中国中建设计集团工程管理前期策划

工程管理前期策划中国中建设计集团有限公司薛峰THEFIRSTDESIGNORGANIZATION随着我国住宅房地产市场的发展，如何科学、有效地进行住宅开发项目的工程管理，正成为许多国内开发企业共同探索的新课题。许多企业提出了共同的问题——“开发商的工程管理应该管什么？怎么管？”——这是一个非常大的课题。在此，我只肤浅地谈一点个人看法。现在许多房地产公司都提出了专业化管理的思路，但并不十分明确专业化管理是管什么的。许多公司招聘了许多专业人员，去让他们干着设计院、监理公司，甚至施工单位的工作。但房地产公司工程管理的职能和作用不同于监理公司，更有别于施工企业。首先，应明确发展商是一个管理公司，而不是专业公司。它的管理职能就是根据其开发目标将监理、施工企业、工程设计咨询公司等专业资源有机整合起来，完成其居住产品开发的任务。其次，更应明确发展商永远不可能在专业水平上赶上专业公司，自己的管理人员的业务水平永远会低于专业公司专业人员的业务水平。工程管理前期策划THEFIRSTDESIGNORGANIZATION现在多数国内房地产公司的工程管理还只局限于现场管理，找几个“可靠”的人去现场监工，找一些“亲信”去盯建筑材料。自己去管理分包单位，自己定建筑材料，认为这样就可以“省钱”，就保证了“质量”。结果，甲方成了总包施工单位，而监理公司无所适从，本该承担的责任和义务不能承担。这种看似监管到位的管理，结果是质量问题屡屡发生，工期滞缓。工程管理前期策划THEFIRSTDESIGNORGANIZATION出现以上现象的原因主要是许多房地产公司在观念上存在两方面的严重误区：①请专业人员去管理，这些人的工资是公司发的，这些人一定会比监理公司和施工单位对公司负责。②忽视合作企业之间的合同契约作用，认为人的作用比契约更重要。从工程管理人员自身的想法而言，也有两方面的想法：①如果自己每天不去工地干得满脚是泥，公司一定会认为我们不干事。自己一定要每天显得忙忙碌碌，并充分利用自己在某一方面的“精通”才能显示出自己的价值。②甲方“老大”思想严重，甲方“什么都懂，说了算”的作风严重。以上几方面因素造成了什么结果呢？工程管理机构庞大，部门之间相互牵制，工作效率低下，不但工程质量和工期得不到良好的保证，反而管理成本大大增加。工程管理前期策划THEFIRSTDESIGNORGANIZATION以上就是国内大多数房地产公司的工程管理现状，那么怎样才能形成一套科学、有效的管理方法，既能做到有效监管，又能充分发挥具有合约关系的企业（乙方）的专业管理作用和积极性，使项目工程的管理责任明确、利益明确，得到最优的效益。我认为：工程管理的重点不在于过程和现场（过程只是一个实施阶段），而应在于项目开工之前的工程管理策划阶段。并应在这一阶段根据该工程项目的特点和内容制定一系列明确的管理措施和方法。这些管理措施涉及以下几个方面：①建立规范的合约管理体系。②限定管理权限，降低经营风险。③明确商务议定工作程序。④建立完善的月资金计划报表体系。⑤建立完善的成本监控体系。⑥建立规范的工程过程管理工作报表体系。工程管理前期策划THEFIRSTDESIGNORGANIZATION在项目工程启动之前，建立一套完整的工程管理措施的目的是：既可避免出现项目管理权力过大、人为因素过大、利益过大、工作不负责任等一系列问题的出现，造成项目运转失控，引起开发风险，又可避免项目管理内部制约过多，相互扯皮，造成机构庞大，加大开发成本等不利因素。既保证了管理层的有效监控，又可使工程管理人员充分发挥个人能动性。工程管理前期策划THEFIRSTDESIGNORGANIZATION一、建立规范的合同管理体系工程管理的依据是合约，一个完善的工程合约管理体系，是保证工程管理有序进行的基础。所以，在工程准备阶段，首要的工作是按工程内容及计划制定合理，并可有效管理的合约条款。合约条款应涉及工程管理的每一个细节，从变更签证所应套用的各类子项、变更签证现场议价方法，到临建设施的颜色、建筑垃圾的堆放地点及清理时间，再到合同履约保函及预付款保函的约定等等都要在合约中有详细的约定。总之，在施工过程中所有需要控制和管理的节点，以及有可能出现的经济争议都应在合约中有所体现。一个项目工程不应签证过多的工程合同，否则房地产公司就成了总承包单位。为避免项目工程管理过多地签定合约，应在工程前期策划阶段明确合约项目，在建设过程中无特殊原因不允许签定“工程前期策划书”中规定之外的合同。避免“边干边谈”的无序操作，强调工程准备工作的深入细致，做到“事前约定，事后清楚”。工程管理前期策划THEFIRSTDESIGNORGANIZATION一套完整细致的工程合同相当于一套完整的管理工作计划书和管理手册。各项工程什么时间开始，什么时间完成，在实施过程中会遇到什么问题以及如何解决，控制和制约手段是什么，甲方的资金杠杆作用如何发挥等等都应表述得清清楚楚。一套完整的合同主要涉及类别如下（不包括工程设计、监理等技术咨询类合同）：①建筑工程总承包合同②环境景观绿化合同③小区配套管网工程合同④室内装饰工程合同⑤小区标识系统合同⑥小区智能化工程合同（此合同也可列入总承包合同之中）要将一个系统庞大的住宅小区建设内容及甲乙双方的利益关系、制约关系、管理手段都清楚地含盖在以上几类合同之中，足以看出工程前期工作的繁重和重要程度。所以工程前期策划阶段，只有建立一套规范的合同管理体系，才能真正做到在过程管理中实现有效、有序、有力和高效的管理。工程管理前期策划THEFIRSTDESIGNORGANIZATION二、限定管理权限，降低经营风险项目工程管理如果没有一个严格规范的权限体系，就必然会形成管理责权不明，相互推委，或者权力过于集中，独断专行，黑箱操作的局面。为避免以上经营风险，按阶次限定管理权限，规范权限行使规程以及权限履行报表体系是项目工程管理所必须的。“事前有依据，事后有证据”是一个项目公司避免开发风险的基本准则。我们从下面的图解中可以清楚地看出一个项目公司工程管理权限层次的组织架构。工程管理前期策划THEFIRSTDESIGNORGANIZATION工程管理前期策划THEFIRSTDESIGNORGANIZATION建立虚拟合同同管理体系以以及限定项目目经理或主管管工程的项目目经理处理紧紧急事务的权权限金额和权权限范围，是是因为住宅项项目工程作为为一个非常繁繁杂的系统工工程，在其开开发过程中，，随着开发市市场的变化，，不可避免在在其建设过程程中做局部的的调整或变更更，也不可避避免地存在合合约中因局部部考虑不周而而没有涉及的的工程内容和和付款方式，，有时也会有有突发事件的的产生。在这这种前提下，，有可能出现现为保证工期期目标或某一一目标的实现现，急需支付付工程款，但但合同中没有有相关的付款款约定，或同同合同条款局局部相违背、、或没有时间间通过必要的的议定程序。。在这种情况况下就可以启启动虚拟合同同管理体系，，可按规定的的权限金额行行使处理紧急急事务的权限限，先行支付付工程款。但但这类情况必必须有严格的的“事后论证证报告”，明明确规定经办办人、见证人人签字制度。。真正做到““事后有依据据”。紧急事务处理理的“事后论论证”主要意意义在于论证证从大局来讲讲项目经理做做这样的决定定是否必要和和能够“讲得得清楚”，主主要目的是在在于避免管理理失控。但如如果某项目经经理在处理紧紧急事务中屡屡屡有明显的的失误，管理理层就应考虑虑换人了。工程管理前期期策划THEFIRSTDESIGNORGANIZATION三、明确商务务议定工程程程序工程合约的签签定过程是一一个商务谈判判的过程。在在工程管理合合同签定过程程中必然存在在许多建筑材材料或分包项项目的议价过过程。许多发发展商都坚持持认为：由房房地产公司出出面定购建筑筑材料一定能能够得到最低低的价格和最最优的付款条条件。但实际际情况是，甲甲方只在认购购机电设备（（例如电梯、、空调等）方方向占有优势势，而对于一一般性建筑材材料不一定占占有优势。经经常有这种现现象发生，房房地产公司的的限价有时会会比施工单位位的报价还高高。于是就会会有人说：此此人一定拿了了回扣。但实实际上，因为为施工企业长长期与某些材材料商合作，，同时对市场场的行情也比比房地产公司司了解得多。。而房地产公公司的项目班班子一般都是是新组建的，，缺乏必要的的信息和供货货渠道，必然然拿不到最优优惠的价格。。但现在多数数房地产公司司均由自己的的材料部指定定产品和供货货渠道，这样样施工单位对对建筑材料的的质量必然不不再尽心负责责，出现责任任不清，相互互推委的现象象，最终还是是甲方的利益益受到了损害害。但不知为为什么，即使使这样，多数数房地产公司司还是以一种种“掩耳盗铃铃”的心态坚坚持自己定购购材料。工程管理前期期策划THEFIRSTDESIGNORGANIZATION如何才能避免免这种尴尬的的现象，真正正务实地保证证房地产公司司自身利益，，同时又调动动施工企业的的积极性和责责任感？我认认为主要应遵遵循“抓大放放小”的原则则，以三种不不同形式来确确认建筑材料料及分包项目目的价格。①大宗主要机机电设备的价价格应由房地地产公司（甲甲方）牵头进进行充分议价价，并明确总总承包施工单单位采购及施施工管理的一一切责任及利利益差价。②对于一般性性的建筑材料料，由房地产产公司（甲方方）对其品质质、性能及品品牌提出要求求，由施工企企业自行采购购或认定材料料，房地产公公司同施工企企业共同通过过一定的议定定程序确认其其价格。③按定额要求求不予调整价价格的建筑材材料，经甲乙乙双方共同确确定后，列入入合同条款（（通过①、②②类定价完成成所确定的建建筑材料价格格，也应作为为合同条款，，并应注明该该价格的有效效限定时间））工程管理前期期策划THEFIRSTDESIGNORGANIZATION从以上三种确确定材料价格格的方式可以以看出，一个个规范程序化化的商务议定定程序是非常常必要的。第第一类议价方方式应设立由由房地产公司司（甲方）合合约经理为主主线的商务谈谈判小组进行行工作，成员员包括：项目目合约经理、、项目工程经经理、甲方工工程预算人员员、工程财务务人员、市场场信息调查员员（甲方）、、监理工程师师，总承包单单位相关人员员。议价确定定后，合约经经理应以书面面形式将议定定流程记录存存档，并向项项目负责人进进行汇报后正正式确定。第二类议价方方式是以总承承包单位项目目经理为主线线设立商务谈谈判小组进行行工作。成员员包括：总承承包单位项目目经理及相关关人员、房地地产公司（甲甲方）项目合合约经理、工工程预算人员员、市场信息息调查员（甲甲方），监理理工程师。以以上两类议定定方式的工作作程序均应为为①确定可选选择的建筑材材料商或分包包商范围。②②商务小组共共同议定商务务条款，以及及施工过程中中的各项工作作细节。③进进行竞价选择择。这种会议议价价制度既避免免了各部门相相互制约过多多，引起工作作相互执肘和和相互推委，，减少部门设设置，降低项项目经营成本本，又可最大大限度地避免免在减少部门门制约后，有有可能出现的的失控和黑箱箱操作。工程管理前期期策划THEFIRSTDESIGNORGANIZATION四、建立完善善的月资金计计划报表体系系发展商的工程程管理计划没没有必要象施施工单位一样样，有一个非非常详细的施施工组织计划划。而应通过过资金的支付付计划来控制制开发节奏，，资金计划的的执行情况是是项目运行正正常与否的量量化体现，是是量化管理的的基础。资金金计划的制定定必须与施工工单位的施工工组织设计相相吻合，同时时还应体现甲甲方支付工程程款的时间差差。资金计划划是工程管理理的经济杠杆杆和量化监控控表。要想真正使资资金计划起到到监控表的作作用，必须以以所有的建筑筑材料、施工工工艺、合同同条款均确定定完毕为前提提。所以，这这就要求房地地产公司尽可可能减少分包包。将分项工工程归于总承承包单位管理理之下，这样样的资金计划划才能是务实实的，才能真真正起到管理理作用。工程管理前期期策划THEFIRSTDESIGNORGANIZATION许多房地产公公司总是认为为对于许多分分项工程来说说，总承包单单位只是协助助完善一些工工程资料，配配合用水电用用，所以将许许多分项工程程拿出来直接接分包或名义义上由总承包包单位签定甲甲乙方合同，，但实则只给给予总承包单单位少量的配配合费，还是是由房地产公公司直接付款款给分包单位位，这样总承承包单位根本本无积极性去去管理。这种种看似省去总总承包单位的的工程取费，，好似省钱的的方式，只要要我们细细算算一笔帐后，，就会发现这这实际上是一一种掩耳盗铃铃，得不偿失失的做法。为为管理这样多多的分项工程程及繁多的付付款和监管程程序，必须有有庞大的工程程、预算、财财务管理人员员组成的管理理班子。以一一期开发量为为6-7万平平方米的项目目工程为例，，按以上方法法操作，至少少应增加12名管理人员员（工程10人，预算1人，财务1人），每人人每年按10万元人力成成本计算（包包括工资、劳劳动保险、相相应的日常开开销成本），，项目周期按按三年计算，，总计人力成成本费用为360万元，，这相当于一一个建安成本本18000万的项目工工程按2%的的取费总值。。如果只将其其中的1/2给予总承包包单位，实行行真正的项目目总承包管理理，加上有序序的甲方监控控体系，既可可达到质量和和工期的要求求。从这笔帐帐中我们可以以看出，减少少分包项目，，充分发挥总总承包单位的的作用，才是是一种真正使使房地产公司司得到利益的的工程管理方方法。工程管理前期策划划THEFIRSTDESIGNORGANIZATION在真正实行总承包包管理的前提下，，管理层对于项目目公司的监控完全全可以通过资金计计划的执行情况来来实现。资金计划划报表是每年以月月为单位制定的，，由工程经理和合合约经理共同完成成。在项目实施过过程中，资金月计计划额同实际发生生额的差值应控制制在15%之内。。高于15%应详详细解释其原因，，在履行相应申报报手续后方可支付付。低于15%应应检查项目工程进进度、质量情况、、内部管理情况，，并应作出详细解解释。这一措施可可有效地迫使项目目公司在工程前期期策划阶段将各项项具体工作逐项落落实，避免因准备备不足，仓促上马马的“三边”工程程（边谈、边干、、边修改）现象的的出现。工程管理前期策划划THEFIRSTDESIGNORGANIZATION五、建立完善的开开发成本监控体系系，强化项目经营营意识项目公司的经营目目标就是使所开发发的项目赢得品牌牌，实现利润最大大化。前面已经提提到，由于工程项项目的复杂性（地地质情况、建材市市场的变化等），，即使前期工程策策划再详细的项目目也难免有考虑不不周的地方，这必必然会引起成本的的变化。同时，住住宅开发项目不同同于一般公建项目目，在开发过程中中或多或少都会随随着市场的变化有有所变动，这也必必然引起成本的变变化。为避免开发发过程中出现开发发成本的无形增长长，给予操作者以以量化的警示，必必须建立成本预警警系统和成本监控控系统。这种项目目成本的变化仅凭凭现金流和资金计计划执行情况报表表是不足以反映出出来的。应该实行行按工程节点反映映成本变化的报表表体系，一般可分分为：①室外综合管网工工程成本报表②基础工程及地下下工程成本分析报报表③主体结构工程成成本分析报表④单位工程成本分分析报表⑤环境景观分项工工程成本分析报表表⑥由甲方签定合同同项目成本完成情情况报表⑦工程增加项目季季度成本分析报表表。以上每项工程节点点完成后，工程预预算人员都应在规规定的时间段内将将报表完成，呈报报经营者。但应注注意，要使成本监监控体系真正发挥挥作用，是要以工工程前期策划的合合约工作务实、有有效地完成为前提提的。工程管理前期策划划THEFIRSTDESIGNORGANIZATION六、建立规范的工工程过程管理工作作报表体系现在多数房地产公公