低温酸奶公司企业战略管理方案

低温酸奶公司企业战略管理方案XXX集团

一、产业环境分析“十三五”时期，武汉市经济社会发展主要目标是：全力打造经济、城市、民生“三个升级版”,率先全面建成小康社会，基本形成具有武汉特色的特大中心城市治理体系，基本形成国家中心城市框架体系，巩固综合经济实力全国城市第一方阵地位，力争进入第一梯队,中国中部中心地位进一步凸显。全力打造经济升级版。发展动力升级。东湖国家自主创新示范区基本建成世界一流科技园区，创新创业生态环境达到全国领先水平，基本建成具有世界影响力的产业创新中心和国家创新型城市，保持经济持续健康较快发展，规模质量效益同步提升。地区生产总值1.9万亿元，保持中高速增长，为确保2021年经济总量实现万亿倍增夯实基础。到2020年，髙新技术产业增加值占地区生产总值比重25%,研究与试验发展经费支出占地区生产总值比重3.5%o产业结构升级。工业化和信息化、制造业与服务业、一二三产业融合发展水平进一步提升,形成一批具有全国影响力的行业龙头企业，培育一批战略性新兴产业成为新的支柱产业，形成两个产值过5000亿元产业和若干过2000亿元产业，三次产业结构进一步优化，产业迈向中高端水平，国家先进制造业中心和国家商贸物流中心建设取得显著进展。服务业增加值占地区生产总值比重提髙到55%,生产性服务业占服务业增加值比重超过60%o社会消费品零售总额突破8000亿元。都市农业现代化水平进一步提升。全力打造城市升级版。城市功能升级。三镇三城、“1+6”空间布局基本形成，支撑城市可持续发展的基础设施体系基本建成，全国综合交通枢纽地位进一步提升。智慧城市建设走在全国前列。国际化水平大幅提升。城市品质升级。中国梦和社会主义核心价值观深入人心,汉派文化影响力持续增强，文明武汉建设取得新成果。滨江滨湖特色更加鲜明，生态环境承载力持续增强。城市生活舒适度、便捷度持续提升，生态宜居武汉建设走在全国前列。空气质量达标率超过65%,重要水功能区水质达标率超过85%。全力打造民生升级版。民生保障升级。基本实现基本公共服务均等化，保障水平大幅提升，城乡居民收入增长与经济增长保持同步，率先实现精准脱贫任务，市民获得感、幸福感明显增强，幸福武汉建设取得新进展。全市常住人口预期1200万人左右，平均每年城镇新增就业18万人左右。社会治理升级。法治城市建设取得显著成效，全面重构超大城市基层社会治理体系，基本实现社会由管理向治理转变，形成全民共建共享的社会治理格局，社会更加和谐稳定。二、其他乳品行业规模相对较小，奶酪和奶粉行业格局逐渐集中奶粉行业在出生人口压力的背景下，国产品牌通过抢占外资市场份额、逐渐高端化补充销售量的影响。当前飞鹤因为领先布局母婴渠道、稳定的盈利水平和前瞻布局第二增长曲线份额稳居行业第一。奶酪行业作为舶来品，主要依靠零售市场的儿童奶酪棒行业规模快速增长，奶酪棒龙头企业因为产能和工艺竞争优势明显，预计未来仍然能保持较高的市场份额。但是当前低温儿童奶酪棒给予行业的高增速已经放缓，未来可能会参考日本奶酪市场的发展路径，拓展消费场景或者常温产品扩大消费人群。三、必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较髙的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%o预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足持续增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，持续挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能缺乏问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能缺乏对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要持续优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，持续研发新产品，提升产品精密化水准，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提升生产的灵活性和适合性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、合作战略的管理合作战略是公司成长和提髙绩效的重要途径，但是这些战略的管理难度却相当大。因为不同组织具有的有效管理合作战略的水平是不一样的，所以，将合作战略的管理责任赋予水平更高的管理者和管理团队，能够提升管理的有效性。反过来说，公司具有的成功管理合作战略的水平也是一种竞争优势。成本最小化和机会最大化，是公司管理合作战略的两种主要方法。在成本最小化管理方法中，公司与合作伙伴需要签订正式的合同。合同中明确规定了如何监督合作战略，以及如何控制合作者的行为。成本最小化方法的主要目的就是使合作战略的成本降到最低，并防止合作者的机会主义行为。机会最大化的重点在于使合作者创造价值的机会最大化。在这种情况下，合作者要充分利用各种意外的机会来学习，开发更大的市场空间。这种方法中的正式合同较少，对合作者的行为约束也较少，所以，合作者能够探索不同的资源和水平的共享方式，从而以不同的方法创造价值。雷诺和日产就是利用这种方法来管理它们之间的合作关系。联盟存有的基础，即信任、尊重和透明的价值观，也为机会最大化方法提供了有利条件。这两种方法都能够使公司成功地管理合作战略。即使成本最小化方法的初衷是减少成本，但该方法对合作战略的监督成本却很高，因为形成详细的合同和监督机制都相当昂贵。即使监督系统能够防止合作者谋求个人利益，但它也会影响合作者对新机会的积极反应，因为这些机会需要用到合作伙伴的资源和水平。所以，正式的合同和广泛的监督系统不但需要投入和使用大量的资源，还会扼杀合作者最大限度开发合作战略的价值的积极性。在使用机会最大化方法时，因为合同中缺乏详细和正式的条款，所以，联盟公司之间必须保持信任，相信双方都会本着联盟利益最大化的原则来釆取行动。在合作协议下，信任的心理状态是指坚信对方即使有机会，也不会利用合作伙伴的弱点来做任何事情。与国内合作战略联盟相比，国际合作战略联盟内部的信任更难建立，原因就在于贸易政策、文化、法律和政治上的差异。一旦双方相互信任，监督成本就会降低，并为联盟创造价值的机会也能够得到最大化的利用。从本质上说，这些情况下，公司已经建立了社会资本。雷诺与日产公司在联盟中保持相互信任，并且双方坚持在一致同意保密规则框架下实行经营运作，从而建立了社会资本。研究说明，在使用机会最大化方法来管理合作战略时，合作伙伴间的信任能够增加联盟成功的可能性。信任也是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段。研究还显示，信任还能够成为有价值的、稀缺的、难以替代的和难以模仿的水平。所以，一旦公司值得信任，它将在展开和利用合作战略方面具有竞争优势。因为公司不可能将合作战略中的所有情况都详细地写进合同中，所以，信任就变得越来越重要。五、战略联盟的主要动因1、提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的水平已经很难掌握竞争的主动权。为此，绝大局部企业的对策是尽量釆用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的世界一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比,除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利于开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。2、获得规模经济的同时分担风险与成本激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：持续缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身水平、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出极大的代价。而且随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越髙。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有极大的风险。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，市场和技术的世界化，提出了在相当大的规模和多个行业实行世界生产，的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的世界竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统能够将新技术使用到小批量生产中，但规模和范围经济的重要性对于企业的世界竞争力来说仍具有决定意义。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。3、低成本进入新市场战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径。例如，在20世纪80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动市场时，因为日本市场存有大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销协助，此举大大提升了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。1984年，美国的长途业解除管制后，美国电报公司（AT&T）获得了产品经营的自由，进入了个人电脑市场。IBM釆取的反击措施是与AT&T在长途行业的主要竞争对手MCI结成联盟，并收购了MCI20%的股份，通过MCI在长途行业的低价战略来钳制AT&To与此类似,日本的几家规模较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，来克服进入壁垒。4、挑战“大企业病”单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力于企业内部化边界的扩大，这个努力过程不但伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：因为企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而能够避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。与此同时，战略联盟还可避免反垄断法对企业规模过大的制裁。六、收缩收缩是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法。与精简相比，收缩对公司业绩具有更加积极的影响。这是因为收缩能够使公司更好地聚焦于核心业务。公司多元化水准的降低能够提升管理的效率，并且高层管理团队也能够更好地理解和管理剩余业务。有趣的是，有时这些被剥离的业务也能够抓住一些出乎意料的机会，而这些机会是在原来母公司的领导下所未曾识别的。有时，公司还会同时使用精简和收缩战略。战略聚焦中提到的花旗集团在重组中就同时使用了这两种战略。不过，在实施这两种战略址，公司应尽可能避免解雇关键员工，否则会导致公司损失一种或多种核心水平。另外，同时使用这两种战略的公司通过减少多元化业务,会使自己变得更小。一般来讲，美国公司比欧洲公司更喜欢使用收缩作为重组战略。实际上，欧洲、拉丁美洲和亚洲公司更倾向于组建集团公司。最近几年，很多亚洲和拉丁美洲的集团公司开始采用西方公司的战略，重新把焦点放在核心业务上。这种收缩是伴随着世界化的深入，以及更加开放的市场带来的激烈竞争而出现的。通过收缩，公司能够聚焦于核心业务，并且提升竞争力。七、杠杆收购杠杆收购是指一方（一般是私人股权投资公司）为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略。一旦交易完成，公司的股票将不再上市交易。一般来讲，杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略，因为管理者在实行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为出发点。不过，也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源，进一步寻求扩张，而不是简单地重组不良资产。公司被私人股权投资公司接管后，这些被收购的公司能够在单一收购的基础上，自由地实行“附加”收购或“角色”收购来组建业务。不过，因为为了收购融资经常会造成大量的债务，所以才产生了杠杆收购。为了偿还债务，收缩战线，集中精力发展核心业务，公司的新东家可能会立即出售一局部资产。有些公司通过杠杆收购其他公司，并且在5〜8年内对被收购公司实行重组，直到能够将其出售并从中获利，这种现象还是比较普遍的。管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式。在这三种方式中，公司或者合伙人收购的都是整个公司，而不但仅其中的一局部。因为管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励更大，所以，釆用管理层收购能够收缩战线，提升战略聚焦水准，并且改善经营业绩。研究发现，管理层收购能够给公司带来更多的企业家行为和公司增长。所以，能够说，收购是公司重获新生的一种方式,它能够更好地促动企业家获得成就，并且刺激公司的战略性增长和生产率。八、防碍并购成功的因素收购能增强公司的战略竞争力，并协助公司获得超额利润，不过，收购战略并非不会出现任何问题。研究说明，在所有的并购中，大约20%是成功的，60%的结果是不尽如人意的，剩余的20%则是完全失败的;有证据显示，技术收购的失败率更高。一般来讲，有效地实施收购战略还是能够增加公司的水平的。分析家提出，即使很多研究发现，在宣布合并两年后，约有3/4的合并损害了股东的价值，但埃森哲公司的研究以及随后对客户的跟踪却显示，有一半的大公司合并至少能够创造出边际收益。收购越成功，公司越能够积累更多的水平，包括选择准确的收购目标、避免支付过高的费用、高效地整合收购公司和被收购公司。以下几个因素会防碍收购获得成功。1、整合的困难绝对不能低估成功整合的重要性。一位研究整合过程的研究人员指出，管理实践和学术研究都说明，收购后的整合阶段是合并和收购过程中，决定能否创造股东价值的唯一重要因素。即使整合对收购能否成功至关重要，但公司还应意识到，整合两个不同的公司是一个非常艰巨的任务。融合两个公司的文化，连接不同的财务和控制系统，建立有效的工作关系（尤其是两个公司的管理风格相左的时候），以及解决被收购公司原有管理人员的地位问题等，都是公司在整合过程中会遇到的挑战。整合是非常复杂的，会涉及大量的工作，包括发展战略整合、管理整合、人事整合、企业文化整合等一系列运作。假如无视这个点将导致非常严重的问题。例如，UPS收购了一家大型物流连锁公司MailboxesEtc.,看上去这是一次能够给收购双方都带来利益的合并，问题是，MailboxesEtc.的多数门店都是特许经营店。收购之后，特许经营店将失去与其他物流公司交易的水平，从而降低竞争力。另外，特许经营店还抱怨UPS总是在距离自己很近的地方开设UPS自营门店。这些产生的矛盾持续升级，并没有达到之前的并购目标。2、对收购对象评估不充分尽职调查是指潜在收购者对收购对象实行评估的过程。有效的尽职调查过程从各方面检查上百个项目，包括拟实行的交易的财务问题、收购双方企业文化的差异、交易带来的税收问题，以及为成功融合双方的员工而釆取的措施。即使积极寻找收购的公司也会从内部组建自己的尽职调查小组，但尽职调查通常都是由一些专业机构来执行，如投资银行德意志银行、高盛银行，以及会计师、律师和管理咨询顾问等。即使尽职调查大多集中在评估财务定位以及会计标准的准确性方面，但还需要审查战略适合情况，以及收购公司有效地整合被收购公司来实现交易的潜在目标的水平。无法完成有效的尽职调查过程，将很容易导致实施收购的公司为收购对象支付高昂的费用。研究发现，因为放松尽职调查而导致股票价格较高或股票价格增加时，公司可能会所以支付过多的费用，同时也会影响新组建公司的长期业绩表现。研究还发现，假如不实行尽职调查，那么收购价格将由市场上同类型交易的价格决定，而不是对何珀、何地以及如何管理才能获得真实业绩所实行严格评估来决定。另外，有时，即使公司意识到目标的投标已经超出了尽职调查的界限，还是会情不自禁地陷入针对目标公司的投标战中。3、巨额或非正常水平债务20世纪八九十年代，有些公司为了扩展实施收购的融资渠道而急剧增加了它们的债务水平。实现这些融资拓展的一个方法是发行垃圾债券，这是一种融资手段，通过向投资者（通常称为债券持有者）借钱并允诺支付高额回报来实现风险性收购。因为垃圾债券没有固定保障（指没有指定的资产作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%〜20%之间。一些主要的金融家把债务视为一种约束管理者的手段，使它们能更好地为股东谋取最大利益。垃圾债券当前已经很少用于金融收购，而且人们越来越不认为债务能够约束管理者。不过，一些公司为实施收购仍然负担着大量的债务，例如，在开篇案例中提到的印度Tata钢铁公司对英国CorusGroupPLC的收购，就是通过这种方式完成的。首先，Tata钢铁公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通过了9轮竞标，最后巴西的CSN公司的报价为113亿美元，要比Tata的报价高出34%。但是Tata宣布将釆用发行债券的方式实行集资，声明一出，Tata的股价立即下跌11%。一位分析员说：“Tata收购Corus的代价太大了，假如通过发行债券实行集资的话，将影响到公司来年的赢利水平。”负债过高有很多不利影响，例如，高负债水平也会增加破产的可能性，并导致诸如穆迪和标准普尔之类的机构对公司信用评级的调低。实际上，当大家得知Tata要收购Corus后，标准普尔声明会调低对Tata债券的评级，此消息一出，立即影响了公司的股价。不但如此，高负债水平也使公司在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资减少，而这些领域从长期来看，对公司发展很重要。另外，杠杆融资能够使公司抓住诱人的扩张机会，对公司的发展起正面的推动作用，不过，杠杆率过髙（例如过度负债）也会产生负面效应，例如推退或削减一些从长期来看是维护公司战略竞争力所必需的投资（如研发费用）。4、难以形成协同效应协同效应源自希腊语“Synergos”,原意是“共同工作”。当各单位一起工作产生的价值超过它们独立工作的成果之和时，就意味着产生了协同效应。另一种说法是，当资源链接在一起比单独使用更有价值时，会产生协同效应。对于股东来说，协同效应为他们赢得了财富，而他们自己使用多元化组合的方法是不可能达到或超过这些效应的。通过来自规模经济、范围经济和兼并业务中的资源（如人力资本和知识）共享产生的效率，将产生协同效应。只有当交易产生独有的协同效应时，公司才能通过收购战略发展竞争优势。这种独有的协同效应是指收购双方的资产通过结合和整合所产生的水平和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达不到的。独有的协同效应产生于公司的资产具有独特的互补性，也就是说，这种独特的互补性是收购双方中一方与其他任何公司的结合所不可能产生的。因为其独特性，独有的协同效应让竞争对手难以理解和模仿，同时这种效应也难以产生。公司解决成本问题的水平影响着收购的成败，对于建立以收入和成本为基础的协同效应的预测，这种水平是必要的。公司通过收购产生独有的协同效应时会产生一些费用。公司在实施收购战略产生协同效应时会发生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是间接成本。直接成本包括律师费和那些为收购方实施尽职调查的投资银行家们的费用。而评估目标公司和进一步谈判所花的时间，以及因为收购而失去的关键管理人员和雇员，都被认为是间接成本。当公司计算因为整合收购方和被收购方资产而产生的协同效应的价值时，它们常常会低估间接成本的总额。5、过度多元化多元化战略假如使用得当会获得战略竞争力和超额利润。一般来说，实施相关多元化战略的公司业绩要强于釆用非相关多元化战略的公司。不过，釆用非相关多元化战略的集团也能获得成功，例如，美国结合技术公司。在某些时候，公司会变得过度多元化。是否过度多元化应视各公司具体情况而定，原因是各公司能够成功管理多元化的水平不同。实施相关多元化比非相关多元化需要处理更多的信息。为了能够处理越来越多的多元化信息，实施相关多元化战略的公司与实施非相关多元化战略的公司相比，过度多元化的业务部门相对较少。不管实施哪种多元化战略，非相关多元化都会导致公司业绩不佳，进而各个业务部门被剥离。在汽车行业中，把之前并购的但是业绩不佳的业务实行剥离，就是一种过度多元化的模式。福特汽车花65亿美元击败了大众和菲亚特，收购了沃尔沃汽车，但沃尔沃并没有给福特带来期待的效益,反而使福特的负债越来越重，最后不得不相继出售了当年收购的奢侈品牌（捷豹、阿斯顿马丁和路虎）。通用汽车也有这样的剥离行为，它出售了在菲亚特以及富士重工的股份。I960—1980年间，这种收购后再出售的行为在美国也很流行。即使公司并未过度多元化，高度多元化对公司的长期业绩也可能有负面影响。例如，一系列多元化后业务范围的扩展使经理们更多地依赖于财务指标而不是战略控制来评估各业务部门的表现。因为缺乏对业务部门战略目标的深刻理解，这些管理者更多地依赖财务控制来评价业务部门及其经营者的表现。财务控制以目标评估体系为基础，例如公司的投资回报率。当为了短期利润的提升而使长期投资降到一定水准时，就会影响到公司今后的发展。过度多元化引起的另一个问题是公司会倾向于用收购行动来代替自我创新。通常来说，经理们并不是存心要用收购行动来取代创新，但是一个循环印证的怪圈会由此产生。收购行动的费用可能会导致一些和自我创新相关活动（例如研发）的经费减少。没有充足的经营支持，公司的创新水平会逐渐，而没有内部的自我创新水平，唯一的选择就只有通过收购行动来获取创新的机会。但从长期来看，持续依赖其他公司的创新活动作为获取战略竞争力的源泉是很困难的。事实上，有证据说明，那些用收购活动替代自我创新发展的公司最终都遇上了问题。6、经理们过度注重收购通常来说，收购战略需要管理者花费大量的时间和精力来构建公司的战略竞争力。经理们涉及的工作包括寻求各种收购对象、完成有效的尽职调查工作、准备谈判，以及收购完成后的管理整合过程。高层经理们并不亲自搜集收购活动所需的数据和信息，不过，关于公司的收购目标和收购时采用的谈判方式等类似的决策还是由高层经理们最终来决定。一些公司的经验说明，实施收购战略时的很多活动使参与其中的经理们分散了注意力。本来他们能够更多地注重一些与公司取得长期竞争优势相关的活动，例如，认真考虑公司的目标以及与董事会成员和外部利益相关者的沟通。理论和研究都说明，收购双方在收购活动中都会花费大量的时间和精力。一个观察家认为，一些高管过于注重如何选择收购目标以及如何完成最后的收购。丽诗加邦公司就是很好的例子。过去的几年中，公司的高管收购了几家运动服装厂商，使得公司的品牌从16个发展到了36个，销售额从一开始的8亿美元一路上升到了50亿美元。但是，当公司的高管过多地注重于收购时，他们并没有意识到过多的品牌会给公司带来麻烦。公司的销售大多来自传统的百货商店，但是考虑到百货商店中消费者的消费行为，公司不可能把收购后多达36个品牌一起放到百货商店中去销售。此外，像Coach这样的专卖店也在持续发展，挤压了公司原有的品牌空间。所以，公司的新任CEO威廉•麦库姆打算出售多达16个品牌，让公司能够专注于最有发展潜力的几个品牌。7、规模过于庞大绝大局部公司在收购发生后会变得更为庞大。从理论上说，公司规模的扩大有利于在各职能部门形成规模经济，例如，两家公司的销售部门合并之后，能够减少销售代表的数量，因为每个销售代表都能够销售这两家公司的产品（特别是当被收购公司和收购公司业务高度相关时）。很多公司寻求规模上的提升，原因是潜在的规模经济和提升的市场影响力（如前面所讨论的）。达到一定水准之后，大规模公司所导致的巨额管理成本有时会超过规模经济所带来的收益。因为在面对因为规模扩大而产生的一系列复杂问题时，经理们，特别是那些来自实施收购公司的经理，通常倾向于釆用相对官僚的作风来实行管理。这种官僚式控制是指制度化的监管机制、行为准则和相关政策，通常被用来保证跨部门之间的相互一致。决策与行动的一致对于公司是大有好处的，最基本的作用是能实现可预测性和降低成本。不过，随着时间的推移，追求一致的控制方式会导致僵化的管理模式，并形成很多标准化的规章制度与公司政策。所以，从长远看，这种缺乏灵活性的管理模式可能对鼓励企业实行创新带来危害。因为创新对于获取竞争优势的重要性是不言自明的，所以庞大组织机构（往往因为收购造成）所导致的官僚式控制可能对整体绩效产生危害。正如一位分析家所说,盲目追求庞大的公司规模并不能给公司带来成功。实际上，那些为了取代企业组织自身成长而实行的收购，并不能为企业带来多大的价值。花旗集团是世界上最大的金融服务公司，市值达到了2700亿美元。但是，为了降低运营金融行业内多个不同职能的难度，同时也考虑到其他一些跟自己同等规模但是业务构成没有自己复杂的公司股票的强势表现，花旗集团决定出售其旗下一些资产。花旗之前的保险和银行交叉销售的做法也并没有给公司带来预期的价值。九、有效的收购在前面我们已经提到，收购战略并不一定总能为收购公司的股东带来超额利润。不过，有一些公司却能利用收购战略创造价值。一些研究结果显示了成功的和失败的收购之间的差异，并且发现了一些能够提升收购成功性的行为模式。1、被收购公司与收购公司的资产具有互补性研究发现，当被收购公司与收购公司的资产具有互补性时，收购获得成功的可能性更大。资产具有互补性时，两家公司间运营的整合更有可能产生协同效应。事实上，整合两家具有互补资产的公司经常会形成独特的水平和核心竞争力。资产的互补性时，实施收购的公司能够把注意力放在核心业务、互补资产的平衡以及被收购公司的水平±o在有效的收购中，收购方经常通过在收购之前建立合作关系来筛选目标。2、 善意的收购研究结果还显示，善意收购有助于收购双方的整合。通过善意收购，双方能够共同合作来寻找整合运营并产生协调效应的方法。而恶意收购则经常使两个高层管理团队之间充满敌意，进而影响新公司中的工作关系。结果导致被收购公司中的关键人才持续流失，而那些留下来的人也会经常抵触整合中的各种变化。3、 有效的尽职的调查有效的尽职调查过程，包括对目标公司的谨慎选择以及对这些公司的健康状况（财务状况、文化适合性和人力资源的价值观）实行评估，会促动收购的成功。4、 收购公司具有宽松的财务状况收购双方以负债或现金形式表现出来的宽松的财务状况，也有助于收购获得成功。即使宽松的财务状况为收购提供了融资便利，但在收购之后，保持中低水平的负债以维持较低的债务成本非常重要。5、 被收购公司保持中低水准的负债水平为了给收购提供资金支持而承担相当数量的负债时，在成功实施收购后，公司需要迅速降低负债水平，其中一种方法就是出售被收购公司的资产，尤其是那些非相关的或业绩较差的资产。对这些公司来说，债务成本还不至于防碍研发等产期投资，但现金流管理具有较大的回旋余地。6、 对创新的重视成功的收购战略的另一个特征是对创新的重视，例如对研发活动的持续投入。重大的研发投资能够显示出管理层对管理创新的强有力的承诺，这个特征对公司在世界经济中获得竞争力，以及获得收购的成功，都是非常重要的。7、 灵活性和适合性灵活性和适合性是成功收购的最后两个特征。假如收购双方的管理者都有管理变革以及相关收购的经验，那么他们将能更好地对水平实行调整以适合新的环境。十、组织结构的基本类型毋庸置疑，组织结构能够并且的确影响组织战略。战略必须可行,假如新战略要求大规模的组织结构调整，那么它就不具有吸引力。所以，组织结构影响战略选择，更重要的是，要确定战略实施需要何种组织结构，以及如何最好地实现这些变化。组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构表现出不同的形式，即组织结构形式。1、 简单结构简单结构又称为直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说，简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾釆用过这个组织形式，因为这些企业在创办时只有几个人，多是亲朋好友，采用这种结构不但提升了工作效率，而且降低了管理费用。一般，具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。2、 职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构，如图8-4所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能，如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等实行分类。除了简单和经济，职能型结构还能够推动劳动的专业化分工，促动有效地使用管理和，技术人才,减少对复杂系统的控制，并有利于迅速做出决策。职能型组织结构的缺点有：责任全在最高层，员工职业发展的机会很少；有时还会导致士气低下，部门与人员间的冲突，授权不够，产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政，可能损害公司的整体利益。例如，研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美，而制造部门则会支持低要求的产品从而更，容易实现规模生产。所以，职能型结构内部通常难以实行有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题：对于工程师，营销意味着产品开发；对于产品管理者，营销意味着市场调研理解消费者；对于销售人员，营销意味着推销；对于制造管理者，营销意味着持续改进设计。所以，当这些管理者试图共同努力工作时，他们经常会将分歧归咎于个性，而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。绝绝大局部大公司均放弃了职能型结构，以实施分散化管理并强化责任，不过，仍有一些职能型结构的知名公司，例如有着170亿美元销售额的电子产品公司一一夏普。3、事业部型事业部型（分部式）组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍釆用的组织结构形式。随着自身的成长，中小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时，会遇到越来越多的困难。为了激励员工、控制运作以及在不同地区成功竞争，有必要釆取某些分权式组织结构。分权式结构能够按照如下四种方式设置：按地区、按产品或服务项目、按用户和工序，以及按业务过程。在分权式组织结构中，职能业务活动不但在总公司集中实行，还在各事业局部别实行。事业部型组织结构具有一些明显的优越性。首先且最重要的是责任清晰。事业部经理要对销售和利润负责。因为事业部型结构基于充分授权，管理者和雇员能够很容易地看到自己业绩的优劣。其结果是,事业部型组织中员工的士气通常要比集中式组织中的员工高。事业部型组织结构的其他好处还有：为管理者提供职业发展机会，能够根据各事业部的具体情况实行自主控制，在组织内部形成竞争气氛，更易于增加新业务和新产品等。不过，事业部型组织结构并非没有局限性，其最大的局限性就是代价高，其原因如下：一是各事业部都要有各种业务职能领域的专业人士，对他们必须支付酬金；二是在人员保障、设施和人事方面存有一些重复，例如，为了协调各事业部的职能活动，公司总部也需要有各职能领域的人员；三是这种权力下沉的结构势必需要更高素质的管理者，而髙素质的管理意味着高报酬。事业部结构造成复杂的总部驱动控制体系，运行该体系的成本不菲；四是事业部之间的激烈竞争可能导致公司内部不和谐，也会限制创意和资源的共享，这对公司的发展不利。两位战略管理领域的顶尖学者戈沙尔和巴雷特指出，正如分部的名称所言，分部式结构分散了公司的资源。它创造的纵向沟通渠道不但将各个业务部门分隔，而且防碍相互之间共享力量，所以，整个公司往往小于各个部门的总和。分部式设计的另一个缺陷是，某些区域、产品和用户有时可能会受到特殊待遇，所以难以保持公司管理的一致性。不过，对绝绝大局部大公司和很多小公司来说，分部式结构的利大于弊。地区事业部型适合那些战略需要适合不同地区用户的不同需求和特性的公司，它尤其适用于在分布广泛的区域有类似分支设施的企业。该结构能够使当地管理者参与制订决策和改善区域内的协调。例如，好时食品公司采用的就是地区事业部型结构，它的分部设在美国、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地区。产品事业部型组织结构是需要对特殊产品或服务给予特别注重时,最有效的战略实施方式。此外，当企业只提供少数几种产品，或者企业的产品和服务差异很大时，这种组织结构也广泛应用。该结构能够对产品线实行严格的控制和监督，但它也要求有更高的管理技能，同时可能削弱最髙管理层的控制。通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司都釆用产品分部式结构实施战略管理。当企业拥有非常重要的用户并向这些用户提供多种服务时，用户事业部型组织结构对战略实施最为有效，这种结构能够使企业有效满足被明确划分的用户群体的需求。例如，图书出版商经常针对大专院校、中学和私立商业化学校组织业务活动。一些航空公司有两个主要的事业部：客运服务和货运服务。摩托罗拉公司的半导体芯片事业部也是因顾客而设置的，该部包括三个细分市场：汽车和工业市场、手机市场和网络数据市场。汽车和工业市场做得很好，而另外两个市场进展缓慢，这也是摩托罗拉公司试图让出半导体业务的原因。生产过程事业部型与职能型结构类似，其业务活动根据实际运作过程而被分类组织。不过，生产过程事业部型和职能型组织结构的关键不同之处在于，职能部门不对赢利或收入负责，而生产过程部门则要核算各项指标。按生产过程设置事业部的一个例子是，某制造公司按工序——电气、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及铸造分设6个事业部，凡是与某工序相关的业务活动都归入对应的事业部。各工序事业部独立核算收入和赢利。当特定生产工序成为产业竞争焦点时，生产过程事业部型结构对于实现企业目标尤为重要。4、战略业务单元结构随着企业中事业部或分公司的数量、规模和类型的增加，战略制订者对事业部的控制和评价愈加困难。销售的增长往往不能导致赢利的同步增长，企业最高层的控制幅度也变得过大。例如，康尼格拉公司的事业部曾有90个之多，这家巨型企业的CEO甚至难以记住所有事业部经理的名字。在多事业部公司中，战略业务单元结构能够极大地促动公司战略的实施。现在，康尼格拉公司将众多事业部划分为三大战略业务单元：餐饮服务业、零售（杂货店）和农业产品。战略业务单元结构将同类的分公司或事业部归并成战略业务单元,委任高层管理者对其负责并直接向集团公司CEO报告。该结构通过协调各类业务事业部，明确各战略业务单元职责，促动公司整体的战略实施。在一个拥有100个事业部的超巨型公司中，这些事业部能够依据某种共同特征，比方参与竞争的产业、所在的区域或面对的用户而组织为10个战略业务单元。战略业务单元结构有两个缺点，一是多增加了一个管理层次，从而增加了工资开支；另一个是它使集团副总裁的职责不够明确。不过,战略业务单元结构的优越性非常显著：促动协调，强化责任。此外，它还能够使公司总部制订和控制的任务更易于管理。花旗集团在2009年将整个公司重组为两个战略业务单元：花旗集团，包括零售银行、投资银行、私人银行和世界交易服务部、花旗控股，包括花旗资产管理和消费金融局部、花旗抵押、花旗金融以及与摩根士丹利合资的经纪业务。花旗集团的CEO潘维迪表示，重构将使公司减少运营成本，集团还将出让花旗控股公司。5、矩阵型矩阵型组织结构最为复杂，因为它同时依赖纵向和横向的权力关系与沟通。相比之下，职能型和事业部型结构主要依靠纵向的权力关系与沟通。因为设置了更多管理职位，矩阵型结构的管理费用很高。矩阵型结构的另一个缺点是，它提升了企业的复杂水准，比方，双重预算授权（违背了指令一致性的原则）、双重奖惩系统、权力共享、双重报告系统以及多维沟通系统。即使存有上述复杂性，矩阵型结构仍广泛应用于众多产业，包括建筑、保健用品、研究及国防等。矩阵型结构的优越性包括项目目标清、沟通渠道众多、员工能够看到自己的工作成果、取消项目相对容易等。矩阵型结构的另一个大优点是，它能够促动专业人员、设备和设施的充分利用。功能资源在矩阵型结构能够得到共享，而不像在事业部结构中那样重复配置。在矩阵型结构中，具有高度专业知识的人员能够按项目所需来灵活分配时间，从而有助于在项目过程中提升自身的技能和竞争力，在这个点上明显好于其他结构。迪士尼公司就是釆取了矩阵型结构。为了使矩阵型结构更有效，员工需要在制订计划时充分参与、需要培训、需要对彼此的角色和责任明确理解，同时需要充分的内部沟通和相互信任。因为广泛追求增加新产品、新用户群和新技术的战略，美国公司正越来越多地釆用矩阵型组织结构。由此产生了更多的产品经理、职能经理和地区经理，他们都负有重要的战略责任。当各种因素，如产品、用户、技术、地理、职，能领域和产业等的重要性都大致相同时，釆用矩阵型结构将十分有效。二、组织结构的最新发展自20世纪90年代以来，企业竞争环境发生了很大的变化，企业为了寻求竞争优势釆用了世界化，信息化、全面质量管理、再造工程、甘间管理等改进项目以提升企业的生产率、产品质量和竞争水平，在这样的国际大环境下，企业的结构形态也变得更加的多样化，下面就简单地介绍一下当前最为流行的几种组织结构。6、虚拟组织20世纪90年代的一个重要趋势是，一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余的局部交给外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取"o虚拟组织采用的是网络型的组织结构，如图8—7所示。在一些快速发展的行业，如服装或电子行业，这种结构甚为流行，在诸如钢铁、化工等行业中，一些企业也向这个方向在转变。虚拟组织的建设有个逐渐深化的过程，可分为三个阶段，第一阶段表现为组织内部工作单元的调整，第二个阶段则上升到组织级别，第三个阶段扩展跨多个组织，开始利用组织外的资源、专长促动自身的技术创新。虚拟组织一般通过电子手段保持各部门之间的联系，在外包的职能部门，公司会保留为数有限的员工，公司总部主要的工作是制订战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。这种组织结构的优点是减轻了行政成本，应变水平很强，但缺点是公司对各承包企业的控制有限。现在互联网的构建形式类似于未来虚拟组织的结构，能够肯定未来的组织结构将会更多趋向于釆用这种模式。与20世纪金字塔形的组织结构相比较起来，21世纪的组织结构就好像一张网，一张扁平、纵横交错的网，将伙伴、雇员、签约人、供给商和不同公司的客户紧密地联系在一起，参与者将越来越互相依赖。7、蚁群组织蚁群组织的特点是将公司的员工组合成一个20〜50人的族群，每个族群包括不同职能的员工，他们紧密结合，通过团队全力负责一个项目。蚁群组织的基本单位是自我管理型团队，这种自我管理型团队是20世纪70年代一些半独立的工作团队方式的进一步发展的产物。自我管理型团队，也称自我管理团队，其队员拥有不同的专业技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。自我管理型团队也包含永久性团队，不过，这种组织结构对员工的要求很高，员工之间的搭配与领导素质至关重要。当前，蚁群组织在互联网企业中十分流行，有以下几点原因。（1） 移动互联网使得我们身边的信息流速度可能是过去的百倍和千倍，资金流动速度也是过去的十倍和百倍，物流的速度也很快，过去金字塔式层层管理的组织形式已经不能应对新的外部环境。（2） 手机的普及和渗透使我们处理信息和工作的水平大大增强。原来，只有专业的出租车司机才能拉活，现在人人能够成为司机，因为有了导航，有了订单分配系统。（3） 共享经济的大潮也推动了自组织的发展。原来是企业买一堆资产，雇用一堆人实行管理，没得选择，必须是复杂的组织架构。现在，资产是共享的，知识是共享的，人力资源的提供者当然也能够是共享的。下面，我们以韩国Kakao公司的发展来看蚁群组织结构的应用：8、学习型组织管理大师杰克•韦尔奇创造了“无边界"组织，他描绘说这样的组织能提供知识、分享知识并能充分地使用知识创造最高的价值。要想赢得世界范围内的竞争优势，创建学习型组织变得越来越重要，学习型组织应该持续地开拓进取，改变结构的目的在于创造新的核心水平。组织的变革需要有利于学习、知识共享、创造机会，同时还能自我更新。如宝洁公司，其新的组织结构就把新产品工作团队、经理智囊团等机构包括在内，而且能够保证员工有充裕的时间行使他们的各种职能，这样就能够实现跨职能部门的合作，因而有助于开发新产品,激发创造力。21世纪的组织将更具有灵活性，组织成员将跨越正式组织结构形式的限制实行频繁的非正式沟通，这也就要求所建立的组织结构应该满足这种沟通需求，并强调其价值和重要性。彼得•圣吉先生于20世纪出版《第五项修炼一一学习型组织理论与实践》一书后，建立学习型组织和釆用五项修炼作为工具已经成为现代企业管理界的一种潮流。到底是哪五项修炼呢，下面简单做一些介绍。1）学习型组织五项修炼之一：自我超越自我超越是学习型组织的精神基础。自我超越是一项注重个人成长的修炼。追求自我超越，是学习持续理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；是鼓励人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的愿望。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。彼得•圣吉举例说："对于想改变组织，但是又觉得自己人微言轻，成就不了什么大事的人来说，自我超越提供了一个选择一你永远能够努力发展自我，超越自我。”具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望持续扩展其水平。持续“自我超越”的人，能够持续实现他们内心深处最想实现的愿望。2）学习型组织五项修炼之二：改善心智模式心智模式是认知心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们理解周围世界，以及釆取行动的很多假设、成见和印象，是思想的定式反映。心智模式不但决定我们如何认知世界，也影响我们如何釆取行为。心智模式是一种思维定式，我们这里所说的思维定式并非是一个贬义词，而是指我们理解事物的方法和习惯。不同的心智模式，导致不同的行为方式。当我们的心智模式与认知事物发展的情况相符，就能有效地指导行动；反之，当我们的心智模式与认知事物发展的情况不相符，就会使自己好的构想无法实现。所以，我们要保留心智模式中科学的局部，纠正不科学的局部，以取得好的成果。在组织中，心智模式具有多方面的表达，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具。组织行为理论认为，组织中也存有拟人化的集体思维或组织的心智模式。组织的心智模式的主要特点有两个：一方面它是心智模式，另一方面它存有于群体之中，影响着群体的成员。3）学习型组织五项修炼之三：建立共同愿景学习型组织理论提醒我们，远景规划得再好，假如仅仅是锁在各级领导的办公桌里面，也只能成为一纸空文。要使远景规划能成为凝聚员工、激发员工创造的力量，学习型组织理论建议，你应该想尽办法使远景规划变成员工心目中的愿望。共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来。共同愿景是个人、团队、组织学习和行动的坐标。它对学习型组织至关重要，能为学习聚集、提供能量，只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。杰出的企业因为有共同愿景，职工们就能心往一处想、劲往一处使，企业运作协调，人员素质和企业文化的品位较高，因而生产与管理实行得有条有理，企业的产品与服务品质、企业形象一定是优秀的。在建立共同愿景之前，组织要鼓励个人自由地发展个人愿景。由分享个人的愿景进而建立共同的愿景，组织一方面能将其成员紧密地结合起来，全心投入创造共同理想；另一方面亦使其成员通过真正地参与而对组织产生归属感，成为有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顾理想与现实，借助共同愿景与真实情况间的差别所产生的创造性张力，使组织成员为创造未来而努力。4）学习型组织五项修炼之四：团队学习在某种水准上，团队学习是学习型组织的核心，因为工作永远是团队机能的结果。团队能够是正式的团队，也能够不是。对团队最简单的定义是一群互相协助去完成一项工作的人。在这个意义上，团队永远是一起工作，而最终，组织的成长必然来自团队工作的成长水平。在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，其目的是使团队智商大于个人智商，使个人成长的速度更快，从而激发群体的智慧。团队学习的关键是要克服个人的心理障碍，使每个人都能真实地谈出自己心中的设想，真正做到一起学习和思考。团队学习同时强调终身学习、全员学习、全过程学习，提倡工作学习化、学习工作化。彼得，圣吉认为，形成“整体配合"是展开团队学习的精髓。也就是说，展开团队学习后，因为团队成员理解彼此的感觉和想法，所以能凭借完善的协调，发挥出综合效率。过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜，所以，只要有一两个优秀的领导，把劳动力组织好，就能取得成功。现在是信息社会、知识经济时代，仅仅依靠一两个领导是绝对不行的，企业要成功就要靠知识，靠全体员工的创造力，这就要通过组织团队学习，开发整个团体的人力资源来实现。5）学习型组织五项修炼之五：系统思考什么叫系统思考？系统思考，就是要从整体而不是片面去分析问题；要能透过现象看出产生问题背后的结构，而不是就事论事；要能找到可从根本上解决问题的根本解而不是暂时缓解问题的症状解。系统思考能够说是看清系统复杂而微妙的结构的艺术。以熟悉系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫持续做出反应之际，自己能够看清全貌，并掌握其中关键。十一、战略实施的基本原则企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到很多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则,能够作为企业实施经营战略的基本依据。1、适度合理性的原则因为经营目标和企业经营战略的制订过程中，受到信息、决策时限以及理解水平等因素的限制，对未来的预测不可能很准确，所制订的企业经营战略也不是最优的，而且在战略实施的过程中因为企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，所以只要在主，要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就理应认为这个战略的制订及实施是成功的。在客观生活中不可能完全按照原先制订的战略计划行事，所以战略的实施过程不是一个简单机械的执行过程，而是需要执行人员大胆创造、大量革新，因为新战略本身就是对旧战略以及旧战略相关的文化、价值观点的否认，没有创新精神，新战略就得不到观测实施。所以，战略实施过程也能够是对战略的创造过程。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。另外，企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的，也就是要把庞大而复杂的总体战略分解为具体的、较为简单的、能予以管理和控制的问题，由企业内部各部门以至部门各基层组织分工去贯彻和实施。组织机构是适合企业经营战略的需要而建立的，但一个组织机构一旦建立就不可避免地要形成自己所注重的问题基本位利益，这种本位利益在各组织之间以及和企业整体利益之间会发生一些矛盾和冲突，为此，企业的高层管理者要做的工作是对这些矛盾冲突实行协调一致折中、妥协，以寻求各方面都能接受的解决办法，而不可能离开客观条件去寻求所谓绝对的合理性。只要不损害总体目标和战略的实现，还是能够容忍的，即在战略实施中要遵循适度的合理性原则。2、 统一领导、统一指挥的原则对企业经营战略理解最深刻的理应是企业的高层领导人员，一般来讲，他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要多，对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系理解得更全面，对战略意图体会最深。所以，战略的实施理应在高层领导人员的统一领导、统一指挥下实行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运行。同时，要实现统一指挥的原则，要求企业的每个部门只能接受一个上级的命令，但在战略实施中所发生的问题，能在小范围、低层次解决问题，不要放到更大范围、更高层次去解决，这样做所付出代价最小，因为越是在髙层次的环节上去解决问题，其涉及的面也就越大,交叉的关系也就越复杂，当然其代价也就越大。统一指挥的原则看似简单，但在实际工作中，因为企业缺少自我控制和自我调节机制或这种机制不健全，因而在实际工作中经常违背这个原则。3、 权变原则企业经营战略的制订是基于一定的环境条件的假设，在战略实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程本身就是解决问题的过程，但假如企业内外环境发生重大的变化，以致原定的战略的实现成为不可行，显然这时需要把原定的战略实行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。其关键就是在于如何掌握环境变化的水准，假如当环境发生并不重要的变化时就修改了原定的战略，这样容易造成人心浮动，带来消极后果，缺少坚韧毅力，最终只会导致一事无成。但假如环境确实已经发生了很大的变化，仍然坚持实施既定的战略，将最终导致企业破产，所以关键在于如何衡量企业环境的变化。权变的观点理应贯穿于战略实施的全过程，从战略的制订到战略的实施，权变的观点要求识别战略实施中的关键变量，并对它做出灵敏度分析，提出这些关键的变量的变化超过一定的范围时，原定的战略就理应调整，并准备相对应的替代方案，即企业应该对可能发生的变化及其企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有充足的理解和充分的准备，以使企业有充分的应变水平。当然，在实际工作中，对关键变量的识别和起动机制的运行都是很不容易的。十二、战略实施的模式在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式。1、指挥型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最正确战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向一高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。这种模式的使用要有以下约束条件。（1） 总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。（2） 本模式只能在战略比较容易实施的条件下使用。这就要求战略制订者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营水准较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。（3） 本模式要求企业能够准确且有效地收集信息并能即时汇总到总经理的手中，所以，它对信息条件要求较高。这种模式不适合高速变化的环境。（4） 本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中,各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。所以，企业需要配备一定数量的有全局眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。这种模式的缺点是把战略制订者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，所以，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。2、变革型这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的协助需要对企业实行一系列的变革，如建立新的组织机构、新的信息系统、变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促动战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法。（1） 利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。（2） 建立战略规划系统、效益评价系统，釆用各项激励政策，以便支持战略的实施。（3） 充分调动企业内部人员的积极性，争取各局部人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。这种模式在很多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存有的如何获得准确信息的问题、各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题，以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，处于环境不确定性的企业，应该避免釆用不利于战略灵活性的措施。3、合作型这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担相关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题实行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略,使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。协调高层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组"，专门收集在战略问题上的不同观点，并实行研究分析，在统一理解的基础上制订出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好地合作。合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存有的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，因为战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提升了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是因为战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存有着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。4、文化型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理使用企业文化的手段，持续向企业全体成员灌输这个战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。因为这种模式打破了战略制订者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略,所以使企业各局部人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速、风险小、企业发展迅速。文化型模式也有局限性，表现在以下几个方面。（1） 这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中，职工很难达到这种学识水准。受文化水准及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制订的参与水准受到限制。（2） 极为强烈的企业文化可能会掩饰企业中存有的某些问题，企业也要为此付出代价。（3）釆用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意放弃控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式。5、增长型这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨理解决方案中的具体问题的措施以后，应即时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。釆用这种模式，企业战略不是自上而下地推行，而是自下而上地产生，所以，总经理应该具有以下的理解。（1） 总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们集中精力从事有利于企业发展的经营决策。（2） 总经理的权力是有限的，不可能在任何方面都能够把自己的愿望强加于组织成员。（3） 总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下,才能准确地制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最正确”的却根本得不到人们的热心支持的战略有价值得多。（4）企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出准确的战略。所以，总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。60年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效地实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式。合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中能够看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订,而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多地考虑战略实施问题。实际上，在企业中，上述五种模式往往是交叉或交错使用的。十三、项目基本情况（一）项目承办单位名称XXX集团（二）项目联系人雷XX（三）项目建设单位概况未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展"为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司增大科技创新力度，持续推动产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中髙速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推动，以及“大众创业、万众创新"、《中国制造2025》、“互联网+"、“一带一路"等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提升发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。（四）项目实施的可行性1、 长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础当前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、 国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。高端市场持续创新，营养丰富符合消费者需求。低温酸奶因具有'‘活性益生菌”和“保质期短而新鲜度高”等优点符合现代消费者的健康需求。高端低温酸奶切入具体消费场景，如餐前饮用、下午茶等,也增加了更多属性和口味满足不同消费者的需求。2017年高端酸奶市场规模占酸奶市场整体的44.5,同比+4.3pct,高端市场规模逐渐提升主要依靠的是产品内容的创新（新口感、新菌种、新添加物等），产品的持续创新也是各个产品立足于高端酸奶市场的关键。低端酸奶产品创新缺乏，主要依靠性价比吸引消费者购买。低端酸奶产品属性不如高端酸奶丰富，一般指含有基本的菌种（保加利亚乳杆菌、嗜热链球菌等），除口味（红枣、芝士等）、包装有些许不同外，一般不具有特殊属性。产品缺少差异化和创新，所以只能通过性价比吸引消费者购买。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx园区，占地面积约31.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积40316.23m2,其中：主体工程24314.71m2,仓储工程7109.05m2,行政办公及生活服务设施4288.79m2,公共工程4603.68m2o（六） 项目总投资及资金构成1、 项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资15747.84万元，其中：建设投资12382.60万元，占项目总投资的78.63%；建设期利息345.72万元，占项目总投资的2.20%；流动资金3019.52万元，占项目总投资的19.17%。2、 建设投资构成本期项目建设投资12382.60万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用10699.33万元，工程建设其他费用1306.76万元，预备费376.51万元。（七） 资金筹措方案本期项目总投资15747.84万元，其中申请银行长期贷款7055.44万元，其余局部由企业自筹。（八） 项目预期经济效益规划目标1、 营业收入（SP）：26600.00万元。2、 综合总成本费用（TC）：20750.28万元。3、 净利润（NP）：4280.42万元。4、 全部投资回收期（Pt）：5.97年。5、 财务内部收益率：20.80%o6、 财务净现值：4685.21万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的相关法规和实施指南要求实行建设，本期项目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积nf20667.00约31.00亩1.1总建筑面积mJ40316.23容积率1.951.2基底面积m213433.55建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩387.002总投资万元15747.842.1建设投资万元12382.602.1.1工程费用万元10699.332.1.2工程建设其他费用万元1306.762.1.3预备费万元376.512.2建设期利息万元345.722.3流动资金万元3019.523资金筹措万元15747.84

3.1自筹资金万元8692.403.2银行贷款万元7055.444营业收入万元26600.00正常运营年份5总成本费用万元20750.28ItIf6利润总额万元5707.23WIf7净利润万元4280.42It”8所得税万元1426.81Ifn9增值税万元1187.38w*10税金及附加万元142.49ifn11纳税总额万元2756.68w*12工业增加值万元9494.52WIf13盈亏平衡点万元9296.81产值14回收期年5.97含建设期24个月15财务内部收益率20.80%所得税后16财务净现值万元4685.21所得税后十四、发展规划（一）公司发展规划根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金使用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战。另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提髙管理应对水平，才能保持持续发展，实现业务发展目标。公司将采取多元化的融资方式，来满足各项发展规划的资金需求。在未来融资方面，公司将根据资金、市场的具体情况，择时通过银行贷款、配股、增发和发行可转换债券等方式合理安排制定融资方案，进一步优化资本结构，筹集推动公司发展所需资金。公司将加快对各方面优秀人才的引进和培养，同时增大对人才的资金投入并建立有效的激励机制，确保公司发展规划和目标的实现。一方面，公司将继续增强员工培训，加快培育一批素质高、业务强的营销人才、服务人才、管理人才；对营销人员实行沟通与营销技巧方面的培训，对管理人员实行现代企业管理方法的教育。另一方面，持续引进外部人才。对于行业管理经验杰出的高端人才，要增大引进力度，保持核心人才的竞争力。其三，逐步建立、完善包括直接物质奖励、职业生涯规划、长期股权激励等多层次的激励机制，充分调动员工的积极性、创造性，提升员工对企业的忠诚度。公司将严格按照《公司法》等法律法规对公司的要求规范运作，持续完善公司的法人治理结构，建立适合现代企业制度要求的决策和用人机制，充分发挥董事会在重大决策、选择经理人员等方面的作用。公司将进一步完善内部决策程序和内部控制制度，强化各项决策的科学性和透明度，保证财务运作合理、合法、有效。公司将根据客观条件和自身业务的变化，即时调整组织结构和促动公司的机制创新。（二）保障措施1、 强化产业行业监管认真贯彻执行产业政策法规和产业行业规章、标准，加快产业行业监管办法和行业标准的制定和实施，推动产业企业标准化建设。增强产业经济运行分析和市场需求预测预警，规范产业信息报告和发布制度，为决策提供信息支持。2、 明确责任分工，提升统筹协调水平制定规划实施意见和工作方案，明确分工，落实责任。增强各相关部门之间的沟通协调，形成协调共商、齐抓共管、通力合作的工作机制。建立健全规划实施的考评、监测、评估和监督机制，增强对规划实施情况的跟踪分析，定期展开规划落实情况的监督检查，确保规划发展目标、任务措施、重大项目和重大工程如期完成。3、