《高管报告》总第425期

《高管报告》2011年第32期《高管报告》总第425期PAGE8/11PAGE9/11阅读说明：阅读说明：本资讯，特别提供国内大中型公司及其子公司、分公司、事业部的高阶主管和部门领导人使用。所用原料，均优选自全球权威、公开出版物，并经元信成研究员独立综合、修改和评论。如果您对本资讯内容有任何意见和建议，请拨冗与我们联系。请致电客服service@总第总第425期2012002年06月06日首期，每周四出品启发思想辅助经营高管报告TOC\o"1-3"\p""\h\z\t"二级目录,3"●商业评论1最重要的是解决对的问题1安谋CEO：我们帮输家继续参赛3●管理研究6品牌关联性才是王道6●商业评论最重要的是解决对的问题许多公司把网站设计得很复杂，虽然看似丰富，访客却不再上门。在机器介面易用性方面，拥有美国79项专利的尼尔森，对企业网站的设计有哪些忠告？今年54岁的尼尔森（JakobNielsen），顶着丹麦科技大学人机互动博士学位，加上在IBM与太阳微系统（SunMicrosystems）担任工程师的多年历练，1998年，尼尔森跟苹果公司前研发副总裁诺曼（DonaldNorman），于硅谷创立尼尔森诺曼集团（NielsenNormanGroup），成为机器界面易用性（usability）的权威。他个人总共获得美国79项专利，主要都跟如何让网站更容易使用相关。公司网站已经是企业经营不可或缺的一环。但究竟什么样的网站，才是好的公司网站？尼尔森一向的答案都是：简单明了。他认为很多公司的网站都犯了一个相同的错误：设计得过于复杂难用。顾客找不到想要的资讯，只好打电话或寄电子邮件到公司询问，结果公司因而付出人力代价。□“找不到”跟“找很久”都失败浏览尼尔森诺曼集团的公司网站，就知道尼尔森是说真的。第一眼看到公司网站，让人不禁怀疑这些人真的是网站设计专家吗？然而进一步使用之后，访客会发现网站盛装了满满的资讯。尼尔森相信，网站的重点在于扎实的内容，而不是花俏的功能。2011年4月在接受美国软件测试公司uTest的博客专访时，尼尔森指出，使用者喜欢一个网站，基本上有两个原因：第一是网站提供的内容吸引他，第二是这些内容很容易获取。所以，图片和动画或许可以为网站增添美感，却可能阻挠了使用者快速获得想要的资讯。当公司网站贪心地塞进许多东西，一方面拖慢了网页运作的速度，一方面也拖慢了使用者浏览的速度。“找不到”跟“找很久”，都是失败的网站使用结果。特别是在今天一切讲求快速的时代，任何人在浏览企业网站时，只要必须等待就会觉得不耐烦。尼尔森指出，为手机设计应用程序的人都知道，受限于手机的小荧幕，设计不得不采取实用原则，各种点缀的枝枝节节都得痛快大刀砍掉。其实，设计公司网站也是一样的道理。就像要攀登高山时，最好的打包原则就是，只带绝对必要的配备。当然，如果公司网站的功用在于美感展示，例如，一家画廊的作品集，使用者想看的是画作本身，没有太多其他要求，网站放上大量的图片是可以的。但是一般公司的网站，担负了比美感展示更重要的各种功能，使用者可能会上电影院的网站订票，或者上卫浴设备公司的网站叫维修。他们比较不在乎网站多有设计感，而比较在乎容不容易订到票或叫维修。尼尔森在今日美国报（USAToday）上总结，公司网站做得好不好，有两个衡量标准：使用者能否完成任务？使用者花了多少时间完成任务？他在uTest的博客专访里指出：“最重要的永远是解决对的问题，满足使用者的需求。如果解决错了问题，无论解决得多好都没有用，因为没有人会去用他不需要的东西。”□整体的消费经验看到这里不难猜想，谷歌（Google）搜索主页的极简风，绝对深得尼尔森的心。没有人会找不到在哪里输入搜索字，即使是高龄的老电脑也能立刻显现网页。使用者在很短的时间内就能完成搜索任务，完全吻合了尼尔森的两个衡量标准。但问题来了，如果谷歌是网站易用性的模范，那亚马逊网站（Amazon）要怎么说？使用者打开亚马逊的主页，文字和图片倾泄而出，你打算买的东西和没打算买的东西同时都出现在眼前。为什么身为尼尔森口中所谓过于复杂的网站设计，亚马逊的生意却好到不行？尼尔森表示，亚马逊是一个很好的例子，突显了顾客跟公司接触整体经验的重要性。即便亚马逊是一家网络公司，电脑荧幕上的使用界面也只是消费经验的一部分。他分析，亚马逊的成功有很多因素来自于网站设计之外，包括产品选择齐全、产品相关资讯丰富且实用等。以产品相关资讯丰富且实用为例，亚马逊是卖产品的同时敢说产品坏话的先驱。公司不过滤顾客对产品的负面评价，反而增加了评价的可信度。如果一本书充满了负面评价，亚马逊全数照登，顶多顾客不买那本书，但是他们会觉得亚马逊是一个买书的好地方，因而会买其他的书，甚至买其他的东西。由于顾客跟亚马逊接触的整体经验良好，所以即使亚马逊卖的产品，不见得永远都是市面上最便宜的，还是买气很旺，证明了公司在消费经验的品质上竞争是有用的，而不只是在价格上竞争。对尼尔森来说，亚马逊的网站设计略嫌复杂，许多功能跟顾客考虑要不要买眼前的产品无关。然而，亚马逊有本钱这样做。虽然第一次使用亚马逊网站的人会很头痛，但是大多数的使用者是常客，对公司的网站很熟悉，所以没有太多问题。如果公司的情况不一样，网站没有大批经常使用者，就不能直接套用亚马逊的设计方式。□网站测试的三大原则尼尔森在媒体上不厌其烦地建议公司直接观察真正的使用者，便能知道网站设计得是好是坏。观察时把握三大原则：首先，精心挑选几位符合公司网站目标使用者条件的一般民众；其次，观察他们实际使用公司网站的情况；最后，闭嘴静听他们的想法。三大原则看似容易，很多公司却做不到。例如，有些公司请亲朋好友测试网站，结果他们原本便知道很多公司的背景，跟完全没听过公司的人第一次上公司网站的感觉有很大的差距。又例如，有些公司在观察使用者时，会引导他们如何使用，这样的测试也不准确。总而言之，让一般使用者自行摸索，公司只要看和听。尼尔森建议，公司可考虑网站应该另设移动装置版本的网站。以手机上网来说，手机的荧幕小、无法同时打开多个视窗、使用者输入的速度相对较慢等，种种差异都会影响网站的易用性。从手机或平板电脑的使用角度出发，网站的界面要比较适合在手机或平板电脑上使用。如果公司是为网站的移动装置版本进行测试，除前述三大原则之外，要再加上第四个原则：公司必须请民众在他们真正要使用的移动装置上进行测试。尼尔森多次强调，只要仔细观察五位使用者，公司就能搜集到如何让网站成功的八成资讯。使用者测试并不需要花大钱或者坐在实验室里。中小企业资源有限，甚至可以缩减到三位使用者，邀请他们到办公室或者任何不会受到打扰的上网地点，好好观察他们的使用情况，从中必能找到改进公司网站的方法。（资料来源：EMBA杂志2011年7月号）■安谋CEO：我们帮输家继续参赛晶片界的大霸主英特尔，与提供设计蓝图的小公司安谋狭路相逢，未来市场大饼，却可能被安谋抢走……《霸荣周刊》（Barron's）在2011年3月底，选出2011年30位全球最佳执行长，安谋国际科技（ARM）执行长华伦·伊斯特（WarrenEast），与股神巴菲特、苹果执行长乔布斯等人，齐列榜中。伊斯特带领的安谋，创立于英国剑桥，位居半导体供应链的最上端，IC设计公司就是它的客户。安谋把它的微处理器设计蓝图，卖给IC设计公司，收取授权金，等到IC设计公司卖出根据蓝图所设计、生产出来的晶片之后，每卖出一颗晶片，就要付给安谋每颗晶片售价一定比例的专利费。这就像是盖房子，安谋卖的是一个房子的基本设计蓝图。但IC设计公司买了这个蓝图后，可以根据自己的需求，在这个房子里，要设计几个房间？厕所、餐厅要多大？都可以重新修改。这样一家不到2000人的小公司，竟然被认为是英特尔的挑战者，它靠的是什么？商业周刊对伊斯特的专访将解开谜团，以下是访谈摘要。□景气越冷客户越多问：每次全球经济不景气，就是安谋扩张与成长的机会，因为安谋的特点就是低成本，所以每次经济不景气就会使得半导体业者更愿意使用安谋的产品，来降低成本？答：是的，部分是因为产品的定位，但更主要是因为安谋的营运模式。如果一家公司要设计晶片，拥有自己的研发团队，等于是一项固定成本；但如果与安谋合作，只要付授权金（licensing）以及专利费（royalty），则是一种变动成本，如果这家公司没有销售出任何安谋协助设计的晶片，则完全不用付给安谋任何专利费。所以安谋所做的事情是：把客户的“固定成本”（fixedcost），转换成为“变动成本”（variablecost）。因为在不景气时，通过与安谋的合作，可以因为晶片销售量的减少，而减少付给安谋专利费，这就等于把过去原本是固定成本项目的研发支出，转换为变动成本项目。这样的方式，可以让客户的损益表在经济走下坡时变得更加强健，因为研发项目外包给安谋，等于与安谋共同分享（Share）风险而将风险降低。所以对公司的执行长、财务长来说，与安谋合作的动力，更多的是来自于分享风险，而不仅仅是安谋技术的优势。□不用猜测谁是赢家问：安谋的第一个客户就是苹果，当时的牛顿计划失败后，苹果也陷入危机，但安谋与苹果仍保持合作关系，才有今天？答：安谋的经营模式，让我们可以不用猜测谁是赢家，但如果我们是销售晶片的公司，我们就必须要猜测谁是赢家。因为如果你的客户是输家，就表示你的晶片卖不出去，就等于没有任何收入。安谋的收入模式是“授权金”及“专利费”，客户付授权金给安谋，就像是取得进入比赛的门票，只要当中有人赢得比赛，就得付专利费给安谋；如果有人输了比赛，不用付任何钱给安谋。这就是安谋经营模式最大的吸引力，如果有人在这场比赛中输了一次，损失并不大，只有授权金的门票费用。一家公司若想自己设计微处理器，从微处理器架构到应用程序的相关研发投入，最少要花1亿美元的研发与投资，但是使用安谋的架构进行开发，只要几百万美元的费用。如果没有安谋，这些参赛者得花一大笔钱开发晶片，但仍有可能输了比赛，最后被迫退出市场。但是有了安谋，就算失败，损失的授权金成本与自己从头开发晶片的成本相比小很多，所以安谋的经营模式，其实是协助输家能够继续参赛。□英特尔是过时模式问：你谈到经营模式的议题，曾经说过，“英特尔的经营模式已经是过去式（old-fashion），安谋的经营模式才是21世纪的经营模式。”就同样是微处理器开发者的角度来说，安谋与英特尔的经营模式最大差异是什么？答：没错，我是说过这句话。英特尔的经营模式是所有事情一手包办：他们设计、制造晶片，也销售晶片。安谋只做一件事——设计晶片，我们有很小部分的行销活动，但完全不制造晶片，当我们把晶片设计完成，当然也会协助客户进行晶片量产，因为我们的客户也需要晶片量产的经济规模，但我们不自己制造。安谋的模式，是一种“分享”的模式：我们与客户分享风险、也分享利润，我们是伙伴关系。英特尔是所有事情一手包办，安谋与非常多的伙伴合作，这就等于将风险分散得更广，但在整个安谋生态系中的伙伴，同样的有更多分享利润的机会。例如，如果客户本来是针对德仪制造的晶片开发相关的应用程序，当产品进入世代转换，也许下一代产品是联发科所制造的晶片效能更好，客户也可以从德仪转换，改用联发科的晶片，过去针对德仪晶片所开发的相关程序一样能用在联发科晶片上，因为这些晶片都是以安谋的微处理器架构技术所设计、制造。但是如果你过去是针对英特尔晶片开发相关的应用程序，未来你没有其他选择，只能继续使用英特尔的晶片，或者是超微（编按：超微采也是用英特尔X86架构）的晶片。所以就科技业者开发产品的角度来说，大家的资源与优势可以互相“分享”，所以我才会说，安谋模式是21世纪最有吸引力的模式。问：就营收与资源的角度看，英特尔就像是一只大象，安谋小得像只蚂蚁，难道英特尔不能投入资源，直接与安谋的经营模式竞争，一脚踩死安谋吗？答：他们是可以，如果他们选择要这样做的话。他们是可以授权他们拥有的X86架构，但因为英特尔绝大多数的营收来自晶片销售，如果他们走安谋相同的经营模式，会先伤害到自己。因为安谋收取的专利费，就晶片价格比例来说，占的百分比非常小，但英特尔的晶片销售约占毛利65％。所以就损益表来说，这是非常不同的营收、获利结构，我们可以这样做，是因为安谋只设计晶片，他们很成功，也可以持续成功下去。但就未来科技创新、演进的方向来说，未来产品应用的范围会越来越广泛，需要的微处理器将会越来越多、越来越不同，我相信安谋的经营模式相当适合这个趋势的发展，这也是我认为安谋会赢过英特尔的原因。但安谋赢过英特尔，并不会让英特尔失败，因为安谋的成功是来自市场越来越大。■●管理研究品牌关联性才是王道放眼望去，市场上挤满了众多竞争者，他们打出更快速、更便宜、更小巧等诉求，公司该如何脱颖而出，成为被顾客拥抱的品牌？在市场上竞争，你可以有两条途径。第一条途径、同时也是最普遍的途径，是品牌偏好（brandpreference）策略。在消费者考虑的品牌选择中成为被偏好的品牌，例如在众多休闲旅行车品牌中获得消费者的青睐。这种策略着重渐进创新，例如较快速、较便宜、较轻巧等等，或是以行销方案赢得消费者的认同与忠诚度。第二条途径是品牌关联性（brandrelevance）策略。借助创造新类别或子类别，提出新价值主张，改变消费者购买决策思维方式和使用者体验。这种策略的目标不光只是击败竞争者，而是要创造一个令竞争者不具有关联性的细分市场，甚至是一个根本没有竞争者的细分市场。因此，采取此策略需要够新颖、够强、有相当突破性的创新，足以形成一个新类别，重新定义市场。哪一条途径较好？品牌大师艾克（DavidAaker）说，品牌关联性策略才是王道。今年73岁的艾克是加州柏克莱大学商学院荣誉教授，他在新近出版的《品牌关联性》（BrandRelevance）一书中指出，品牌偏好策略是在既有的产品／服务类别中竞争，但在相似性太高、仿效速度太快、顾客忠诚度降低的现在，这条途径不仅难行，也很难让你获得满意的利润和持久的市场占有率。品牌关联性策略是创造新产品／服务类别，让你有机会彻底改变在市场中的地位，并且在没有竞争者的局面下创造高利润。□日本啤酒市场的双雄之战过去35年，日本的啤酒市场是超竞争战场，平均每年有4到10种新产品问市。但是，市场占有率的起伏基本上是麒麟（Kirin）和朝日（Asahi）两雄相争形成的轨迹。35年间，这条轨迹的转折有4次，而且完全是由品牌关联性策略造成的。1970年至1986年，麒麟是日本啤酒市场上的稳固龙头，拥有难以撼动的60％市场占有率。麒麟拉戈啤酒（KirinLagerBeer）口味浓醇、略带苦味，是“啤酒爱好者的啤酒”。1987年初，市占率已降到低于10％的朝日，推出酒精含量较高、含糖量较少、迎合较年轻世代的朝日生啤酒（AsahiSuperDry），在短短几年内夺下超过25％的市场。到了2001年，它终于超越麒麟，夺下日本啤酒市场的龙头宝座。不过，这期间有个例外。麒麟在1990年推出“麒麟一番搾”（KirinIchiban），创造新的子类别。这款啤酒采用新且昂贵的制造流程，使用的麦芽较多，以低温过滤，而且只取压榨出来的第一道麦汁，比麒麟拉戈温和、顺口、没有苦味。“麒麟一番搾”在1990年到1995年间，成功阻止麒麟的市场占有率继续下滑，并且销售量稳定成长。此外，麒麟在1998年进军在市场上还不成气候的新子类别发泡酒，推出“麒麟淡丽”（KirinTanrei）品牌。到2001年初，麒麟在这个新子类别已经取得18％的市占率后，朝日才终于进军这块市场，但已经无法撼动麒麟的地位。到了2005年，麒麟已经在发泡酒子类别，和另一种不含麦芽、价格更低廉的“第三类啤酒”中取得领先地位。这两个子类别自2005年起，总计囊括40％的日本啤酒市占率。到了2009年，尽管朝日在传统啤酒市场仍然称霸，但麒麟已夺回总市场占有率龙头宝座。麒麟与朝日的两雄争斗，是品牌关联性策略胜过品牌偏好策略的一个显著范例。真正能够撼动市场的，往往是消费者购买类别的改变。品牌偏好策略并非无法在市场上获胜，但能够凭此策略明显影响市场版图的品牌并不多，成功后能维持市场地位较长时间的更少。创造一个新类别品牌关联性策略的最重要部分，在于创造一个新类别或子类别。这并不是很容易的事。你必须提出一个能引起消费者注意，使他们重新思考购买决策的新价值主张。这个价值主张必须带给顾客有意义的新利益，使他们改变既有的消费行为。你也需要评估你创造的新类别是否充分迎合消费者，或是无法抵挡竞争者立即攻击的风险。该如何创造新类别，并使品牌关联性策略奏效呢？艾克建议采取以下4个步骤：

步骤1：提出新概念要创造一个新的类别，首先必须提出新概念，也就是新的价值主张。新概念的灵感源头很多，包括顾客尚未获得满足的需要；尚未消费顾客的需要；民族、文化、世代的差异性；技术变化；新的应用；观察消费者的工作或生活型态获得的洞察；公司资产与能力的重新组合等等。当沃尔玛（Wal-Mart）、亚马逊书店（A）、好市多（Costco）等重量级角色，挟着优势开始进军消费性电子零售业后，百思买（BestBuy）要如何对抗这些已经在其他产业极为成功的大公司？它思考顾客尚未获得满足的需要，分析趋势与竞争者，找到了新价值主张的概念，创造一个新的子类别：提供消费者迫切需要的服务。琳琅满目的消费性电子产品，太多的功能与特色，使消费者不知如何评估与比较，更别提超复杂的安装等问题。百思买要顾客做出合适的购买决策，也要解决他们的苦恼。它首先提供店内技术人员支援服务，接着买下技客宅军团（GeekSquad），并壮大军团人数，提供到宅技术支援服务。这个新的子类别不仅使百思买有效地和其他竞争者差异化，帮助该公司成功对抗巨大的竞争威胁，而且还成为快速成长、高获利的一项业务。直觉软件公司（Intuit）借着观察顾客的工作型态，开发出一系列非常迎合个人和小型企业需要的财会及税务软件。百货业竞争激烈，莎拉百货（Zara）在分析顾客需求后，推出了服饰零售业的新价值主张：快速时尚（fastfashion），成功创造差异化与快速成长。有时候，新概念可能来自应用其他产业的技术，或是与别家公司的产品或服务结合。例如“NikePlus”的慢跑鞋内建晶片，可以和iPod连结，并且让跑者追踪他们的跑步资料，上传至网站和其他人比较。这项创新的子类别产品问市后头3年，耐克的慢跑鞋市场占有率从48％增加到61％。

步骤2：评估新概念个人电动运输工具赛格威（Segway），是一种前所未见的交通工具新类别，2001年底付诸商业化量产时，前景备受各界看好，连创造苹果奇迹的乔布斯都预言它的影响力将不亚于个人电脑。该公司预期问市后前13个月，将可卖出5万至10万辆，但实际上，赛格威问市后的头7年，只卖出不到3万辆。赛格威在市场上获得的回响远不如预期，原因很多。撇开售价太高不谈，它高估了需求未被满足的市场，同时低估了这项新类别产品的种种限制。赛格威最早锁定的目标顾客群，是可以用它代步的各种行业员工，例如邮差、警察与保安人员。但是，这种交通工具必须使用双手操作，邮差无法在行进间查看及取邮件，也没有伞可以遮雨，马达充电后一次只能行走17英里。法规是另一项障碍。这种全新类别的产品到底该归类为哪一种交通工具，各国认知不同。有些地方不准它上人行道，有些地方不准它上公共道路。赛格威最早的通路策略也是个大错误，一开始只选择亚马逊书店作为零售商。第一，如此昂贵的售价，不是一般消费者所能负担；第二，此产品建议使用者在上路前先接受4小时训练，亚马逊书店的线上直销模式根本不可能做到这点。赛格威的例子凸显了一个新类别概念，在付诸执行之前审慎评估的重要性。艾克指出，厂商在实际推出新类别之前，必须评估以下3个问题：1有市场吗驱动这个新类别的市场或社会趋势是什么？已经有实际行动呈现此趋势，抑或只是有人在预言此趋势？其他产业或产品已经发现这种趋势现象吗？这趋势会进入主流市场吗？抑或只存在于利基市场？乔布斯向来对他洞察及提出的新价值主张非常有把握，所以包括iPod、iPhone、iPad在内，他从来不测试新产品构想。透纳（TedTurner）也没有对有线电视新闻网（CNN）这项新服务的概念进行先导测试，因为他知道人们爱新闻。但是，假使你对你的新类别构想不是那么有把握，也许你需要进行测试，并从中学习。2我们能够竞争并获胜吗若这项新产品和公司现行策略相符，问题可能比较简单；若不相符，问题就较复杂。你必须考虑是否要为它研拟新策略，而且必须为它发展或取得新能力；或者，如果采取不同的策略，成本与风险太大，不如放弃推出这项新类别；或者，你的竞争市场或产业已经到达“转折点”（竞争环境将出现重大改变），现行策略已缺乏前景，那么，你也许该考虑改变现行策略。综效、通路及后勤支援，也是必须考量的重要层面。1991年时，家得宝（HomeDepot）决定进军高档家居装饰市场，设立了EXPO设计中心连锁店。但由于这个新的子类别瞄准的是非常不同的市场，需要非常不同的产品、服务、品牌与行销能力，与该公司原有事业的综效甚低。结果挣扎了将近20年，家得宝才在2009年结束该事业。3市场领导地位能持久吗若你的目标市场看起来似乎有不错的成长潜力，很多竞争者将加入行列的风险就很高，这是你必须预先设想的问题。分析竞争者的策略，能帮助你找出最可能加入行列的竞争者。你尤其要注意有没有潜在的快速跟进者。针对此问题，你应该评估竞争者是否有快速跟进的动机或资源。举例而言，若这个新类别与某个竞争者的现有产品有相当程度的重叠性，或是可能对其现有产品的订价造成不利影响，那么，这个竞争者也许不会快速跟进。树立竞争障碍可帮助你保持较久的市场领导地位。

步骤3：定义与经营新的类别跟品牌的经营管理一样，经营新类别的起始点，是定义你希望这个类别令消费者联想到什么。根据这些联想来发展定位策略，设计出能够创造能见度与形象的行销计划，推出能够强化这项产品的创新。你可以从实质层面的功能性益处，以及情感层面的顾客品牌关系，来思考你希望这个新类别，令顾客联想到什么，亦即这个产品或服务的定位。例如，百思买希望消费者联想到，它是一个对顾客友善、有能力与技术为顾客提供良好服务的消费性电子零售商；潜艇堡希望消费者联想到“更健康的速食”；Zipcar汽车共享服务希望人们联想到“都市生活型态、省钱、便利、环保”；无印良品（Muji）希望令人联想到“简约、纯朴、自然、实用、环保、节制”。潜艇堡（Subway）从创设第一家店开始，就标榜食材新鲜、干净、安全，并让顾客自己选择食材，现场制作。它的经典产品强调最大、最多肉、最美味。但到了1990年代末期，一切出现改变。首先，社会饮食趋势自90年代开始朝向重视健康，大众开始对饱和脂肪和反式脂肪的害处有更深的认识；其次，1999年有一篇杂志文章，报导一位大学生佛哥（JaredFogle）靠步行和吃健康食材的潜艇堡，成功减重245磅；第三，潜艇堡认知到，相较于披萨、汉堡、炸鸡，它有更好的潜力供应更健康的速食。市场趋势、一个实证案例，再加上对自己与竞争者的能力分析，使潜艇堡机敏地推出新价值主张：健康速食。决定了定位策略后，你必须积极经营这个新类别，包括强化品牌关联性，创造口碑，使你的产品或服务成为这个新类别的典范，持续创新。潜艇堡首先在1997年推出“7