薪酬设计七步法（佐佳管理顾问）

/版权所有：佐佳企业管理咨询公司原作者：秦杨勇（佐佳首席管理顾问）文稿整理：刘东伟（来源于书籍及网络资料）联系方式：muｙu050１@日版权所有：佐佳企业管理咨询公司原作者：秦杨勇（佐佳首席管理顾问）文稿整理：刘东伟（来源于书籍及网络资料）联系方式：muｙu050１@日期：2０１０年07月14日薪酬设计七步法(201０年咨询培训笔记）目录TＯC\ｏ”1－3"＼h＼z\uHYPＥRLINＫ\l”_Tｏc269３８3715”第一章薪酬设计七步法概论 PＡＧERＥF_Ｔoc２６938３715\h３HＹPEＲLIＮＫ\ｌ＂_Tｏc2６9３８371６"第二章薪酬设计前期准备 ＰＡＧＥREF_Toc2693837１6＼h5HYPERLIＮK\ｌ”_Toc2６9３８3717"第三章如何认识并制定薪酬战略ﻩPＡGEREF_Toｃ2６9383７１７\h8HYPＥＲLINK＼ｌ"＿Toc26９383７１8"第四章职位管理/职位评估／职层排序ﻩPAＧERＥF＿Toc2６９３83718\h14HYPERLＩＮＫ第六章如何进行薪资架构设计 PAGＥREＦ＿Toc2６93８3720\h33HYＰERLIＮK＼l＂_Toc26９38３７21"第七章如何进行福利体系设计 ＰAGERＥF_Ｔoc26９38372１\ｈ40HＹPERＬINK第八章如何进薪酬管理运作系统设计 ＰAGＥRＥＦ_Ｔoc269３83722＼h４4

第一章薪酬设计七步法概论佐佳顾问在大量的“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”的管理咨询项目中,总结出薪酬设计七步法的实战操作步骤。该七个步骤包含：第一步，前期准备前期准备是薪酬管理变革的第一步.它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、内部调查、资料收集、组织岗位与任职资格体系建设等内容。该步骤很多企业往往比较容易忽视,而事实上，我们看到很多由于前期准备工作不足而导致管理变革最终失败的案例,这些失败的经验和教训告诉我们：前期准备工作好坏，往往直接影响后阶段管理变革实施的工作成效。薪酬设计七步法在前期准备阶段的主要活动内容有：组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查、收集资料，在必要时设计还需要进行组织岗位与任职资格体系等等内容。第二步,澄清薪酬战略薪酬设计七步法的第二步即澄清你公司的薪酬战略，实际上是进行薪酬设计与管理的指导思想，是对薪资与福利在设计与日常运作中几个最为关键问题的回答.在薪酬系统的设计中,薪酬战略的选择是十分重要而往往也是很容易被部分企业忽视的一项工作。澄清薪酬战略要求你主要回答以下几个方面的战略性的薪酬管理问题：你公司薪酬目标是什么，它支持未来怎样的人力资源目标,是吸引人才,还是保留人才，亦或激励人才?如何确保内部薪酬分配的相对公平性，具体使用什么样的方法？如何确保企业薪酬外部的竞争力,竞争对比的区域范围有多大,竞争水平如何,薪酬结构如何与竞争要求相匹配？倡导什么样的薪酬文化,如何鼓励业绩突出者?选择什么样薪资模式以适应战略核心能力培育的要求，薪酬管理程序的基本原则是什么?等等内容。第三步，职位评估／职层排序职位评估或职层排序是薪酬设计七步法第三个环节的工作。前者又称岗位价值评估,一般适应于以职位(又称岗位)为核心薪资管理模式;而职层排序主要则适应于以能力为核心的薪资管理模式，它一般不考虑职位变换而主要考虑能力素质要求.两种模式各有优缺点并适应于不同的企业环境,在实际操作中往往又可以结合在一起进行设计。职位评估最关键的一个工作就是选择职位评估的工具。一般来说，职位评估的工具可分为通用型职位评估工具和量身定做的两大类别.前者是经过大量企业实践见证的职位评估工具，这种评估工具往往理论逻辑比较清晰且一般有庞大的市场薪资数据库作支持，但是往往缺乏企业针对性；而后者则是根据企业战略核心能力量身定制的评估工具,各个评估要素都有很强的针对性,但是该类工具的缺点是由于其设计时间短，没有经过大量的企业实践验证，理论逻辑与可操作性上都具有欠缺，同时难以实现薪资数据库对接。第四步薪资数据收集与深度分析在完成职位评估后,就进入薪资福利信息收集与深度分析阶段。在该环节上首先是收集企业薪资与福利数据的现有信息.收集薪资福利信息可运用《薪资数据收集表》、《福利需求调查表》等表单进行.完成对企业薪酬数据的收集后，就可以进行薪资数据回归分析与福利对比。所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的具体运用。你可以结合外部薪资调查的数据进行对比,并绘制薪资曲线图来直观地反映你公司薪资的市场竞争力。在开展薪资数据回归分析同时，你还可以根据福利调查的现状进行福利分析，福利分析主要是对比国家法律要求及市场补充福利的竞争力。第五步薪资架构设计设计薪资架构首先要求在薪资回归分析基础上进行薪酬定位,薪酬定位有三种基本形式:领先型、追随型、滞后型。领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平,追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当，滞后型是指企业的薪酬水平落后于市场平均水平。在这三种基本形式的基础之上,有些企业采取的则是对不同的员工群体，采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。在薪酬战略决策时确定了企业薪酬定位原则后,设计人员可以根据回归分析的结果及薪资定位的原则确定企业具体的薪资架构：假设是全面领先型，企业整体薪资中位值曲线将超出市场薪资的分位值。第六步福利设计福利设计主要分为两大内容，一是基本福利,它主要将企业现行的福利制度与国家、地方的法律法规进行对比基础上完善的;二是补充福利，它是企业为了提升其人力资源管理的外部竞争力而额外给员工设置的福利项目,补充福利具有市场竞争力对于吸引、保留和激励人才都有着极大的帮助。第七步薪酬管理运作体系设计薪酬管理运作体系设计是系统设计的最后一个步骤。日常运作系统是实现你公司薪酬管理正常运作的必要保证,它的原则是：“流程为核心,制度与表单相配套"，它主要由三个方面的内容构成：一是薪酬管理流程设计，二是薪酬管理制度设计，三是薪酬管理运作表单设计。上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：薪酬管理的实际运作是按照一定的流程规则来执行的,所以它是日常运作系统的核心；而制度与表单则能支持设定的薪酬管理流程，所以我们将其又称为薪酬日常管理运作的支持性文件。

第二章薪酬设计前期准备我们将在本文共同探讨薪酬管理系统设计的前期准备,我们将重点阐述薪酬管理在前期操作中重点需要做好哪些工作。在这里我想强调的是:不要忽视了前期准备工作,不要认为花精力来做这项工作是不值得的一件事，因为我们无法回避中国复杂的薪酬文化所带来的企业内部变革的挑战。我们曾经看到很多企业由于前期准备工作不足所导致管理变革在最终实施中失败。这些失败的经验和教训告诉我们，前期准备阶段工作好坏,将直接影响后阶段薪酬管理变革的成效。一、薪酬设计前期准备流程前期准备活动是薪酬设计七步法的第一个操作步骤，它又是按照一定先后顺序开展,进一步又可细分为几个小的操作环节:第一步变革建议作为薪酬管理变革发起者,你有时可能需要一个书面建议来帮助你获得你公司全体高管的共识。建议之所以有必要，是因为你不要期望公司所有人目前都和你一样能看那么远.你所要做的是寻求好的方法来说服他们，尤其是最高领导，只有让他意识到薪酬管理变革在战略执行提升中的重要意义，你才能组建起一个具有强大推动能力的薪酬变革团队。第二步组建推进团队在前期准备活动中，你还要建立一个推进团队。这个推进团队一定要能保证对薪酬管理系统建设最强有力的推动力，只有当他们将薪酬管理系统建立起来后，你才能解散这个临时团队,将日常运作监控与维护交给相对固定的部门或团队来组织。第三步编制推进计划在组建推进团队后，你和你的推进小组就要制订薪酬管理变革计划。该计划对每一个活动在什么时间完成，责任人是谁，产出的成果是什么等等都应当有清楚的界定。编制计划的好处就在于能够使得你以后的薪酬变革变革有条不紊.第四步薪酬管理建设前期调查为了获得你公司薪酬管理现状，你还有必要组织一次前期调查活动，调查的最常规的手段是访谈和问卷调查的方法，当然在后面的步骤中你还可以通过资料的调阅，来获得一些有关你公司薪酬管理的信息。第五步开展前期宣传，组织培训与学习为了获得你公司全体人员的支持、参与并理解整个薪酬管理的建设，你和推进小组还要做好实施的宣传工作并组织相关人员(特别是公司中、高层的管理者)参加培训与学习。第六步收集所需信息资料在开始构建薪酬管理系统之前，要收集相关信息以作为薪酬架构与福利体系的输入.这些信息资料既包括你公司在战略、组织架构、岗位设置等方面的信息,也包括你公司所处行业等外部环境等方面的信息；信息的来源也是两个方面的：你公司内部及你公司外部.二、如何发起变革建议,组建推进团队几乎每一次进行内部管理的变革我们都会遇到反对的人，他们的理由可谓五花八门。即使有的时候我们甚至觉得他们的理由是那么的滑稽可笑，但是我们每次还是要花费大量的精力来影响、改变他们。因为如果不去影响和改变他们,我们的变革几乎就不可能获得成功，因为每一次的管理，我们内部各个层级人员正经历着思想改变的巨大挑战：管理变革首先需要你公司的高层，特别是最高领导的倡导。因为高层是企业的大脑和指挥部，他们应当是管理变革的首要发起人。他们应当充分地倡导，这种倡导不是仅仅停留在口号上,而应落实到行动上，以自己的行动来充分的表明他们对管理变革的重视程度，为管理的变革提供足够的人力与物力与财力上的支持；其次管理变革还要求企业的中层能够充分参与，因为中层干部在企业中起着承上启下的作用。也可以这样说,管理变革每个环节的工作都和中层经理们的参与程度息息相关.根据我们的经验，一个企业中层干部能不能掌握管理变革的基本理论原理、方法与工具的使用,往往是管理变革成败与否的关键！再次，基层的理解和配合也是管理变革成功实践的保证,正是基层的员工在中高层干部的领导之下，创造着企业一次又一次的辉煌创举.试想如果员工不能够理解变革的意义，甚至是抱着封闭、抵制的心态，那么管理的变革又能获得多少来自基层的支持？又能在多大程度上获得成功？如果你是一个职业经理,你有强烈的变革冲动与意愿，你发现只有推进薪酬管理变革才能确保战略执行的提升，而你又需要说服你公司的每一个高级经理，尤其是你公司最高领导,那么建议书或许是一个极好的文字材料，它可以帮助你将你要变革理由，变革的步骤、变革的资源需求阐述的一清二楚。下面，我向你展示Ｚ．M。C推动战略执行变革中《薪酬管理咨询项目建议书》，你可以参考它撰写你的建议书格式。组建推进团队是在变革获得公司高层批准后的活动,任何管理变革都不可能由某一个人来独自推进，或由组织的全体成员来共同推进。因此你必须组建一个推进变革的团队,这个团队可能有不同工作背景的人组合在一起。虽然在不同的组织中，团队的构成人数上有很大差异,但是团队要想确保变革的成功，它必须具备一个基本的特征,那就是“强有力的推动能力”!无论人员如何搭配，一个具备“强有力推动能力”的变革团队应当具备以下特征：：1、具备掌握推动薪酬管理变革所需要的权力与资源推进团队必须具有组织、调动你公司相关资源的权力,这样才能够给薪酬管理系统建设提供足够的人力、物力及财力上的支持.那么在你的企业里谁具有权力和资源呢?几乎所有的人都会立异口同声地回答:“最高领导!”的确也只有他们才具备绝对的调动组织资源的权力。因此你要想尽一切办法把他拉入到你的推进小组里来，让他亲自担任项目指导委员会的主任，也只有借助他们的力量才能保证你公司管理变革的成功.２、了解你公司整体运作，熟悉各个职能领域的现状推进团队除了具备所需要的组织权力外,还应当有一部分成员对自己所在的职能领域的运作十分熟悉，并具备相当的专业知识.一般来说，能满足这个条件的最佳人选是你公司各个部门的经理,让他们加入薪酬管理建设推进小组最大的好处就是:他们因为对各自的职能领域十分熟悉,所以就能够及时提供有关职能领域的信息并与你一道去分析它们；同时他们还具有在部门内调动相关资源的权力，这使得他们是其部门内管理变革发起的最佳人选。3、拥有薪酬管理建设所需要的专门知识与技术推进团队中必须还有一部分成员是薪酬管理建设的专家，他们应当精通薪酬管理建设所必须具备的专门知识与技术。这些专家绝对不是仅仅接受两、三天培训，对薪酬管理半懂不懂的非专业人士,也不能是某一理论体系的布道者(理论家)，他们必须具备的基本条件如下:４、掌握研发、生产运营、企业战略管理、市场营销、财务管理、人力资源管理知识，精通薪酬管理的各种方法与工具:如职位评估、薪资数据回归分析、薪资架构设计、福利体系设计等等；5、至少有过一个以上薪酬管理系统建设的成功项目经验，十分熟悉薪酬管理在战略执行能力提升的重要地位;6、了解你公司实际运作特点（或具备在短时间内了解你公司实际运作特点的能力)。应当指出，在中国企业内部往往很难寻找到满足上述条件的“薪酬管理建设的专家”，因此很多企业会考虑邀请外部的管理咨询机构。但无论是从内部选拔还是外部聘请，“任职资格"都是选择的不二法则！推进团队的结构一般由指导委员会和工作小组构成。如果你是与外部咨询机构展开合作的话，咨询机构一般会与你们来共同组建联合推进小组，该小组里既有咨询机构的技术专家也有你公司的高层经理。在一般情况下，咨询机构会要求公司董事长（或CEO）来担任项目指导委员会的项目总监（客户方），项目总监在咨询项目中主要担任指导、监督及推动支持的职责；而你公司工作小组的组长被称为客户方项目负责人，（一般是你公司人力资源总监）,他在项目中主要承担与咨询技术专家具体的项目沟通、技术交流并配合咨询技术专家主持薪酬管理的整个推进工作;而你公司工作小组成员主要是在项目负责人的带领下，在咨询技术专家的指导下，收集分管领域内的与项目相关的资料并参加研讨。三、如何编制推进计划编制推进计划是前期准备的第二个步骤，在这个阶段你和你的推进小组要对后期薪酬管理系统的建设作出周密的安排，在咨询机构介入的前提下，他们将与你们共同编排计划。推进计划主要包含工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果等四个方面的内容。你应当详细罗列出项目推进的各个大步骤及大步骤中每一项活动；同时计划表还应当能够清楚地表明这些步骤活动的开始时间和结束时间;对于每一步骤及活动中各方担当的责任还应当明确确定；最后还需要确定在各个步骤或活动结束后，你们应当获得什么样的结果（即界定产出）。

第三章如何认识并制定薪酬战略导引谈到薪酬战略很多人力资源管理工作者会误以为这是一个十分务虚的活动.其实这种认识是错误的，薪酬战略实际上是你公司薪酬管理的指导思想,是对薪资与福利在设计与日常运作中几个最为关键问题的回答。在薪酬系统的设计中，薪酬战略的选择是十分重要而往往又很容易被众多中国企业忽视的一项工作.也只有澄清了薪酬战略，才能确保后期的薪酬设计及薪酬管理有了大方向的指引;才能确保薪酬对企业战略的有效承接.一、薪酬战略与业务战略之间的关系明晰薪酬战略是薪酬设计七步法的第二个步骤，它与你公司的业务战略之间有着相互依赖、相距支持的依存关系。1、薪酬战略在企业战略体系中地位薪酬战略是你公司人力资源战略的一个重要的组成部分，在企业战略体系中属于典型的第三层面战略.所谓第三层面战略是根据层级战略知识对薪酬战略在企业战略中地位的界定,而层级战略知识则是战略管理的基础知识：一般而言，众多企业战略包含了集团（公司）、业务(竞争）和职能三个层面的战略：（1）第一层级,集团战略集团战略（又称公司战略）往往集团化发展企业的集团公司总部所重点关注的，该层面最主要解决的问题是整个集团应该做什么样的业务,以及如何利用各个业务之间的关系并更好地发展这些业务。用句通俗的话解释说,集团战略主要解决的问题是：“如何有所为,而有所不为”.（2）第二层级,业务战略业务战略又称SBＵ战略,它是在集团战略的指导之下作出的，主要是对集团的各个业务进行具体价值定位,可以说它是在集团战略基础上的对各个业务进行细化。业务战略往往又被部分战略专家称为竞争战略.（３）第三层级，职能战略职能战略主要关注如何落实集团与业务战略，换句话说就是如何在各职能的具体操作、实施上述两个层面的战略,落实战略意图?职能战略更注重企业内部主要职能短期战略计划与职能部门运营的计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求.该战略更强调“如何将一件事情做正确”。所以，从本质上来说,更为详细、具体和具有可操作性，它一般是由更详细的方案与行动计划组成，涉及到财务、生产、销售、研发、采购、人力资源管理等各个职能,薪酬战略则是企业人力资源战略的一个构成。２、集团战略模式对薪酬战略影响作为人力资源战略构成的薪酬战略与集团战略之间有着十分密切的联系:序号类型战略特点对薪酬战略影响１扩张型战略企业处于高速扩张阶段,在战略业务单元的发展上往往采取单一经营、一体化或多元化扩张方式扩张需要吸引人才,薪酬特别强调吸引2稳定型战略企业整体规模是保持，而规模保持不会有大量的人员需求薪酬战略特别强调关键人才保留３紧缩型战略企业缩小整体规模、压缩投资会带来人员的富余，人力资源投资减少薪酬战略充分考虑企业成本控制要求3、业务战略模式对薪酬战略影响竞争战略对薪酬战略的影响如下：序号类型战略特点对薪酬战略影响1成本领先型战略采取低成本战略获取竞争优势强调平衡财务承受力;基本工资低；低归属感,尽量少的福利;薪酬决策集权化２差异化战略以某项特点明显超越竞争对手，例如技术或产品等强调内部的公平性，创造以绩效、能力为导向的分配机制;基本工资高；高福利，创造归属感；薪酬决策适度分权化3聚焦战略聚焦于某一特定领域以形成竞争优势，兼有低成本或差异化的特征强调内部的公平性，;基本工资中等;高福利,创造归属感；薪酬决策强调民主,一般采取分权二、如何设计薪酬战略要想熟练掌握薪酬战略设计的技能,首先我们需要了解薪酬战略构成的知识。一般而言薪酬战略主要回答以下几个方面的问题：1、薪酬目标是什么?２、如何实现内部的相对公平性？3、如何确保外部的竞争力？4、倡导什么样的薪酬文化？5、薪资模式原则是什么?下面我们将薪酬战略的五个基本问题分别进行系统阐述：1、确定薪酬目标在薪酬战略选择中，薪酬目标的确定是你首先要做的工作.它主要回答在未来的人力资源管理中薪酬如何实现对企业整体战略的支持，而这一点又依赖于对你公司战略性人力资源问题的进行合理地界定。你在进行薪酬目标的界定时可参考薪酬目标描述五步法来进行。五步法的第一步就是:进行你公司人力资源管理的内外部环境分析.咨询顾问将人力资源管理的内外部环境进行分析该项工作称为人力资源诊断。环境分析可为为内部与外部的环境分析，它要求你对企业内部人力资源及管理现状、外部环境现状与变化趋势进行有重点地扫描.五步法的第二步是：根据内外环境分析的结果，罗列出你公司未来可能面临的所有的人力资源管理问题，例如中国将成为亚洲最大的制造业基地,企业高端的制造技术与管理人员将面临流失的风险；再如科研院所改企后，原事业单位体制对技术人才保留的优势将不复存在,管理人员匮乏等等；这些未来人力资源管理所面临的挑战都可能对薪酬要实现的目标产生影响。因为从一般意义上说，薪酬最终要实现的目标就是要支持这些“风险”的规避.五步法的第三步就是：在你罗列出的所有的人力资源问题中,寻找出具有战略影响意义的人力资源问题。因为你公司未来人力资源管理所面临的问题也许很多，但是在这其中有一些是具有重要影响意义的，而有一些则并不显得那么重要，这需要你善于鉴别.五步法的第四步就是:进一步分析通过有效的薪酬管理能够重点解决哪些战略性的人力资源问题。例如通过一个具有市场竞争力的薪酬，解决未来技术人才的流失与建立一个管理能力强大的管理团队等等.五步法的第五步就是：进行薪酬目标的描述。在该步骤中你应当注意的是，描述尽量简洁并能突出未来薪酬管理的重点,千万不要因为寻求面面俱到而将薪酬的目标描述成一篇长篇大论。因为薪酬目标应当显示出你公司薪酬政策的极强的针对性。2、确定薪酬策略薪酬策略实际是对薪酬目标的细化,它主要回答你们在内部相对公平性,外部的竞争性,倡导的薪酬文化及薪酬模式的选择上如何实现对薪酬目标强有力的支持。薪酬策略的内容结构可根据薪酬目标来具体设定,但是一般而言，薪酬策略需要回答以下几个方面的问题:（1）薪酬内部公平性内部公平性是企业薪酬策略必须要回答的一个问题，因为只有实现了薪酬内部相对公平,薪酬的竞争力才能更加发挥吸引、保留与激励人才的作用。薪酬的内部公平性是一种相对的公平，或者说相对的内部平衡,只有达到一定的分配上的平衡状态员工队伍才会实现相对的稳定。世界上不存在绝对的公平，绝对公平是不存在的.佐佳顾问在大量的薪酬管理变革项目中发现：在部分企业中,对于薪酬内部公平性不同的人员有不同理解。甚至在一些企业中,每一个人都有着自己的不同评价标准,而这种评价标准往往是对自己最有利的。因此为了统一员工思想，企业在进行薪酬管理变革时必须要明确该方面策略，企业必须很明确地告诉员工薪酬内部公平性的评价标准是什么,企业将会选择什么样的方法来实现薪酬价值的内部平衡.（2)外部市场竞争外部市场竞争力也是薪酬战略要必须回答的问题之一.因为如果企业的薪酬没有外部市场的可比性，那么企业的薪酬到底对企业的人力资源获取、保留与激励有多大的支持作用也就无法明确。薪酬的外部竞争力必须在以下几个方面作出回答：竞争的区域范围多大?是全球市场，还是全国市场,亦或是区域市场；在特点竞争区域内的竞争力到底如何定位？是领先策略，还是追随策略，或者是滞后策略；竞争力到底哪类人员倾斜？薪资曲线应当体现什么样的付薪理念？薪酬结构如何安排等等；固定收入与变动收入的比例支持什么样的人力资源战略目标?(3）薪酬文化薪酬文化是企业文化的一个重要构成，它实际上要回答的问题是引导员工认同什么样的一种分配理念。薪酬文化最主要问答的一个问题就是如何对待业绩突出者？企业的价值分配的导向是什么?是强调价值分配,还是论资排辈？应当指出的是企业在进行薪酬文化定位时,不仅仅是对现有薪酬文化进行提炼。更为重要的是要寻找出能支持未来战略目标的企业薪酬文化。对于企业原有薪酬文化中的糟粕，企业最高领导必须要下定决心进行薪酬文化的变革.通过不断地引导，让企业员工认知乃至逐步认同企业所想要倡导的薪酬文化。（4）薪酬模式所谓的薪酬模式实际上就是确定企业薪酬分配的基准。对于薪酬模式的问题人力资源管理的书籍上有很多版本，解释起来可以说是五花八门,有人把它分为五种模式即职位薪酬、能力薪酬、市场薪酬、资历(年功)薪酬、绩效薪酬等五种类别的模式。佐佳顾问的观点是：资历薪酬模式已经得到实务界大部分人员的否认，以前以“年功”闻名的日资企业也迫于战略的需要而纷纷改变了原有的做法.因此薪酬管理的模式无非有两种,企业所要做的也是在这两种薪酬模式中作选择.这两种最为基础的薪酬模式是岗位(职位)薪酬和能力薪酬。前者强调岗位资源配置的价值贡献，后者则强调人力资源的市场价值；而所谓绩效、市场薪酬并不是游离于该两大基本薪酬模式之外的,因为在现实操作中,无论采取何种薪酬模式你都可以考虑绩效与市场竞争的因素。职能战略必须服从和服务于业务战略，薪酬策略选择与业务战略具有很强的内在逻辑关系，例如采取成长型战略的企业的薪酬往往强调对业务增长的奖励；采取收缩型战略的企业在薪资定位时更加强调成本的控制；作为一个未来将在全国进行扩张并设立分支机构的企业，市场竞争的对比范围应当是在全国,因为未来市场扩张必然要求企业的薪酬能支持你公司在全国进行人才获取的需要;技术能力如果是你公司的战略核心能力，要求你们关注技术人才梯队的培育,而以能力为核心的薪酬模式则能有效地支持战略发展的需要。3、关于中国企业薪酬战略补充探讨对于中国企业而言,在薪酬战略中有几个关键性认识问题能得到澄清我认为非常的重要,在此我们将其作为一个专题来进行讨论。(1）薪酬市场竞争力定位薪酬战略需要关注的第一个问题是如何确定你公司薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力问题实际上是:如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致你公司在经营上陷入困境;而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建设。在薪酬战略中,思考该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的。从理论的角度而言，薪酬定位有三种策略可以选择：一是领先政策,薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平;三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。这种表述只是理念上的,实际在薪酬管理系统设计中，国外的一些人力资源咨询公司以自身数据库为依托提出市场分位值的概念，例如将自己薪资定位于市场的25P（分位），实际上就是在其数据库中（假设是1００家企业）中排名在倒数的第25名.事实上企业到底定位何种分位值，还是需要设计人员主要从企业的财务承受力与市场竞争力两个因素进行综合平衡。有些企业还将高职等的员工薪资有意识地高出所定位的分位值，具体的做法还需要考虑企业需要重点吸引、保留或激励的员工类别及企业内部员工的可接受性.（２）规避薪酬文化变革风险薪酬战略需要关注的第二个重点问题是你公司原有的薪酬文化是否会造成薪酬变革的风险。应当指出对于中国企业而言，薪酬文化的问题显得尤为重要。我曾经遇到很多企业因为薪酬文化引导不佳而导致薪酬变革最终失败的案例,这些失败的案例告诉我们一个真理:薪酬的变革同时也是文化的变革.企业的分配制度会牵扯每一个人的神经,当人们对一种即使是“不合理"的分配制度习惯后,人们就认为它是“合理”了。而当我们试图对这种“不合理"进行调整时，事实上就是改变了他/她们原有习惯，即使是合理的也会被一部分人认为是不合理的，尤其是这种变革触动了他/她们原来的个人利益.因此企业在进行薪酬变革之前尤其要注意薪酬文化的预先引导，这样才能规避薪酬变革的风险。而这种薪酬文化的引导则需企业的最高领导言传身教，大力倡导并采取必要强势的手段推进,对于中国企业尤其是中国的国有企业,如果薪酬文化引导不佳就进行薪酬变革有可能会导致企业的人力资源管理陷入十分被动的局面。（3)选择适合的薪酬模式.以职位(或岗位)为基准的薪酬管理模式主要依据职位在企业内的相对价值为员工付酬,职位的相对价值高,其薪资等级也高,反之亦然。军队实施的是典型的依据职位级别付酬的制度。在这种薪酬模式下，员工薪资的增长主要依靠职位的调整。从上个世纪九十年代开始，职位薪酬在中国得到了众多中国企业的普遍接受，因为它具有较强的适应性，和传统上中国企业讲究行政级别和资历相比，它传递了职位价值贡献大小决定薪酬高低的价值取向，职位薪酬模式已经是一种很大的进步；同时相对于能力薪酬模式它还有具有操作简易性的优点,目前大多数中国企业都普遍采用的这种薪酬模式.尽管如此，基于职位的薪酬模式也有着明显的问题:由于职位薪酬模式下薪酬高低与职位等级高低有很强的正比关系，那么在这种薪酬模式下,员工薪酬的增长主要需要依靠职位的晋升。因此，其导向的行为是:员工需要遵从等级秩序,只有千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设,为获得职位晋升采取政治性行为；同时在一些企业由于技术职位难以获得较高的职位等级，如果从事单一的技术工作，尽管其技术水平越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高,也就影响了其工作的积极性，打击了他们从事技术工作的信心,导致很多优秀的技术人员“内部流失”——走仕途;同时中国企业的职位体系不是特别的稳定，有些企业因为成长的速度很快，其职位体系在一年内会有多次的变动，而基于职位的薪酬管理模式要求你公司拥有一个相对稳定的职位体系，否则针对职位评估所能产生的内部公平性作用将会大打折扣。以能力为基准的薪酬模式实际突破了职位薪酬模式的局限性,它强调依据员工具有的工作能力来确定员工的报酬。由于能力薪酬抛弃了职位晋升与薪酬高低的关系，在价值取向上主要倡导提升个人能力，即无论你在哪个职位上只要你的能力达到了企业预先设定的要求你就能够拿到相应的工资，所以非常有利于改变企业员工走仕途的价值观念，可以让一些技术人员安心地从事技术工作，避免技术人员的内部流失。基于这点，目前一些欧美企业开始大力发展能力薪酬模式。但是能力薪酬模式也具有一些局限性,其最主要的还是在于它操作上有一定技术难度，它要求企业必须建立一个具有操作性的员工能力评价体系;同时如果稍有操作不慎就会陷入等级薪酬模式的论资排辈;如果不控制不好，企业的薪酬成本也会越来越高。职位薪酬或能力薪酬事实上有着各自的主要适用范围,前者比较适用于核心能力属于非技术性因素的企业，而后者则相反，它比较能够很好地解决非管理类人员的职业生涯的问题;在现实薪酬变革的操作中，你同时还要考虑公司原有的人力资源管理状态,例如变革后公司能否有效地建立并实施能力评价体系等等。同时我们也可以将两种模式结合起来操作,处理方法我将在后面的章节中进行详细介绍。三、薪酬战略描述示例中国XX科技薪酬战略第一条中国XX科技的薪酬目标是确保企业未来战略发展对管理人才吸引，技术人才保留的需求。第二条为实现该目标公司制定以下薪酬策略作为实现目标的保障手段：１。依据公司未来发展核心能力培育的要求采取职位与能力两个基本的薪酬模式。其中能力薪酬模式适应于中国ＸX科技各类技术与技工序列，职位薪酬模式适应于其它职位序列人员(详见薪酬模式匹配表）。2。职位为基础的薪资应在职位分析基础上，经过职位评估,确定其职等与薪值区间；而能力为基础的薪资应在任职资格体系设计基础上，通过评估确定技术与技工序列各技术层级的职等与薪值区间。3。根据未来业务战略发展的需要,选择在全国人力资源市场作为薪资定位的目标市场。并在公司业绩实现目标利润的情况下：总体定位于全国制造业、国内企业市场75分位，8等以上职位适度提高市场竞争地位逐步高于市场75分位,并不断调整薪资架构确保该竞争能力的延续性（每年×月×日前由人力资源中心根据市场薪资变化结果提议薪资架构调薪方案，由总裁办审批，报薪酬管理委员会通过后实施）；该定位原则上在3年内保持不变。４。维持与市场相近固定收入比重,以满足人才吸引的需要。5。在目标人才市场中逐步建立起具有一定市场竞争力的福利系统，具体为：全国国内企业市场达到中等的竞争力水平;实施补充福利计划，满足吸引、保留与激励核心人才的需求；随着企业发展战略的要求，结合财务承受能力不断地调整竞争水平。6.薪资系统应根据企业发展的需要与员工业绩挂钩,激励并保留高绩效员工。第三条薪酬文化：实现传统等级文化向价值导向的强势文化转变，引导员工认识到价值贡献是薪酬发放的标准，而不是资历、个人历史地位。第四章职位管理／职位评估/职层排序一、如何进行职位分析及说明书的编写(一）认识职位分析职位分析是人力资源管理的一个重要的子系统,它是建立“以职位为基准的薪酬模式"的重要前提工作.职位分析又称岗位分析、工作分析,主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息,对目标职位进行研究分析,最终确定目标职位的名称、督导关系、工作职责与任职要求活动过程。通过职位分析至少需要澄清目标职位以下三个方面的基本问题:１。职位在组织中的位置在职位分析活动中，应当对职位的名称进行统一的规范,同时明晰该职位上下级职位的督导关系及与其它职位的联系,职位所属的类型等等。2．职位职责职位分析应当对目标职位工作活动的输入、转换及输出进行详细的分析,确认职位的工作职责。职位的职责是职务与责任的统一，它是由一项项日常工作任务组成。每一项职责都应该有一个独立的产出.3。任职资格所谓的任职资格是指职位对任职者在知识、经验、能力及职业素养等方面的最低任职要求,它来自你公司的发展战略及履行目标职位职责的要求.明确自己何时需要职位分析,对正确地进行职位分析，维护和使用《职位说明书》意义重大。我发现有一些企业都曾经开展过职位分析活动,也都撰写过《职位说明书》，甚至一些企业还将其装订成册。但是这些《职位说明书》却是两年前的版本，而现在的职位体系已经有很大的更动了,也就是说企业已经有两年没有展开职位分析了，原先职位分析的成果已经没有任何的实践意义.事实上，职位分析工作并不是一次性的工作,它是一项需要经常进行的活动。当某些情况发生了重大变化时,企业的就应当重新开展职位分析，以及时适应所发生的变化。一般来说，在以下几种情况下企业需要进行职位分析：(１)组织结构发生重大变化企业作为一个投入产出的载体，其价值的增殖活动是在不断地转换过程中实现的。而当流程运作的环境发生变化,如战略调整、技术创新、管理模式变革等,其内部转换的运作流程需要进行相应的调整。流程的变化会直接影响到组织结构,一些新的职位会出现，一些老的职位会取消，相关职位工作活动的内容、性质都会发生变化。在这种情况下,你就需要重新进行职位分析,以适应变化的要求。（２）建立相关制度时在建立与职位分析相关联的制度时也需要进行职位分析。由于职位分析是绩效、培训、招聘、薪酬管理系统建设的前期工作，无论是企业自身进行上述该系统的变革，建立相关制度,还是借助外部的咨询顾问来设计，都需要检讨职位分析工作，如果原有的职位分析在时效与技术完备性上都没有发生偏差,才可能进行下一步的工作.例如我们在推进战略绩效管理项目时都会建议企业做好这方面的工作。(３）至少每年要做一次分析在排除其它假设条件的前提下，我建议你应当保持一年一次的职位分析的定期审核频率。在管理实践中，大多数企业藉每年绩效计划设定时对相关职位的设置进行调整,并检讨更新职责与任职资格。(二)职位分析一般流程职位分析可以按照一定的流程顺序展开，典型的职位分析流程可以分为四个步骤:第一步职能分解与原职位调查职位分析的第一步是进行职能分解与原职位调查(适应于老职位)。所谓原职位信息调查就是了解企业目前的职位设置与职责分工情况。在这个步骤中可以选择方法有：问卷调查法、访谈法、观察法、工作日志法、流程分析法等分析方法。这些方法首先是收集职位分工现状，然后再进行分析、判断、改进。所谓职能分解是根据组织机构的部门职责分工，将其分解到部门内部的各个岗位以分析、判断职位设置与分工是否科学，进一步进行职位设置的改进工作。第二步划分职位序列,界定职位职责划分职位序列，界定职位职责是职位分析操作第二个步骤.所谓划分职位序列就是对现有职位进行打包，把职责产出类似的职位放在一起,如营销序列、财务序列、人力资源专业序列、技术序列、管理序列、生产操作序列等等职位.进行职位序列划分的主要目的是为了后面进行能力素质模型的分解；在进行职位序列划分的同时还可以开展职位职责的界定活动,我们需要根据前面收集、分析的职位信息与结论,对职位的职责进行重新界定。第三步能力素质模型建模,设计职位任职资格进行职位设计，界定出岗位职责并进行职位序列划分后，就需要进行能力素质模型的建模,并将其分解到职位,设计职位的任职资格。我们不难看出，职位分析本身与能力素质模型管理之间也有着十分密切的联系。对能力素质模型与任职资格的设计我们将在下节中阐述,有兴趣的读者还可以参阅我们本套系列丛书的《能力素质模型设计五步法》。第四步撰写《职位说明书》职位分析的第四个步骤就是编制职位说明书。职位说明书又可称为岗位说明书、职务说明书，它是经职位在职人与上级主管共同讨论并确认的，由人力资源部同意签发的有关职位目的、职责、任职资格及其它相关内容的书面陈述.《职位说明书》是职位分析的重要产出之一。（三)职能分解与原职位调查技巧职能分解、原职位调查是职位分析前期分析的重要活动,需要一定专业技巧.1、职能分解法所谓的职能分解法是将部门的使命与职能分解至部门内部的每一个职位，进而确定职位的使命与职责。由于职位分析本身是组织架构设计的发展与细化，部门的职能事实上是通过该部门全体职位的工作共同完成的。因此职位使命、职责的界定可以以部门的使命、职能为基础，对其进行进一步的分解、细化。在进行部门职能分解时,你需要使用职能分解的工具——《职能分解表》，该表格的使用规则是:在表格左端的纵栏排列部门的职能，上端的横栏排列部门内部的职位；根据职位在部门的职能与任务活动中所担当角色与承担责任的分析结果,在纵栏与横栏的交叉格内填入相关的内容.2、原职位调查法在新公司或新部门职位职责的界定中，职能分解实际上是一种对职位的全新设计。除了通过职能分解的方法可以得到职位信息外，你还可以通过原职位调查来获取职位信息，进而进行分析,以界定职位的职责等.所谓的原职位调查实际上是采取相应的方法，调查、了解职位的日常工作情况,以进行分析界定职位职责等内容。原职位调查的方法有很多种,我在这里仅仅列出一般的方法:访谈法、问卷调查法、写实法与直接观察法,下面我们重点介绍一下访谈法和问卷调查法。（1）访谈法访谈法是职位分析人员对原职位的人员或原职位相关人员(如上级主管）,进行面对面的直接沟通，以获取职位信息的方法。访谈法还可以分为个别访谈和团体访谈两种类型。个别访谈实际上是一种一对一的沟通，访谈现场只有分析人员与受访者个人,这种访谈的优点是由于没有第三者在场，访谈过程基本上不会受到干扰,容易挖掘一些深层次的问题，如受访者上级在日常管理中职责不分的现像等等。团体访谈实际上类似于座谈会,是由分析人员与原职位人员、原职位相关人员进行沟通.这种沟通有利于启发思路,但是可能容易受到干扰.无论是个别访谈还是团体访谈,分析人员都要事先做好准备，根据访谈的目的设计访谈提纲，准备好笔和笔记本。同时应当选择一个不受干扰的环境，根据我们的经验,特别要注意尽量不要在受访者的办公室或工作现场展开访谈,否则访谈工作往往难以连贯地进行。在访谈开始之前,应要求访谈现场的所有人员关闭通讯设备。同时要以轻松的方式开始，并打消受访者的戒备心理，营造一个宽松的访谈氛围.由于职位的在职者有过任职的经历，所以职位分析访谈主要是一种挖掘任职者日常工作事实的访谈。在访谈的过程中要注意提问的方式，避免用对方不能理解的语言（如专业术语等）进行沟通；同时，提问的方式有很多种,诸如探究式、澄清式、陈述式、总结式、封闭式、连接式等技巧。有些问题,在提问结束后要留出时间让对方去思考同时要避免在访谈中随意发表自己的观点；要注意控制受访者的话题,防止跑题耽误时间;在访谈过程中还要注意进行阶段式的总结，根据自己的笔记及理解复述刚才受访者的谈话，并征询笔记及自己的理解是否与受访者的本意存在偏差；访谈的整体时间不要过长(不超过三个小时），否则分析人员本身及受访者在体力与精力上都可能难以承受。在访谈结束时,要检查自己所需要掌握的信息是否充分;并征询对方是否还有要进行补充;最后最好留下受访者的联系方式,便于在以后分析时联系,以澄清尚不清楚的问题.在访谈后应当及时地整理得到的有关信息,以防止因为耽搁时间较长影响记忆，遗漏关键的一些细节.（2）问卷调查法问卷调查法也是一种原职位调查的方法,它是利用事先职位分析调查问卷来收集相关信息。问卷调查法的重要特点是:调查问卷的使用成本低,不像访谈法会占用受访者大量的工作时间与精力；可以对相同的职位信息进行大范围的样本收集;调查问卷既适应于定量分析的问卷，也适应于定性分析。你在使用调查问卷收集职位信息时应当注意，调查表的填写往往是原职位及相关人员单独填写的，因此缺乏与分析人员必要的沟通与交流,填写的信息内容往往有失真、不全面及表达模糊等问题,可能会影响到调查的质量.因此，问卷调查法往往需要和访谈法等职位分析方法结合起来才能发挥很好的作用。调查问卷的类型有通用型的,也有专业职位型的;既有开放式的，也有封闭式的.主要根据职位分析工作的实际需要进行设计。（3）流程分析法流程分析法的理论是依据流程、组织及职位三者之间内在的逻辑关系.企业作为一个投入产出的载体,其价值的增殖过程是在内外部转换过程中实现的，而这些转换在内部可以表现为其运作的流程。在企业实践中,这些流程的运作又需要相关的载体来对其进行承接。因此企业就应当根据流程的要求来设计组织与相关的职位。由此可见,职位的设置应当基于流程的需要，而部门则将承载具有一定同质性流程环节职位归结在一起进行管理（从此维度分析，也说明了部门职能与岗位职责的对应关系).采取流程分析法落实职位的职责，需要和前面我们所介绍的流程优化相结合。但是将你公司全部的流程都细化到岗位,就要对所有的分级流程都要进行描述,其工作量是超乎想象的。对于一个大型企业来说可能要花上接近一年的时间来进行调整、适应，所以花费如此巨大的精力和漫长的时间等待，几乎是不可能的。如果不是在单独的流程再造项目，流程分析法往往被作为一种辅助的分析方法，你和你推进小组的人员可以根据流程描述的相关资料,获得岗位的信息；另外，对于某些职位相关性很大工作任务与活动,可以分析它的流程,以对职责的界定起到辅助的作用。(四)撰写《职位说明书》的技巧《职位说明书》是对职位的内涵及外延的一种描述,它通过文档、表格的形式，在对职位进行科学分析的基础上，通过管理者的规划、思考和平衡，把涉及职位名称、职位归属、职位使命、职位职责、职位任职资格、职位关联关系等相关内容进行全面描述,从而作为企业职业化管理中职位描述的基础资料确定下来。以便相关人员都能清楚自己从事本职位工作时需要做什么、应该做什么、如何开展工作、工作绩效的标准是什么等。在此我仅与你探讨如何撰写职位的职责（任职资格部分将在下节能力素质模型设计中阐述）.职责是任务与责任权限的统一,有若干具有相同产出的任务组成。因此,你和推进小组在指导你公司各级经理与员工描述职位职责时,应当从罗列职位的日常工作任务开始进行（这些日常任务可能是你进行职能分解、或访谈、问卷调查等方式获得的)，在罗列出职位的日常工作任务后，还可对于各个任务的目标进行界定；并以此为依据将任务分类;在分类后，还需要对每个分类的任务类别进行综合，描述职位的职责；最后就要指出职责的频率，可能的情况下说出占用的时间比率；最后,按照职责的重要程度进行排序、编号.职责的描述具有一定的技巧，你在指导职责描述时应当注意让描述人尽量将表述职责的句子分为三个组成部分：1、行为动词部分：与职位设置目的相同，职责说明总是起始于一个动词(或者在动词之前表述动词的依据）,如制定，建议，检查，确保，表达，联络;2、目的部分:紧随行为动词后描述出行为动词的指向、目的,为谁?为什么?3、最终结果部分:代表该项行为的最终产出,实现的最直接的结果。职责描述常见的主要错误形式有以下几种:１、活动描述过多,看不出活动的结果如：“担任综合项目的标书制作项目经理，有效地监控投标流程，并协调相关资源完成项目投标过程的各项工作。”“编写投标相关的技术资料和软性文章,有较强的针对性、引导性，及时刷新相关的资料.”２、动词不准确，无法反映该职位行使工作的过程和角色如“通过树立产品品牌,提高产品成交价位”“通过资料库的建设、现场会／报告会、展览业务、样板点的建设和管理、公司展厅的建设和管理、杂志文章广告业务达到树立公司产品品牌的目的”3、只有结果，活动描述却很模糊如:“根据市场需求，通过对资源的有效协调,确保对重大项目提供技术支持"4、职位贡献不是最终的结果(过程性结果的罗列)如:“深入调研、分析客户的近期及远期需求，准确理解客户提出的每项技术要求;并考虑竞争对手情况，结合公司产品特点设计具有引导性和竞争力的网络技术方案;并根据技术、价格等因素组织评审和优化网络技术方案。”5、各条应负责任有相互包含的内容二、关于职位评估介绍与设计导引谈到职位评估很多人力资源专业人士对此并不陌生，随着人力资源管理知识在中国的不断传播，职位评估的活动已经越来越成熟，越来越多的人力资源工作人员已经能十分熟练地掌握该方面的知识与技能；但是职位评估的开展却有很多前提工作是我们需要关注的,例如职位分析、能力模型设计等等。在本章中我们除了要重点阐述如何根据两种不同的薪酬模式—-职位薪酬与能力薪酬来展开职位评估，我们还将重点阐述职位评估的前提工作:职位分析与能力素质模型建模型.完成薪酬战略的设计后，你就可以进行职位评估的工作了。它是薪酬设计七步法的第三个操作环节。职位评估是以职位作为基准的薪酬系统设计的前提工作；而职层评估则强调以能力为核心，(一)什么是职位评估１9９7年国家科学院的对职位评估进行了定义：所谓的职位评估指的是“一种正规程序，以便根据职位或位置的价值或重要性对它们安排等级,通常是为了确定工资等级。”佐佳顾问将职位评估定义为：一种确定企业内部各个职位相对重要性的方法或技巧.这里需要特别强调的是，职位评估应当着眼于职位的职责及最低任职要求，而不是对目前在职人员状况的一个评估.很多管理人员在进行职位评估时，往往会有意或无意地将职位任职者与职位联系起来，这就要求你在组织职位评估的时候，需要你来引导他们的思路。在这里有必要简单说明一下:职位评估与职位分析、薪酬管理之间的关系十分密切。职位评估的前提是职位分析，职位分析的产出——《职位说明书》中职责及任职资格等描述都是职位评估的重要依据;职位评估的产出职等架构则是薪酬架构设计的前提。那么一般在什么情况下你的公司需要进行职位评估呢?一般而言,当以下任何一种情况出现时你就需要考虑职位评估了：1。你的公司需要进行薪酬管理的变革；2。你公司的组织结构发生了大规模的调整；3.你公司出现了一些新的职位，需要确定新职位的薪资等级；4．每一年度都有必要对职等架构进行一次全面年度审视。职层排序是以能力为核心的薪酬模式的前期工作.我们认为所谓的职层排序就是运用特定的评估工具,将各职位序列职层薪资等级的高低进行对比,以最终确定职层的薪资等级标准.(二）职位评估流程既然职位评估(或职层排序)是薪酬设计七步法的第三大操作步骤,那么如何开展职位评估呢？或者说职位评估的流程又是怎样的呢?我们在这里将职位评估分为5个相互关联的操作步骤１、设立职位评估委员会所谓职位评估委员会就是企业临时性的职位评估专业机构，它一般是由薪酬变革项目委员会和项目小组成员以及部分员工代表参加组建的。职位评估委员会在职位评估中职责与权利包括:（1）选择并确定标准职位；(２)选择并确定最终的职位评估方法与评估工具;（3)组织整个职位评估与反馈、修正的过程;（４）确定、报告职位评估的最终结果.2．选择并确定标准职位(或评估对象）确定职位评估委员会的成员名单后，职位评估委员会成员就要选择并确定评估对象了.在以职位为基准的薪酬模式之下，就是要选择被评估的标准职位。我们在薪酬管理咨询的项目中往往会选择占企业总职位40％左右的职位作为标准职位，这些标准职位将直接参与评估。选择标准职位是一个需要一定技巧的活动，在选择时首先需要考虑职位体系纵向及横向的覆盖：所谓纵向覆盖是指从最高层职位到最低层职位的覆盖；所谓的横向覆盖是指要考虑到横向各职能分工的覆盖,例如要覆盖人力资源、财务、行政后勤、研发、采购、生产制造等所有的部门。这样做的意义是使得标准职位具有代表性，最后初步形成的职等架构具有充分的代表性，便于其它非标准职位的安插;标准职位选择除了考虑纵向与横向覆盖外，还要考虑职位之间的可比性，不要同时选择一些明显相同的职位,例如应收帐款管理员、应付帐款管理员.３、确定评估方法，选择评估模型确定标准职位后,还需要选择职位评估的方法并确定职位评估的模型。从大类别上来看，评估的方法可以分为定性与定量两种。定性评估要求你对职位或职层的贡献价值进行定性分析，以此来确定不同职位或职层相对价值大小的一种评估方法.定性评估法还可以细分为两种:一是排序法，二是简单分类法。排序法是由评估人员根据职位职层对公司的价值贡献大小进行排序；简单分类法是通过界定的事先等级来进行分类的评估方法.随着评估技术的不断成熟,一般企业已经很少采用定性的评估方法了。定量评估法则要求首先寻找到一套等级评价的尺度,并以这个尺度来确定一个职位或职层价值是高还是低。从大类上来看主要也分为两种:一是要素比较法,二是要素计点法。要素比较法首先要确定标准职位或职层，然后将被评价职位根据一定的要素进行分析比较，然后估计出被评价对象在各个方面的货币价值,最后以货币为单位直接确定不同职位或职层之间的相对价值顺序的评价方法;而计点法是现今采用最为广泛的方法,它要求你首先确定评估的要素,然后将各个要素划分为不同的等级，并赋予不同的点数。随后根据职位或职层特点进行各个要素的打分，并最终将这些要素分数汇总起来，得到职位的点数。随着薪酬职位评估技术不断成熟,目前基本采取的是要素计点法的方法进行职位评估。我们在下一节将重点讨论采取计点法的方法下评估模型的选择。4、展开评估活动对评估机构成员进行培训是展开评估活动的开始：由该机构的职位评估的技术专家向小组成员详细介绍评估的方法与模型,并进行必要的评估预演.展开该项工作的主要目的就是把小组的每一个成员都训练成评估的专家，让他们掌握评估的每一个操作细节,尤其是统一对评估工具使用技巧的理解。在完成上述步骤后，评估委员会就可以开展评估工作了。无论是职位评估还是职层排序,评估可以主要考虑采取两种方法进行:一是专家评估法。就是让每一个机构成员独自封闭式的评估，然后将他们评估出的结果进行分析，得出一个综合性的结论；二是召开现场评估会议。即召开由职位评估专家牵头机构其它成员参与的现场会议，在会议上大家可以就评估对象的评分及薪资等级发表自己的看法，由此而得出最后一致性的结论。５、评估反馈与调整评估反馈与调整职位评估结果是评估组织工作的最后一个步骤。当评估委员会初步对评估结果——职等架构得出一致的结论后，还要按照你公司的规定进行反馈、审批;审批结束后就可能需要向员工公布评估的结果了（在部分企业薪酬文化强调薪酬保密的情况下,亦可以不大面积公布结果，只需要告知任职者自己的薪资等级就可以了),在这种情况下评估委员会就有必要向征询者解释、沟通的结果.（三)选择职位评估模型在职位评估的组织工作中，需要确定评估的方法与模型.我们都知道,计点法是现今最为广泛采用的评估方法，它要求你首先确定评估的要素,那么如何确定这些评估要素呢?这个问题实际上是评估模型选择的问题。在现实的管理咨询操作中,我们将基于“计点”的评估模型分为两个类别,一类是通用评估工具，这类评估工具是今天在中国管理咨询界或企业界，使用频率较高的、适用面比较宽的评估工具，如ＨAY公司的三维评估模型、翰威特的因素分析法、美世的IPＥ（国际职位评估)码、华信惠悦的因素分析法与全球职等等,虽然它们属于不同的评估体系，但是所考虑的因素也大致相同,主要包括职位职责、工作范围、任职要求、影响他人等等；另外一类则是个性化的评估工具，这类评估工具是针对企业而量身定制的,它需要设计人员从企业的战略核心能力推导适合企业特征的评估要素.也许你要问，这两类评估工具到底采用何种工具比较适合我的企业呢?事实上这要根据你公司具体的情况来确定，因为该两类工具都有各自的优缺点。下面让我们来进行这两类评估工具优缺点的对比:1、通用性的职位评估工具优点:缺点一般都经过大量企业案例验证，要素的确定具有科学性;与个性化的工具对比,缺乏企业的针对性；由于经过实操验证,操作人员对于每个因素把握比较精确；内部对评估要素认同上具有难度,需要耐心解释。有数据库支持,有利于外部市场薪资数据的对比。２、个性化的职位评估工具优点：缺点具有企业的针对性；没有经过大量企业案例验证,要素的确定科学性有待检验；通过反复讨论,使公司内部达成对评估要素的共识。由于没有经过大量企业案例实操，操作人员对于每个因素把握无法实现精确没有数据库支持，不利于外部市场薪资数据对比。从上面的优缺点对比我们可以看出：到底选择何种评估的工具,应当主要考虑的是企业薪酬变革解决的重点问题是什么?如果是内部公平性，同时还要考虑历史因素与内部人员平衡，可以考虑选择个性化的工具;如果是市场竞争性,则可以考虑选择通用型的评估工具,因为这样有利于获取外部薪资数据库的支持.另外从我们管理咨询的经验来看,企业的规模与薪酬变革的重点有一定的关系：如果你的公司是跨国集团公司或中国行业的领导者，选择通用型的评估工具比较好一点，因为大公司更加强调薪资外部竞争力。你的公司属于中小型企业，则可能更倾向选择个性化评估工具。当然这也不是绝对的,具体情况还要你作具体地分析。为了便于你对评估工具有所掌握，我们在这里首先介绍一些通用型的评估工具１、美世IPE美世国际岗位评估法（IＰE）原是欧洲学者为配合欧洲一体化进程，而设计的岗位评价的统一标准（CＲG模型），以保证欧洲共同体所有国家的各类企业都能运用。之后,这一岗位评估系统被美氏MECER管理咨询公司修改完善，应用于人力资源管理咨询并广为流传。IＰＥ共有四个因素:影响、沟通、创新和知识。在这四个因素下,又可细分为对企业的影响、监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、工作特征等七个要素2、华信惠悦因素分析法因素分析法是一个基于职位职责的职位评估系统,主要适应于职位评估.它是由华信惠悦（WatｓonWyatｔ)公司于1988年开发,目前惠悦公司的中国地区薪资数据库也是基于该工具建立的。因素分析法的评价要素分为：知识、经验、工作范围、决策责任、失误后果、内部联系、外部联系、督导职责、督导人数与研究分析。运用华信惠悦的因素分析法进行评估，就是依据对上述各个因素的等级描述,判断被评估对象各因素的得分;并根据各因素权重及因素级别的得分，计算出每个职位的总得分.3、翰威特因素分析法翰威特因素分析法也是比较得到广泛采用的一种职位评估的方法,它主要从以下几个方面的因素来全面衡量一个职位对企业贡献价值的大小。这些要素包括：要素一：知识与技能要素二：影响/责任要素三:解决问题/制定决策要素四:行动自由要素五:沟通技能要素六：工作环境4、海氏(HＡYS）三维评估Hays职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1９51年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受.Hayｓ职位评估将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任（每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成）,相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值。实践表明,海氏三维评估比直觉性的主观评估要精确和合理的多，但是操作过程比较复杂.5、佐佳（zuoｊiaco)七因素分析法佐佳企业管理咨询公司在成功为中国企业提供薪酬管理咨询的基础上，总结了比较了众多职位评估模型,针对中国企业的特点，开发出独有的“七因素分析法”。它是由佐佳管理咨询公司薪酬顾问组共同开发,专门针对中国企业而设置的一个评估工具。该评估工具最主要的特点是便于中国企业的内部沟通：佐佳认为咨询顾问要擅长将本来复杂的问题简单化，这样就便于企业操作。一个职位评估工具即使有很强的理论逻辑,但是如果设计操作的程序十分复杂,就不利于企业的内部沟通。在中国企业进行薪酬管理的变革,要特别强调操作工具的沟通便利性,只有简单明了，才能便于企业内部大部分人的理解、沟通并获得支持。佐佳七因素分析法最高有２1个薪资等级,其理论基础是职责与任职要求。它主要是从七个方面的因素来全面衡量被评估对象对企业贡献价值的大小，进而确定薪资等级。该七个方面的因素是：能力、影响力、独立性、失误后果、人际技巧、工作控制、思维要求。佐佳七因素分析法的七个因素的权重与最高分值为:因素能力要求工作影响力工作独立性失误后果沟通技巧工作控制思维要求权重２2%10％１6％１3％1３%１8％８％分数2２00１00０1６０01300１300180０800佐佳分别对七因素进行了定义：（1）能力要求。所谓的能力要求,由两个子因子构成：一是技能，它要求职位评估人员要对职位对任职者在技能知识最低要求作出界定;二是：工作背景要求,它主要要求评估人员考虑职位任职者相关的最低工作背景（年限）要求。因子等级定义描述（能力1—技能）对应分数该职位工作只需要掌握基本动作,基本不需要任何专业知识10该职位工作需要掌握一套动作组合操作步骤,无特定的专业知识要求20该职位需要掌握特定专业知识与技能，同时在工作时还会涉及其它领域技能30全面掌握一种类别的知识，并对其它专业领域本专业逻辑关系有了解40深入掌握一种类别知识,并能实际操作中运用其它职能的专业知识进行分析50知识掌握全面，能运用这种全面的知识管理大职能面,在大多数领域都擅长60具有顶级的专业研究深度，能把深层技术及学术理论配合及运用７0因子等级定义描述（能力1-工作背景）对应分数经过简单的培训就可以上岗（１年以下或不具备也可以）１0必须有处理某专门工作和/或设备的从业经验，但不要求有特别时间深度就可以胜任20经验要求深度和广度的，该经验能支持其在技术领域独立操作3０广阔职务视野，经验能够支持其对其它职能有所了解;2、在本技术领域有很深度时间积累，该经验能支持其独立操作，并对其它相关技术有所积累４0又深又广的职务经验或跨几个职务的一些(部分,但不一定是主要的)经验;2、在本技术领域有很深度的时间积累,成为中流人物50特别广和深的职务、技术经验或跨几个职务；２、相当多的经验积累,能够支持成为本企业的领军人物行列6０跨几个职务的特别经验必须队所有职能都涉及(１5年以上)；2、或者达到行业领军必须的经验时间70

（2)影响力.所谓的影响力，是指被评估职位在整个企业中的工作影响范围。影响力的最低程度是基本对其它职位没有影响，最高程度是足够影响组织全部职能运作。因子等级定义描述(影响力）对应分数工作本身的影响面很小，自己工作的好坏几乎不直接影响其它人的工作1０工作活动带有标准化程序作业的形式,其工作不完成会影响他人工作进度２０需处理变化的情形及问题,在跨职能上影响他人，影响职能之间的配合30需要在公司不同部门之间作出协调，并全权影响、处理本职能的工作40完全影响具有同质性的不同部门5０完全影响、管理完全不同业务单位及部门工作６０完全影响整个公司的运作，并且该公司具有跨地域的组织存在７0(3）工作独立性.所谓的工作独立性，是指被评估职位在工作问题决策的独立性，主要是考虑这种决策受到多大程度的约束，应当注意的是这种决策的独立性不仅仅是管理决策,还包括技术决策，例如一个首席技术专家在技术决策时往往是不受任何管理人员干扰的。因子等级定义描述(工作独立性）对应分数工作简单,独立性差，基本所有问题都需要上报上级,基本没有任何独立的非常规处理权力１0由于工作具有一定复杂性,有时需要一定的独立处理甚至指导他人，但一般问题的基本都要上报处理20不仅独立处理事情，权限范围内还有一般决定权，但受到上级监控力度较大３０其于制度规定原则下重要决策权限，在执行过程中有独立性40其决策权已不限制度执行，已经能在公司基本政策下,独立决策分管的制度,虽然征询其它高层意见,但主要是为了征求意见50制定公司的整体政策,个人工作基本没有上级控制,具有绝对的独立性6０(4）失误后果。失误后果，是指被评估职位工作失误后可能给企业带来的损失大小。失误可能造成的后果越严重给予的分值越高。应当指出，失误后果是指常规性失误可能带来的后果，也就是说这种失误是否很有可能发生，不要把一些职位属于玩忽职守而可能后果因素考虑进去（如棉纺厂工人在仓库抽烟)。因子等级定义描述（失误后果）对应分数大部分失误基本是没有尽力而为的疏忽，但疏忽的结果纠正起来比较简单10工作具有相对的复杂性,大部分失误基本是没有尽力而为的疏忽,按照常规而言不会经常发生，即发生的不确定性不高；或虽然会发生,但疏忽的结果基本会影响到其它部门人员，纠正错误还是需要花费一定精力，工作上造成一定的反复20失误导致整个部门工作出现比较大的问题，发生的不确定性已经比较高，但是由于有上级严格控制,最终结果也难以形成。即使形成后，造成信息不全面或增加公司一定开支的后果难以避免30控制失误发生的不确定性高，失误后对公司财务业绩一般产生间接影响，主要影响直接业务创造部门的工作,一般是公司重点部门（但属于非价值直接创造部门或虽有价值创造但非常小的部门)４0失误后果对整个公司业务的财务状况产生最直接失误影响,其价值创造的贡献无论是目前还是将来，在公司具有相当的分量！５0工作具有高度不确定性，其失误直接影响到公司整体业务与财务状况60（5)沟通技巧。沟通技巧主要是从职位沟通的复杂度上来衡量职位价值大小，沟通复杂度要求越高，分值就越高。在佐佳的七因素分析法的沟通技巧包含了两个因子:即内部沟通与外部沟通。因子等级定义描述(沟通技巧-企业内部）对应分数内部沟通的主要对象是限定的几个，基本不出部门，内容上也非常简单１０内部沟通的主要对象较多,但内容非常简单，一般是信息传递20内部沟通的主要对象较多，沟通内容会就某个中难度问题和别人进行探讨,理解别人的意图，但一般不需要有远见地提出主体思路，不需要引导别人的思路3０沟通内容复杂，需要引导、说服别人，在专业上提出远见4０对公司整体的政策制定有充分的影响力，甚至在部分政策与技术上需要主导与内部各个方面的人员沟通、协调50工作联系涉及意义重大且难度高的内部问题，需要果断及有效率地处理各类内部重大问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见60

因子等级定义描述（沟通技巧—企业外部）对应分数工作基本没有外部接触，即使是接触也是偶尔性的10有一定的外部接触，联系的频率不是很高，同时也只是随机的几家，联系的内容也不是很复杂2０外部联络较为频繁，但基本对象是固定的，联系的内容具有一定复杂度，主动性要求不是特别高；或者虽然频繁主动联系，但有上级帮助、指导并帮助外部联系,外部联系中的复杂疑难问题一般由上级处理30以对外工作为主，需要主动联系；但对象性质基本相似,有独立处理相关疑难问题的的要求40外部联络中,处理的对象是复杂多变的，不具备同质性的特点,所以对外部关系处理技巧要求比较复杂，一般涉及到不同性质的问题5０外部接触对象不仅仅复杂多变,而且需要专门解决高难度的外部问题，在外部接触中有最终代表整个公司的权力６0（6）控制难度.控制难度主要是指其管理、监督控制的难度.该因素也可分为两个评估的因子来进行分析。一是控制对象，二是控制性质。因子等级定义描述（控制难度－控制对象）对应分数不督导任何人（监督指导指直接督导）１０督导３人以下一般工作人员2０督导3—５个一般工作人员或1个基层管理人员30督导５—7个一般工作人员或2个基层管理人员4０督导2个以上的基层管理人员或１个中层管理人员50督导2—5中层管理人员6０督导5个以上中层管理人员７０督导1个以上高层管理人员80因子等级定义描述（控制难度-控制性质)对应分数负责本职位的工作,基本无任何管控职责10和别人做一样的事情，但是也需要布置他人工作并监督20根据政策计划要求管控他人，分配任务,其时间大部分用于排除下属碰到的一般性困难3０不仅仅自己大部分时间属于控制,而且通过控制一线管理者来实现督导职责40控制专业管理人员（主要职责就是管理)来管理下级,工作大部分时间还需要用于制定长期政策与程序、方案５0对总体职能的管控负责。主要精力还用于颁布公司规章与程序,与公司最高管理层协商，以确定、形成和实施业务的总体计划60(7)思维要求.主要指工作思维复杂度的要求,简单的思维分析得分低，反之越高。因子等级定义描述（思维要求）对应分数按照简单的现成的方法,进行思考，例如处理数据10需要选择方法,对信息进行重新加工、处理2０不仅仅是重新组织数据，还要有一定的思维能力运用不确定的分析方法，得出逻辑性的结论30工作经常需要思维能力能对方法论进行创新与发展40方法论的创造者，创造一个全新的理论体系解决行业内的难题，并获得公认50运用佐佳的七因素分析法进行职位评估，要求你根据七因素各因子的等级定义描述，对被评估对象进行打分,各因素分值的加权总分值就是被评估对象的总得分；最后你还需要根据总得分及各个薪资等级的分值（区间值）规定,确定被评估对象的薪资等级。佐佳咨询公司运用计算机设计了七因素分析法评估的程序,以确保操作便利性：当你输入每个因子的分值后,计算机将自动计算出被评估对象的薪资等级。第五章薪酬数据的收集与分析一、薪酬数据收集与深度分析介绍企业薪酬深度分析主要涉及两个方面的工作，一是对你公司的薪资与福利数据进行收集；二是针对前面调查的结果进行深度的分析。在这里我们需要特别强调的是：薪酬设计七步法第一个步骤中的前期调查与薪酬数据收集与深度分析有一定差异,前者是前期准备工作中为了了解企业推进薪酬变革情况预调研,而后者则是针对企业薪资与福利现状深度分析，需要大量的数据作支持。因此从薪酬分析深入程度上来看，前者要比后者深入的多。对分析人员的专业性要求也高的多。二、薪资与