外派人员管理制度

外派人员治理治理制度〔草稿〕名目〔外派治理人员的治理关系和有关权利、义务和责任，统一公司外派人员治理政策，为他们供给良好的政策保障和支有关法规要求，结合公司的实际，特制定本制度。适用范围(一) 于因公司对外投资法定要求或投资合同商定而形成的由公司以股东身份向被投资企业推举的各类外派治理人员。(二) 愿，要求进入公司下属子公司工作的公司员工不属于公司外派治理人员，依据离职办理相关手续。假设将来该类员工期望回公司工作，公司在有适宜岗位的状况下可以单独考虑办理回聘手续。概念解释外派治理人员：依据公司治理的需要，因公司对外投资法定要求或投资合同商定而形成的由公司以股东身份向子公司推举的各类治理人员，统称外派治理〔简称外派人员〕，具体包括子公司的董事、监事、财务总监、总经理、副总经理等中高层治理人员。子公司：本方法中公司及其全资子公司通过股权投资形成的子公司，包括：确定控股子公司〔或其全资子公司50％以上的子公司；相对控股子公司〔或其全资子公司50％〔或与其他股东共同掌握〕；参股子公司：公司〔或其全资子公司〕不控股，对公司经营运作不拥有实际掌握权。注：后文中“控股子公司“包含确定控股、相对控股子公司。公司派出治理人员的目的(一) 司派出各级治理人员，是促进公司业务进展、实现公司整体进展意图、维护公司投资利益的有效手段。(二) 进展需要，将公司的成熟治理阅历和治理人才输出到子公司，以保障子公司少走弯路，高效运作。治理原则(一)分类治理，突出重点。外派董事、监事、财务总监一般由公司或子。(二) 鼓励人才，促进流淌。针对公司实际，外派治理人员身处经营一接参与公司价值制造，对他们的鼓励至关重要。外派人员和公司总部之才流淌、外派人员之间的流淌为公司持续稳定的进展熬炼了人才，促进了活力。兼职外派人员的治理选拔范围董事、监事、财务总监等兼职外派人员从公司或者子公司范围内选拔委派。外派推举决策程序〔一〕公司董事会行使向子公司推举董事、监事、财务总监的决策权。〔二〕总监的人选，预备相关材料提交提名薪酬考核委员会争论，公司董事会在提名薪酬考核委员会意见根底上决策确定最终推举人员。人力资源部在外派人员选派过程中的职责(一) 负责组织执行相应的选拔程序；(二) 负责组织对候选人的考察；(三) 用人员手续。兼职外派人员的根本条件(一) 品德素养下级，有猛烈的事业心和责任感。(二) 工作业绩录。对于非公司的候选人，须具有经过可信业绩证明。(三) 身体安康，能适应工作需要。(四) 职资格有关教育背景、阅历、技能要求。外派人员兼任董事、监事职务一般不得超过三家企业。兼职外派人员有以下情形之一的，公司可提请下属子公司股东会或董事会解聘：(一) 患重病或调离，无法正常履行职责的；(二)(三)(四)

经公司年度考核不称职的；办理了离退休手续的；(五) 、贪污受贿行为的。任职期限与辞职(一) 外派人员每届任期依据任职子公司的规定执行。(二) 如在任期内提出辞职，必需提前30日向公司提交书面申请，经批准或进展离任审计的，经离任审计前方可离职。外派治理人员离任审计参照公司外派治理人员离任审计相关方法执行。(三) 监事、财务总监辞去职务需经公司董事会批准，或授权总经理审批。兼职外派人员的任职资格外派董事任职资格(一) 教育背景：大学本科及以上学历；(二) 工作阅历：7年以上工作阅历，3年以上相关业务工作阅历，在本公司或者下属子公司工作3年以上；(三) 生疏有关行业学问；把握履行职责必要的相关治理、投融资、法律、财务学问，了解国家的有关政策、法规；(四) 具备较强的领导力量、分析与决策力量、沟通力量、人际交往力量；具备较强的口头、书面表达力量；外派监事任职资格(一) 教育背景：大学本科及以上学历；(二) 工作阅历：7年以上工作阅历，3年以上相关业务工作阅历，在本公司工作3年以上；(三) 具备会计师职称；把握履行其职责所应具备的相关治理、财务、投融资、法律学问；(四) 具备较强的打算与执行力量，人际沟通力量；具备肯定的推断与决策力量；具备较强的口头/文字表达力量；外派财务总监的任职资格(一) 教育背景：大学本科及以上学历；(二) 工作阅历：7年以上工作阅历，3年以上相关业务工作阅历，在本公司工作3年以上；(三) 具备高级会计师职称或者注册会计师资格；把握履行其职责所应具备的相关治理、财务、投融资、法律学问；(四) 具备较强的打算与执行力量，人际沟通交往力量，肯定的推断与决策力量；具备较强的口头/文字表达力量。兼职外派人员的工作职责外派董事的工作职责(一) 的董事会，依据其公司章程规定的议事方式和表决程序，对公司章程所规定的各项重大事宜行使表决权。(二)董事会会议召开前，与公司的总经理和相关领导就对董事会决策事向公司领导汇报；(三) 营治理、执行董事会议决议状况进展检查，确保公司在子公司的权益；(四) 向公司信息通报职责。外派监事的工作职责(一) 业董事会会议，依据子公司章程规定的议事方式和表决程序，对企业重大经营决策和投资决策行使监视权和建议权；(二)检查公司财务状况，对董事、总经理和其他高级治理人员履行职务司或国家有关主管机关报告；(三) 监事会会议召开前，与公司总经理和相关领导就会议议题达成一表公司的利益出席监事会会议；监事会会议完毕后，将会议的各项决议向公司汇报；外派财务总监的工作职责(一) 《公司法》有关规定和子公司章程行使职权，贯彻执行董事会决议，严格遵守法律、法规和财经纪律。(二) 子公司的财务信息和财务治理状况、就可能存在的重大问题准时向公司有关领导和财务部负责人汇报。(三) 信息通报职责。信息通报职责(一) 包括子公司的董事会、监事会决议、会议纪要；子公司经营打算；(二) 的产权代表〔董事长、副董事长和董事〕每季度向公司总经理常务会汇报子公司的主要生产经营状况及重要事项。运营治理部负责组织、安排，并做好相关记录。(三) 重大事项汇报：以下事项属企业经营进展的重大事项，外派董事须在决策前至少10个工作日以书面或口头形式向公司经理常务会报告〔同一企业多名董事的可托付1人〕：向其它企业〔含境内、境外〕投资、参股、控股或设立分支机构；任职企业注册资本的增减，经营范围的变更；任职企业可能发生合并、分立、破产、解散以及被收购；失、重要人事变动等须提交企业董事会或股东大会决议的事项；股东与任职企业之间的借贷款或为其它企业供给借贷款担保；5万元以上的向社会团体或关联单位等供给的各类捐款、赞助；兼职外派人员的薪酬福利根本规定依据公司有关规定，外派兼职人员原则上都不得在兼职岗位享受薪酬福利待遇，只在本职岗位享受。依据子公司股东会打算可以赐予董事、监事合理范围内的交通补贴和通讯补贴。述职与绩效评价(一)述职：外派董事、监事每半年及工作调动时，公司运营治理部组织履行状况。兼职财务总监每季度向公司总经理及相关领导述职汇报。(二)绩效评价：公司人力资源部会同运营治理部及相关业务部门每年年人力资源部在考核评价中的职责(一)负责组织评价小组对外派人员进展评价；(二) 负责安排外派人员的评价工作的时间日程；(三) 负责监视对外派人员开展的评价工作以保证评价工作顺当完成；(四) 负责收集外派人员评价相关的各种数据、信息；(五) 理各外派人员的评价结果并统一建档。对外派董事、监事的考核评价(一) 考核关系公司董事长、总经理等相关成员一起组成考核小组对外派董事、监事进展考核评价。(二) 考核指标对外派董事、监事的考核指标包括在下属子公司工作职责履行状况、向公司信息汇报工作的状况、力量素养考核指标〔参见附录三、附录五〕。(三) 考核方式每年年底人力资源部组织对外派董事、监事的年度业绩评估。人力资源部组织外派董事、监事向考核小组依据《外派董事、监事述职标〔参见附录三〕，评价外派董事、监事的业绩、潜质与力量。外派财务总监的考核(一) 考核关系公司总经理办公会对外派财务总监进展考核。(二) 考核指标息汇报的考核指标、力量素养考核指标〔参见附录四、五〕。(三) 考核方式每年年底人力资源部组织对外派财务总监的年度业绩评估。人力资源部组〔参见附录二〕向考核小组进展述职。价表》〔参见附录四、五〕，评价外派财务总监的业绩、潜质与进展。对兼职外派人员的指导与支持业务指导与支持公司领导、各专业治理部门共同对外派董事、监事、财务总监履行工作职责供给必要的指导与支持。(一) 部依据公司整体战略规划要求，帮助、支持把握子公司业务进展方向和投资策略；(二) 部从公司日常运营上供给支持，指出主要运营问题，提出改进建议。(三) 、财务治理部从子公司完善内部掌握体系方面供给支持。(四) 为子公司选择适宜的人力资源治理政策供给支持。培训与沟通公司人力资源部负责治理外派兼职人员信息，并依据个人有关状况和考核结果建立相关档案，纳入公司人才库治理。专职外派人员的治理专职外派人员的选派选拔范围公司专职外派人员主要包括外派子公司的中高层专职治理人员，该类人员优先从公司和下属单位范围内选拔委派，在无适宜人选的状况下可以在公司内部聘请、面对社会聘请选派。选拔方式兼顾选拔的效率和效果，依据实际酌情实行不同的选派方式：〔一〕子按权限范围决策推举；〔二〕子按权限范围决策推举。推举决策权限和程序〔一〕对于公司投资金额小于等于 万元的子公司，外派中高层经营治理人员由公司总经理按有关程序决策推举。〔二〕对于公司投资金额大于 万元的子公司，外派中高层经营治理人策推举。选拔条件(一) 品德素养下级，有猛烈的事业心和责任感。(二) 工作业绩记录。对于非公司总部的候选人，须具有可信业绩证明。(三) 身体安康，能适应工作需要。(四) 符合岗位任职资格有关教育背景、阅历、技能要求。(五) 有以下情形之一的，不得担当专职外派治理人员：无民事行为力量或者限制民事行为力量；因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序未逾五年；担当因经营不善破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理并对逾三年；人责任的，自该公司、企业被撤消营业执照之日起未逾三年；人力资源部的职责(一) 负责组织执行外派治理人员的选拔程序；(二) 负责组织外派治理人员选拔小组及对员工的考察；(三) 续。内部推举的选拔步骤内部推举选拔分为预备、确认资格、考察、综合评议与确定人选四个阶段。(一) 预备人力资源部依据岗位需要组织内部推举。(二) 确认资格人力资源部依据选拔条件与岗位任职资格，确认候选人资格。(三) 考察程度、实行措施得当程度、个人作用明显程度、业绩突出程度；打算和执行力量、沟通力量、人际交往力量的，作为下属控股子公司的总经理岗位的候选人还应考察其是否具备胜任岗位所需的统揽和驾驭力量、领导能力；(四) 综合评议与确定人选依据综合考察成绩排名挨次，由人力资源部确定2-3名人选，依据外派治理人员任免权限，提交董事会或总经理打算，确定推举人员。内部聘请的实施步骤参照《首联集团竞聘上岗实施方案》进展1-2公布。外部聘请的实施步骤外部聘请的实施步骤与内部聘请类似。专职外派治理人员有以下状况之一的，公司可提请下属子公司董事会解聘：(一) 患重病或调离，无法正常履行职责的；(二) 经公司年度考核不称职的；(三) 工作中不能坚持和维护公司权益的；(四) 办理了离退休手续的；(五) 、贪污受贿行为的。辞职与申请回调(四) 在任期内提出辞职，必需提前30日向公司提交书面申请，经批准或按离任审计的，经离任审计前方可离职。外派治理人员离任审计参照公司外派治理人员离任审计相关方法执行。(五) 因个人缘由要求调回公司，需经过公司的主管副总、总经理批准方可调回。任职期限(一) 每届任期依据任职子公司的规定执行。(二) 外派人员任职期满后，如公司出于业务进展考虑，需要其连续留在下属子公司，外派人员应以大局为重，连续以派出身份留任。(三) 外派人员任职期满后可以连任，但须依据子公司章程规定重办理有关委任手续。(四) 在公司与下属子公司协商后要求外派人员调出下属子公司执行其它工作为公司外派人员的身份。(五) 职期满后，调回公司总部或调往其他子公司，应参照有关规定，办理相关手续。优先向其他部门或下属子公司高层治理人员岗位推举。(六) 工作的需要对于任期届满的外派子公司中高层治理人员实行岗位轮换的方式重安排工作。档案与工龄全部专职外派人员档案保存在公司。假设专职外派人员将来回到公司工作，派出期间的工作时间记入公司工龄。专职外派人员的任职资格外派子公司高层治理人员的任职资格(一) 教育背景：大学本科及以上学历；(二)(三)

工作阅历：6，3专业学问：生疏公司经营相关行业务学问；生疏履行其职责所应具备的相关治理、投融资、法律、财务、工程治理学问；(四) 个人力量：具备较强的目标设定力量、打算力量，具备肯定的组织；外派子公司中层治理人员的任职资格(一) 教育背景：大学专科及以上学历；(二)(三)

工作阅历：4，2专业学问：生疏公司经营相关行业务学问；生疏履行其职责所应具备的相关治理、投融资、法律、财务、工程治理学问；(四) 个人力量：具备较强的打算与执行力量，沟通力量，人际交往能文字表达力量。专职外派人员的工作职责外派控股子公司总经理的工作职责(一) 公司总经理对下属控股子公司董事会负责，依据子公司章程规定履行职责；(二) 对公司信息通报职责。外派子公司其他治理人员的工作职责(一) 依据下属子公司的岗位要求，完本钱职工作；(二) 对公司信息报告职责。对公司的信息通报职责(一) 外派子公司经理人员和财务人员应参与公司举办的相关经营分析报所在企业经营打算的完成状况和财务状况，分析企业经营治理中存在的问题并提出解决方法。(二)〔同一企业多名外派治理人员的，可依据实际分工确定具体的责任人〔运营治理部交相关材料：任职企业的董事会、监事会决议、会议纪要；或危及公司资产安全的状况；任职企业发生重大安全事故或人员伤亡状况；文件等。(三) 重要事项汇报：以下事项属企业经营进展的重要事项，外派子公司经营治理人员〔同一企业多人可托付1人〕应提前20天以书面形式向该子公司的外派董事、报告，重大事项包括：上列第〔四〕款所列重大事项；2万元〔2万元〕以上向社会团体或治理单位等供给的各类捐款、赞助；2万元以上股东权5万元以上固定资产处置；安全的状况；任职企业发生重大安全、质量事故或人员伤亡状况；专职外派人员的薪酬福利专职外派人员薪酬福利待遇根本规定方案一：全部专职外派人员在公司统一依据子公司特点和要求确定薪酬，享受福利待遇。子公司发放的薪酬福利全额上交公司。方案二：外派子公司专职治理人员的薪酬福利要直接面对市场，依据各子公司的薪酬福利体系确定，由子公司担当费用并发放。方案三：外派子公司专职治理人员的薪酬福利原则上要直接面对市场，按照各子公司的薪酬福利体系确定，由子公司担当费用并发放。但是考虑到公司薪酬福利水平高于子公司状况下，为了有效促进人员流淌、提高外派人员乐观性，可以实行依据公司特点和要求赐予经营治理补贴来平衡收入差距。外派人员有权参与公司组织的与工作有关的学习、培训和必要的重要会议。外派人员在派出期内不再享受的待遇包括〔但不限于〕：不再享受公司的带薪休假；不再享受公司发放的各种物品和过节费。专职外派人员的薪酬福利(一) 薪酬福利确实定状况和企业承受力量打算，依据子公司的薪酬福利待遇政策执行。(二) 薪酬福利的发放给当事人。把外派人员享有的工资现金收入及需要用现金支付的福利保险等汇到公司指定账户上，由公司人力资源部向外派人员统一发放。(三)补贴异地补贴，异地补贴数额由公司总经理班子打算；后备高级治理人才的培育，公司可以基于市场薪酬状况以及公司的薪酬水平，在公司薪酬水平明显高于外派岗位的薪酬水平状况下，赐予外派子公司的高层治理人员以经营治理补贴。经营治理补贴＝经营治理补贴基数×派驻企业经营治理难度系数×职务系数＝∑〔企业经营治理难度各项系数×权重〕企业经营难度系数表企业经营治理难度系数产品〔效劳〕所处周期权重：20%企业处于初始创业期或处于市场导入期企业处于成长期或处于市场成长期1企业已经具备稳定的收入和利润来源或处于市场成熟期企业开头衰退或处于市场衰退期企业关键岗位员工的成熟度权重：20%1企业关键岗位员工比较多，对企业、行业不生疏，或治理阅历较少企业关键岗位员工对行业、业务工作比较生疏，或治理阅历较丰富1企业关键岗位员工对行业、业务工作格外生疏，或治理阅历格外丰富行业垄断程度权重：30%企业根本垄断资源，行业进入难度大企业不垄断资源，行业进入难度低1市场竞争剧烈程度权重：市场竞争剧烈程度权重：30%企业面对的市场竞争少企业面对的市场竞争一般1企业面对的竞争比较剧烈外派子公司高层治理人员的企业经营治理补贴基数、职务系数、企业经营难度各项系数及其权重由公司总经理办公会议统一争论评分确定。治理职务系数治理职务治理职务总经理财务总监系数21．81．8专职外派人员的述职与绩效评价述职与绩效评价(一) 半年及工作调动时，运营治理部〔投资进展部〕组织其向公司领导和相关部门进展述职，主要内容包括在子公司的工作职责履行状况、治理阅历输出和后备人才培育等方面。(二) 源部会同运营治理部〔投资进展部〕及相关业务部门每年年底组织对派出人员进展年度绩效评估，评估结果作为是否连续派出、调整派出公司、回到公司后安排工作的依据，不作为外派人员薪酬安排依据。评估结果同时也作为对外派人员开展培训的依据；人力资源部在外派人员考核中的职责(一) 负责组织考核小组对外派人员进展考核；(二) 负责安排外派人员的考核工作的时间日程；(三) 负责监视对外派人员开展的考核工作以保证考核工作顺当完成；(四) 负责收集外派人员考核相关的各种数据、信息；(五) 理各外派人员的考核结果并统一建档。外派子公司高层治理人员的考核(一) 考核小组公司总经理办公会议组成考核小组统一对外派高层治理人员进展考核。(二) 考核指标控股子公司总经理：包括在下属控股子公司工作的业绩状况指标、向公司各子公司的业绩要求确定。〔由下属参股子公司总经理确定〕、向公司重大信息汇报工作的考核指标、力量素养指标〔参见附录五〕。(三) 考核方式每年年底，人力资源部组织对外派子公司高层治理人员进展年度业绩考核〔参见附录二〔量化指标、完〕、主要业绩行为分析〔成功事项分析、提炼阅历〕、主要问题分析〔失败事例分析〔SWOT分析、竞争对手分析、市场状况、能立提升要点及方法。考核小组依据述职，填写《外派中高层治理人员年度考核评价表》〔参见附录四〕，评价其业绩、潜质与进展。对专职外派人员的指导与支持业务指导与支持公司与下属子公司最直接相关的各专业治理部门、担当下属子公司董事会成员的公司领导和专业治理人员将共同对外派治理人员供给指导与支持。(一)公司投资进展部依据公司整体战略规划要求，帮助、支持外派治理人员把握子公司业务进展方向和策略；(二)公司运营治理部从公司日常运营上对外派治理人员供给支持，指出具，促进子公司业绩改善。(三)审计监察部、财务治理部负责指导、支持外派人员建设完善内部掌握体系。(四)人力资源部为子公司选择适宜的人力资源治理政策供给支持。子公司档案公司运营治理部〔投资进展部〕就下属子公司建立企业档案，并对企业实行动态治理。企业档案主要包括：公司成文的批文、验资报告、合同、章程和公司运作中的有关文件资料。建档所需资料由外派治理人员供给，同一企业有两名以上外派治理人员时，应指定一人负责资料的收集供给。培训与沟通公司人力资源部负责治理外派治理人员信息，并依据个人有关状况和考核结果建立相关档案，纳入公司人才库治理。涉及的经费视状况由集团公司或下属子公司担当。专职外派人员的奖惩专职外派人员的嘉奖董事会赐予嘉奖，表现特别突出的，公司可赐予特别奉献嘉奖。专职外派人员的惩罚(一)外派人员在子公司工作期间，消灭侵害子公司权益，导致子公司资提请解聘及罚款处分；(二) 外派人员以权谋私、违法乱纪、弄虚作假、骗取荣誉或经济利益司将区分状况，赐予其退赔、提请撤职等处分；触犯刑法的，由司法机关追究刑事责任。(三) 有以下情形之一，则依据所任职子公司的打算进展处理：违反任职子公司治理规定被予以开除或其它违纪处理；个人表现或业绩不佳被子公司淘汰；专职外派人员的职业操守不得有欺诈行为。外派人员进展任何欺诈性的交易活动而使公司或所任职子公司蒙受损失，应由个人担当责任。不得收受贿赂。对于外派人员利用职务之便收受他人贿赂的，公司将依法追究其经济责任、法律责任。不得私自超越岗位权限处理事务。下属子公司可以要求外派人员对其越权行为给公司造成的经济损失如数赔偿，而无须证明其行为属于疏忽行为。不得将个人置于与公司或下属子公司的利益冲突之中。(一) 不得为了自身利益而与下属子公司的业务相竞争；(二) 不得利用工作之便从下属子公司的业务时机中谋取私利；(三)不得由于个人利益与下属子公司内的任何机构发生业务往来关系。外派人员有义务保守公司和子公司的各项商业隐秘，在任何场合不得做出有损公司和子公司形象的行为。外派人员不宜与子公司其他成员争论本方法涉及的其在公司的待遇问题，以便子公司治理团队内部的良好合作。外派子公司高层治理人员与中层治理人员应虚心慎重，乐观进取，遵守任职的子公司治理制度和统一要求，乐观维护子公司形象与合法权益。外派子公司高层治理人员与中层治理人员应具有大局观，保持宽广的胸怀，克服子公司在文化气氛、办公环境方面缺乏之处，与子公司治理团队成员一起协同合作，共同建设和谐高效的工作团队。外派高层治理人员实行以下回避制度：(一) 亲属〔含姻亲、直系血亲、三代内旁系血亲和近姻亲，下同〕在所任职子公司办公室、人事、财务和审计等部门担当负责人；(二) 不得安排其亲属担当子公司的属下企业的主要负责人；(三) 属投资的公司发生经营、借贷和担保等行为。附则本规定未尽事项，依据公司章程、子公司章程和公司其他有关治理规定执行。本方法由首联商业集团人力资源部负责解释。本方法自公布之日起开头实施。附录一外派董事、监事述职标准一、中期述职标准1、子公司董事会/监事会会议议题及决议总结2、子公司总体经营目标完成状况及其和公司要求的差异二、年末述职标准1、子公司董事会/监事会工作年度总结及公司权益状况2、对于子公司经营班子的评价意见附录二外派中高层治理人员述职标准一、中期述职标准目标承诺陈述〔量化指标、完成状况〕主要业绩行为分析〔成功事项分析、提炼阅历〕主要问题分析〔失败事例分析〕面临的挑战与分析〔SWOT分析、竞争对手分析、市场状况〕绩效改进要点与措施能立提升要点及方法要求得到的支持与帮助二、年末述职标准1、目标承诺陈述〔量化指标、完成状况〕2、主要业绩行为分析〔成功事项分析、提炼阅历〕3、主要问题分析〔失败事例分析〕4〔SWOT分析、竞争对手分析、市场状况〕5、力量提升要点及方法附录三外派董事、监事年度考核评价表内容一外派董事、监事考核评价表——自评表员工姓名：员工姓名：所在公司：职位：评估期间：关键业绩领域自我评价关键业绩领域关键业绩领域执行状况工作措施1〔监事会〕参与决策工程2、履行信息通报职责

是否事前和公司领导沟通或者通报不实

〔提出意见和建议、推动通过表决等〕外派人员签字： 日期：对自己的进展期望进展期望进展期望来年〔或更长的时间〕留任本职调至总部以进展技能、增长学问、获得阅历不明确评价外派人员签字： 日期：内容二集团公司对外派董事、监事考核评价表〔投资进展部〕对外派人员的工作确认表关键业绩领域关键业绩领域、出席董事会〔监事会〕参与决策工程责执行状况评价备注运营治理部〔投资进展部〕经理签字： 日期：考核小组对外派人员的综合评价况信息通报职责履行状况30%力量评价20%——————沟通及影响力量25%治理及领导力量25%执行及创力量25%学问及学习力量25%考核指标在子公司工作职责履行情考核指标在子公司工作职责履行情权重得分〔100分〕加权得分50%综合考评得分考核小组组长签字： 日期：考核小组对外派人员的潜质与进展评价外派治理人员的进展外派治理人员的进展来年〔或更长的时间〕留任本职调至总部以进展技能、增长学问、获得阅历不明确评价考核小组对外派人员的培训建议工程如何诊断问题的思维方法与思维工具的培训如何分析问题的思维方法与思维工具的培训如何解决问题的思维方法与思维工具的培训如何进展有效沟通的培训如何进展有效倾听的培训如何进展时间治理的培训如何进展有效打算的培训

建议〔Y/N〕如何进展授权的培训如何进展授权的培训如何进展有效领导的培训如何进展有效鼓励的培训如何进展团队治理的培训行业学问培训战略治理学问培训人力资源治理学问培训财务治理学问培训法律学问培训其它附录四外派中高层治理人员年度考核评价表内容一外派中高层治理人员考核评价表——自评表员工姓名：员工姓名：所在公司：职位：评估期间：关键业绩自我评价关键业绩领域1、2、3、4、信息通报职责状况

打算目标

完成状况 工作措施备注：关键业绩领域依据每个人负责范围的侧重点不同。对自己的进展期望进展期望进展期望来年〔或更长的时间〕留任本职调至总部以进展技能、增长学问、获得阅历不明确评价外派人员签字： 日期：内容二集团公司对外派治理人员考核评价表〔投资进展部〕对外派人员的工作业绩确认、评分表关键业绩领域关键业绩领域根本目标实际业