合同到期离职：部门效益提成在季度决算后，给予发放。B、合同未到期离职：提前结算，预期利润的由于未到期离职将不予分配，预期产生亏损的需进行决算，亏损部分按比例由责任人承担。2、经理级以下离职的SST结算不享受也不承担预期利润或亏损，此部分亏损额进入部门损益表。7、市场链工资模式7.1、薪酬组成薪酬总额=基本薪酬+效益薪酬=基本工资+绩效奖金+SST激励金额+效益提成=岗位工资的50%+岗位工资的50%×KPI考核分数+SST+(实际利润-目标利润)×效益提成系数×该岗位分配系数薪酬总额固定薪酬部分浮动薪酬部分月度固定薪酬绩效薪酬个人激励部门效益薪酬分享根据公司薪酬标准确定的岗位工资的50%，及员工的各项补贴，如：学历补贴通过KPI考核确定的薪酬部门间SST金额度落实到个人所承担部分一定周期内部门成本节约带来的收益分享以岗位工资的50%为考核基数。索酬、索赔实际和预算之间的差额，按约定比例进行提取与分配。注：

效益薪酬=(实际利润-目标利润)×效益提成系数×该岗位分配系数

岗位分配系数=该岗位薪酬标准/所在部门人员薪酬标准总和7.2、说明8、市场链实施工资模拟举例8.1、案例--以品管部经理为例假设：1）固定数据：品管部经理岗位工资标准为：7000元/月（其中拿出3500元做为月度固定薪酬，为固定所得；拿出3500元做为绩效工资，根据KPI考核分数获得）。岗位分配系数为：0.3%。目标利润率为：0。2）变动数据：某月份品管部①质量原因退货1000件，市场质量投诉2次；②质量抽查200件不合格；③当月实际利润率3%，该部收入为100万元；④该月品管部经理KPI考核实得分数90分。

⑤其他情况正常。则，其当月索赔索酬情况为根据品管部与其他部门间SST协议，由①得出：品管部被索赔：1000*100+200*100=14万元，则品管部经理个人被索赔14万元*5元/万元=70元。

8.2、工资汇总项目基本薪酬（元）S1效益薪酬（元）S2月度固定薪酬S3绩效薪酬S4SST激励S5分项计算公式薪酬标准的50%薪酬标准*50%*KPI考核结果根据与其他部门签署的SST协议，各项索酬、被索赔额，生产部经理个人所承担部分S2=(实际利润率-目标利润率)*部门收入*该岗位分配系数*50%岗位分配系数=该岗位薪酬标准/所在部门管理人员薪酬标准总和分项实得7000*50%=35007000*50%*90%=3150－70（3%－0）*100万*50%*0.3%=45薪酬总额计算公式薪酬总额S=基本薪酬S1+效益薪酬S2=S3+S4+S5+S2薪酬总额实得S＝3500＋3150－70+45＝6625元8.4、新旧薪酬方案的变化1、基本工资和绩效奖金与原来的工资方式不变，但绩效奖金将根据修改后的KPI考核执行。2、与原来的薪资构成方案比较，现在的薪酬方案在价值评价体系和分配体系方面做了创新。价值评价方式的创新薪酬构成体现了员工价值组成部分。基于公司总目标确定的各岗位考核目标使公司利益和个人利益真正的绑到了一起。通过SST协议中条款的规定，使得用户满意成为价值的又一个衡量标准。通过效益提成，使员工分享公司的经营成果。价值分配方式的创新SST协议中明确的各个岗位的索酬、索赔分摊系数使每个岗位的收益与中心收益紧密结合起来；当完不成目标利润的时候，形成的差额成为每个岗位的负债，从每个岗位的薪酬中扣除这样的价值分配方案使员工既能分享到团队共同创造的价值，也必须承担团队经营不善产生的负债9、市场链协议SST与KPI的关系9.1、KPI的由来KPI是关键绩效指标，用它来保证个人目标和公司总目标的一致，由此实现企业的目标。调整后的KPI关注考核流程的输出结果。关注指标的量化。指标值的确定关注对总目标的实现。9.2、SST协议和KPI的关系两者既有联系又有区别。都是一种考核，都会引起奖惩。但他们的关注点不同，导致不同的出发点和落脚点。考核的侧重点不同：SST关注行为的结果。根据SST协议中的条款考核，要求把事情做对，达到用户的满意。KPI关注总目标实现。公司的总目标通过层层分解，落实到每个岗位上的KPI，每个岗位完成各自的KPI，保证实现公司总目标的完成。10、各阶流程在市场链实施中

发挥的作用10.1、生产流程架构图10.2各阶流程和协议之间的关系1一阶流程是中心级的流程，通过梳理一阶流程，明确公司的经营主体部门和内部交易部门。2、二阶流程是部门级的流程，通过梳理二阶流程，明确各部门输出的产品或服务。为SST协议中服务内容的确定奠定基础。3、三阶流程是岗位级的操作流程，通过梳理三阶流程，明确流程各节点的输入和输出、工作标准等。为整理岗位KPI，确定SST协议中的服务标准奠定基础。11、质量管控三级流程结构及

流程作业指导书11.1、流程作业指导书流程作业指导书组成及其作用1、流程图2、目的3、适用范围4、职责分工5、输入与输出6、关键节点绩效指标7、流程节点、节点性质说明8、流程附表单11.2、流程业主每条流程都有流程业主，流程业主对流程输出负责，同时负责本流程的优化。12、只有合作，才能双赢

----市场链实施中的思考天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。在集团流程部门整合中，各个流程或部门间的矛盾与冲突，归根结底都离不开“利益”两个字。随着企业市场链流程管理方式的推进，打破了旧的利益平衡状态，原有的既得利益关系在新体系下发生变化，既得利益减少的流程或部门投入到新的利益争夺中，一些流程或部门会提出对利益重新进行分配，而另一些流程或部门会竭力维护本部门的既得利益，双方就会再次发生冲突。总之，只要有利益存在，彼此间的冲突就不可避免。有冲突和矛盾并不可怕，关键看我们是抱着什么态度去解决冲突。如果选择的方式得当，这种冲突和矛盾有利于暴露各个流程或部门间原有体系下的问题，通过解决矛盾，有利于推进企业管理水平的提高，有利于转变旧的经营观念，把企业由平衡带向非平衡。平衡造就企业的“一滩死水”，只有非平衡状态下才能产生出内源的发展动力。大部分优秀的企业都是这样发展过来的。不同的解决冲突方式给企业带来的影响是不同的。那么，什么方式是最佳的，能带来双赢或多赢的结果？这是我们关心的……由于相关部门所处的地位不同，及冲突所涉及的内容各异，所以对冲突的处理模式就会出现多种形式，并且逐步演化成五种处理冲突的模式。

第一种模式：竞争这是一种以“己得彼失”为特征的战胜对方的努力。该模式只追求满足本部门的利益而无视其他部门利益，强势部门经常运用权利以对抗的方法压迫弱势部门以获取最大利益。虽然，一时看起来问题好象解决了，但却埋下了不和的种子，其它部门有机会时会明里暗里拖一下后腿，发泄不满，当然发泄不满的方式有很多，但是只要有这种根源的存在，就会影响企业整体的发展和员工士气，导致工作效率的降低。第二种模式：迁就这是一种以“己失彼得”为特征的迎合对方的努力，本部门被迫屈从于对方的意愿。这是弱势部门经常被迫采取的方法，有时候即使有理，也只能退让。长此以往，将导致本部门主管威信丧失，员工士气低落，效率降低，从而对企业的工作造成不良影响，当然也有一种情况是当一个部门有求于其它部门时也会降为弱势部门。第三种模式：回避这是一种以“各无所得”为特征的容忍分歧的努力。发生冲突的部门有意识搁置冲突或者降低冲突的强度，直到下一次严重冲突再次暴发。回避是一种维持行为，