集团组织诊断分析报告培训课件

集团组织诊断分析报告说明：新奥集团经过近12年的发展，由单一公司走向多元化产业的企业集团。在组织规模上，新奥集团的组织规模从几十人，不断地发展扩大到将近三千人，在组织不断膨胀的同时，组织的效率、分工、衔接等问题，也相应的成为企业面向未来发展的主要问题之一。21世纪的企业竞争在管理界称为是管理模式的竞争。因此，组织的规划：布局、分工、流程与决策等，已成为企业不停止的思考和变革的要项。和君创业咨询有限公司在企业诊断的组织部分，本着新奥集团面向未来发展的战略角度，提出以下报告。2集团组织诊断分析报告目录一、新奥集团未来三年发展思路二、新奥集团组织结构与运行现状三、问卷、访谈四、组织的原则与职能五、集团公司的三种定位六、新奥集团组织的现在七、新奥集团的关键组织矛盾八、新奥集团组织的未来3集团组织诊断分析报告（以下内容节录自王玉琐董事长在新奥集团2001年司庆会上的讲话）一、燃气主业横向扩张：到2004年，使燃气控股公司的市值达到50亿港币，城市气化覆盖200万户，基本上达到中国燃气第一分销商的规模。二、燃气设备产业纵向延伸：要把燃气设备产业做大，到2004年以前，完成在国内上市，并创造利润过亿的业绩。三、新能源做好战略转型准备：未来的重点的是光电、风能和储能等高科技产品。重点强化研发工作，把核心技术作为战略转型的支撑点。把资源投放在核心部件的研发上，做产业链上新奥最具实力的部分，逐步形成行业优势。一、新奥集团未来三年的发展思路4集团组织诊断分析报告四、地产加快发展实现规模扩张：第一、集团尽可能提供各种资源支持和政策倾斜强化地产事业在集团发展战略中的地位。第二、建立符合市场发展规律、健康有效运作机制。加强员工队伍建设。第三、提升企业品牌，强化市场开发，把区域性品牌做成全国性品牌。第四、走出本土，参与北京的地产建设，并实施地产与燃气并进的战略，逐步向其它燃气外埠城市发展，形成规模化扩张的格局。

第五、旅游酒店业按照做大、做强、做精、做实的原则，主要抓好南方山明水秀和北方新奥贵宾楼两个五星级酒店的建设。第六、有效利用燃气控股公司在香港上市的优势，适时、适度涉足金融证券业，发展新奥的第六大产业。5集团组织诊断分析报告二、新奥集团组织结构与运行现在6集团组织诊断分析报告董事长总经理董事长办公室总工程师总会计师总经济师督委会总督察督察室秘书室审计室教育培训部人力资源部经济发展部执行委员会副总廊坊物业管理公司教务处培训管理处廊坊新城房地产开发公司廊坊新建筑安装公司太阳能公司设备公司石家庄化机公司运输公司副总副总副总无锡山明水秀饭店廊坊贵宾楼安全委员会财务部信息中心战略规划处综合管理处经营管理处物资处客户总监副总人事管理处薪酬福利处客户资源部技术质量部集团办公室公关文化处国际合作处档案管理处行政管理处副董事长兼党委书记党工团华新技术公司上海办事处英国办事处决策层集团职能层分（子）公司层北京新奥燃气有限公司北京新奥京谷燃气有限公司北京新奥京昌燃气有限公司葫芦岛新奥燃气有限公司廊坊新奥燃气有限公司聊城新奥燃气有限公司青岛新奥燃气有限公司青岛新奥城阳燃气有限公司诸城新奥燃气有限公司副总技术质量部副总华东业务开发部总工程师总经济师经营管理部总会计师财务部总经理办公室山东业务开发部东北业务开发部京津业务开发部香港办事处新奥燃气控股公司安委办公室技术处质量处资产管理处资金管理处证券管理处会计处新奥集团组织结构图7集团组织诊断分析报告集团办公室组织结构图集团办公室主任副主任秘书2公关文化处处长*副处长国际合作处处长行政管理处处长档案处处长秘书1打字员2公关管理1编辑3行政助理1企业形象策划1传讯1接待员1翻译1国际贸易1行政管理2行政管理3集团办公室主任*副主任8集团组织诊断分析报告经济发展部组织结构图经济发展部主任副主任政策研究1物资处处长副处长综合管理处处长经营理处处长程序员4系统管理2物资管理1综合仓库库管1制度管理1综合计划1政策研究室主任*战略研究1*项目评估1*信息中心主任信息管理1网页制作1法律事务管理1综合统计19集团组织诊断分析报告人力资源部、客户资源部组织结构图人力资源部主任副主任招聘管理1*薪酬福利处处长人事管理处主任人力资源信息管理1综合管理1考核管理1保险福利管理1薪酬管理1客户资源部主任客户关系管理1翻译1服务管理110集团组织诊断分析报告督察室组织结构图主席秘书长总监督督委副主席中级督察员4高级督察员2初级督察员2秘书2中级审计4高级审计2初级审计2督察室主任主任助理审计室主任副主任秘书室主任总督察11集团组织诊断分析报告技术质量部、安全委员会组织结构图技术质量部主任主任助理设备管理1技术处处长*技术管理2档案管理1质量处处长质量管理1安全委员会办公室主任保卫处处长经警中队中队长1副队长1经警分队分队长2行政助理1安全管理2经警21人12集团组织诊断分析报告财务部主任副主任资金处处长副处长资产处处长证券处处长会计处主任财务部组织结构图加油站会计1*运输公司会计1公司会计1*出纳1管理会计1电算管理员1资金会计1*资金管理1保险员113集团组织诊断分析报告新奥燃气控股公司组织结构图董事局技术安全质量部主任副主任经营管理部主任、主任助理总经理办公室财务部主任人力资源部客户资源部主任山东东北京津华东业务发展部总经理副总经理三总师各燃气成员企业研发管理1质量工程管理1设备计量管理1安全管理1战略研究1项目评估1综合管理1信息管理1客户关系管理1服务管理1证券投资会计1核算会计1资金会计1出纳员1注:人力资源部、客户资源部同集团公司相应部门翻译114集团组织诊断分析报告廊坊新奥燃气公司组织结构图（一）总经理综合办主任*副主任计财部主任技术质量安全部主任*市场部主任副总经理总经理助理4供应部主任呼叫中心人力资源管理1秘书1行政管理1出纳2会计3计划管理1统计1预决算2收款员2计统科科长质量管理科科长技术科科长安全科科长工程检测4质量管理1进货检测1技术管理2设备管理1技术项目5二期项目3安全员2安全技术1维修调试员1计量检测员1行政助理1*业务员5检测站站长统计1库管2采购员1防腐管理员115集团组织诊断分析报告廊坊新奥燃气公司组织结构图（二）总经理副总经理总经理助理4协调员1统计员1施工技术1组长6现场管理员15技术员1调度员3调度中心调度长设备维护组长巡线组组长收费组组长内勤1设备维护8司机兼1巡线员12检测员3监护员2司机兼1收费员4磁卡售气员4内勤1维修员25抢修队队长运行工9电工2焊工2辅助工2户内安装技工3司机兼1营业所所长3司机兼3运行工2操作工5座席员7派工员1门站站长加气站站长工程部主任*副主任2运营部主任副主任16集团组织诊断分析报告华新燃气工程技术开发有限公司组织结构图总经理综合办电力仪表科技术经济室副总经理研发中心总工程师财务科驻外设计组设计管理部17集团组织诊断分析报告新奥集团太阳能公司组织结构图总经理生产调度室财务部集热管车间副总经理总工研发中心销售部综合办副总经理技术部供应部市场部热水器车间质量管理部18集团组织诊断分析报告新奥集团石家庄化工机械股份有限公司组织结构图监事会股东大会一车间二车间三车间四车间保卫科行政科探伤室技术部生产部供应部财务部销售部研发中心综合办质管部董事会总经理安全委员会企业管理委员会三车间四车间安委会办公室19集团组织诊断分析报告技术部主任1副主任1技改技术员1设备技术员2标准化技术员1*焊接技术员1焊接实验操作员1质量部主任1总检查员1质量工程师1检查技术员1软件检查员1产品检查员1计量员1计量校验员1理化实验员1调度1评片工4技术员2统计员1冲片员4X射线照相工14超探工1表面探伤工1探伤机修理工1探伤室主任1研发中心主任1研发技术员3设计审核员2设计校对员3设计工艺员3晒图员1*供应部主任1计划员1材料统计3采购员4外协员1库管员5装卸工2司机兼采购1销售部主任1销售区域经理6业务员12计划员1统计兼库管员1销售技术员接发车司机2三包服务员2服务科科长市场科科长调研员1石家庄化工机械股份有限公司各职能部门岗位设置20集团组织诊断分析报告石家庄化工机械股份有限公司各职能部门岗位设置生产部主任1调度1计划员1统计员1库管员1财务部主任1总帐会计成本会计材料会计出纳叉车拖拉机司机2车间注：会计6人综合办主任1劳资员2考核培训员1综合统计1文秘2打字员1话务员1微机管理员1后勤管理员1行政统计员1食堂管理员1炊事员6单身管理员1基建监理员1绿化工5茶炉工2司机1班车司机5司机兼秘书2行政科科长1车队队长121集团组织诊断分析报告廊坊新奥物业管理有限公司组组织结构图总经理综合办财务部管理部总工程师工程部总经理助理经营部管理处甲管理处乙集团总部管理处管理处丙22集团组织诊断分析报告总经理综合办主任总经理助理行政助理文秘人事劳资员驾驶员保卫科绿化组保洁组会计出纳廊坊新奥物业管理有限公司组组织结构图总经理助理管理部主任单身公寓财务部主任工程部主任新苑小区管理组电工组水暖组设备组保修组经营部主任收费组幼儿园经营组市区食堂总部大楼花房总部食堂北站世纪花园管理处总部物业管理处处长23集团组织诊断分析报告廊坊新城房地产开发公司组织结构图总经理综合办财务部审算部总工程师工程部供应部总经理助理前期部销售部副总经理24集团组织诊断分析报告廊坊新奥建筑按装工程有限公司组织结构图总经理综合办质安科工程技术科供应科总经理助理经营科财务科25集团组织诊断分析报告新奥集团公司职位职级一览表26集团组织诊断分析报告集团及各成员企业人员层次统计表27集团组织诊断分析报告新奥集团组织运行体系调研一览集团公司燃气控股公司华新技术公司地产开发公司建筑安装公司物业管理公司组织职责说明书有有有有有有组织分权手册无无无无无无业务流程手册有有无无无无代理人制度无无无无无无28集团组织诊断分析报告太阳能公司设备公司石化机公司运输公司山明水秀贵宾楼组织职责说明书有有有有有有组织分权手册无无无无无无业务流程手册无无无无无无代理人制度无无无无无无新奥集团组织运行体系调研一览组织职责说明书：对部门的隶属关系、目标责任、主要工作内容、职责的描述。组织分权手册：包括业务决定权限、财务管理权限、人事管理权限。业务流程手册：为完成某项工作所必须经过的步骤，。代理人制度：当某一主管不能直接指挥时，其向下一级所授权限，以行使该主管的部分职能。29集团组织诊断分析报告一、组织职责规定：新奥集团公司以及下属各公司在部门职责的划分方面，我们透过文件和访谈二种途径进行了了解。⑴文件方面：所有公司都有部门职责说明文件，而其中除石家庄化机公司将部门职责、组织架构、岗位和编制整合外，其他公司只是单独的列出部门职责内容。⑵部门关系：集团近几年发展较快，加上燃气控股公司的上市和新事业的购并，使得部门间，尤其集团公司和下属公司的职能部门间的关系，不是非常的清楚。⑶主管方面：基本上，各主管都清楚自己部门的职责，但因组织变化较快、正副职、兼职和实际工作交办等因素，使得对于职责范围、正副职分工和工作深度等掌握的不是非常清楚与准确。新奥集团组织运行体系调研一览说明30集团组织诊断分析报告⑷职责运营：因为职责描述清晰度、领导风格等因素的关系，部门职责和实际运作存在着差异（主要受人力资源的限制），也使得员工产生困惑。二、组织分权体系：组织分权体系我们由制度文件、访谈和从财务管理的运作等方面进行了解。⑴分权文件：基本在制度规定中可看到一些，但没能找到完整的系统性文件。⑵分权运作：基本上是采取集权式管理，集中在总裁、各公司总经理或集团总部。分权也曾尝试，然一旦发生问题，立刻收回为集权操作。例如：信息中心的计算机设备采购本来由经济发展部主任签审，由集团总经理终审，就可以了。但现在必须要有集团总裁终审，原因是北新奥集团组织运行体系调研一览说明31集团组织诊断分析报告京燃气一次大的固定资产的采购，没有经过王总的签审，于是总裁在一次早餐会上突然宣布，所以的固定资产的采购收到集团总裁。在财务权上：每个月各公司向集团财务部提报下个月的现金流动计划，经核准后的流动支出，授权各公司总经理签审，但是小至几十元钱，甚至几元钱，都必须由总经理签审。在人事权和物资管理权是也是如此。三、业务流程系统：业务流程方面，我们仅由制度文件中进行了解。在实际工作中，所有的业务工作都有流程，只是有时具有一定的可变性，虽然这也不阻碍企业的工作进行，但对管理体系的规范化有着影响。在系统文件上，仅对部分业务运作和运作过程有着相关的规定和设计。不够全面，也不够系统，大都是以文字叙述和业务过程为主，缺乏部新奥集团组织运行体系调研一览说明32集团组织诊断分析报告门及部门间流动程序、所使用表单、表单流程以及流程与分权的结合描述。四、代理人制度：经过调研，目前新奥集团没有建立代理人制度。33集团组织诊断分析报告1-《新奥集团企业管理状况调查统计报告》中关于对组织每个问题的调查的回答结果yy2-访谈新奥集团中高层对组织看法的汇整资料三、新奥集团组织问卷、访谈34集团组织诊断分析报告新奥集团组织运行访谈内容汇总序号提问内容回答内容1您认为新奥集团的组织结构能不能适应企业的未来战略需要？1-基本上是可以的，而新奥集团的组织结构始终处于变动的，都是根据发展需要而变的。2-我认为目前组织结构就是要解决集团和子公司尤其是燃气控股公司之间的关系。2您觉得现在组织的治理结构和部门职责清楚吗？1-部门职责基本是清晰的，有时分不清有其客观原因。2-现在是一套班子二块牌子，两个总部，效率比较低。3-98年制定了管理大纲，经过培训，职能部门负有对经营单位的管理职责这一点开始明确。但是，职能部门在实际管理过程中，应该做到哪一步，还需要考虑。现在的情况是，职能部门主管对自己的权力还是很困惑，一方面是明文规定和现实的运作并不一致，自己往往把握不准，另一方面，则和总裁与总经理的责任，弹性太大有关系，总裁与总经理两人经常沟通，他们之间在职责是清楚的，但下面的人不清楚，反而加重35集团组织诊断分析报告新奥集团组织运行访谈内容汇总序号提问内容回答内容2您觉得现在组织的治理结构和部门职责清楚吗？了困惑，所以说，组织结构看起来很清楚，而在实际运作中并不清晰。4-集团部门职责不是很清楚，例如集团有技术质量部，燃气控股公司也有技术质量部，我们要上报资料，不知道往那报，只有一式二份都报。5-几个副总的职权范围方面，专业副总的职责较为明确，行业副总的有些模糊。3事业部制的取消的原因是什么？1-取消事业部是不得已的，所有事情都要经过事业部效率太低，事业部相当是一个瓶颈。4您认为公司的分权体系运作的如何？1-目前还是集权，将来要发展分权，燃气控股公司成立了，有些部门在独立运作，而一些重要部门如人事、制度、计划、财务、投资等还是收在集团。2-燃气控股公司今年元月份才成立，与集团的关系还不是很清楚，各部门的职责也不是很明确。而且，现在36集团组织诊断分析报告新奥集团组织运行访谈内容汇总序号提问内容回答内容6你觉得新奥目前的组织结构在运作中存在的最大问题是什么？

目前组织运作最大的问题，我感觉是今后一段时期地域扩张与产业扩张后，下面子公司与集团总部的职能定位问题，也就是治理结构问题。

7新奥集团的组织结构调整很快，你怎么看待这个问题？

由于集团发展太快，所以集团组织结构的变化也比较快，原来集团公司管理职能较为弱化，实行了一段事业部制，后来随着集团总部职能部门的逐步到位，事业部逐渐被取消，基本上是集权式管理。但今年燃气股份公司上市后，根据香港联交所的规定，必须使燃气控股公司实体化，所以又成立了燃气控股公司总部，设立了相关部门。

8面向未来的发展组织变革要朝什么方向发展？走企业集团的路子，让职业企业家、职业经理人去控制。根据各产业的特性，形成自己的组织体系。38集团组织诊断分析报告四、组织的原则与职能一、组织理念：

⑴组织一词(Organization)在英文中，源于生物学的“器官”（organ）一词，就是指具有特定排列顺序和内部关系的并具特定功能的细胞结构体系。这句话，表示了在①组织设计上的结构性问题、②专业化的分工和③部门关系的构建。⑵管理学家亨利教授认为：「组织有二个含义：一是作为实体本身的组织，即为达到目标而结合在一起的，具有正式关系的一群人。二是作为过程的组织，即构造或安排组织中各组成部分的活动过程」。这个理念，表示出组织的二个层面：①组织与战略目标的关系②组织的业务活动过程～部门工作关系和流程。⑶Katz&Kahn认为：「组织是一个投入产出的系统，是一个与环境相互作用、相互影响的开放性系统」。这个看法，提出二个思考：

①组织的效益即产出÷投入的最大化②组织随环境因素的变化性。39集团组织诊断分析报告二、组织职能：依据前述组织理念的思考，我们认为组织的设计规划要能：

⑴组织结构布局要体现经营战略：组织的结构要能符合战略企图和目标，充分体现目标核心、产业核心、资源核心。

⑵组织管理模式要结合产业特性：不同的产业有不同的环境、特性和需求，不宜采用一套模式，对不同特性的公司，进行相同的管理。

⑶组织分权体系要做到权责分明：部门及其主管承担着多少责任，相应地，需要什么样的权力，给予权力，主管就必须为工作承担成败责任。

⑷组织业务流程要提高工作效率：业务流程的设计要不断地进行优化，要以效率为最高准则，简化手续，缩短流程，贴近一线决策。

⑸组织部门职责要发挥专业职能：组织要让专业尽量发挥专业的价值功能，并将各专业价值整合，使其一加一大于二。40集团组织诊断分析报告三、组织管理：组织如同人体系统，外面所看到的是组织架构（人的外型），内在的部门运作（人的器官，各司其职，专业分工），串连的业务流程（人的神经和血管，连接各部位，结合完整活动）。因此，良好的组织管理要能像人一样：

⑴科学化：组织结构要有明确而合理目标的结构体系（部门职责和指标），内部层次分明（扁平化），管理幅度适中（中数7）。

⑵制度化：规范化的制度管理确保作业有序，但僵化的制度会失去效率，所以要保有弹性的制度化管理，。

⑶职能化：在组织分工的基础上，做好组织管理过程的职能化分工与配合，如研、产、销一体化。

⑷程序化：以程序替换经验，以程序代替判断，以程序管理确保品质和效率。41集团组织诊断分析报告

⑸人性化：组织是由人所组成，也是人的活动。因此，组织设计与管理都必须以人为中心，体现人性化管理精神。42集团组织诊断分析报告五、集团公司的三种定位从集团公司所具备的功能上来看，主要存在三种模式：金融型控股公司——典型代表是基金型控股公司，这类公司没有明确的产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司之间通常没有确的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍的稳定性。管理型控股公司——典型代表华侨城集团公司。这类公司通常有明确的产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，所追求的目标是“资本增值”和“多元产业发展”的双重目标、集团公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。经营型控股公司——区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等集团统一的活动，自身又直接从事生产经营活动。43集团组织诊断分析报告六、新奥集团组织的现在新奥集团的组织经过十二年的开拓，从小到大，发展到现在集团公司的规模，从组织结构、文件资料和调研访谈中，我们整理出组织现状的三项特征：⑴突显燃气主业的组织形态：从集团组织架构图看来，燃气控股公司的组织规模和架构，都显示出其在集团的主业地位，并逐步朝着独立经营的组织模式发展，阶段性的会产生两个总部的现象。⑵高度集权的管理型组织：从分权的调研和总部的组织职能分析，目前新奥集团采取的是以集团为经营管理核心的组织形态，对燃气控股公司由集团总经理兼任总经理。其他产业版块，都由集团副总分管每一个版块，职能管理则以集团职能部门进行直接管理。⑶强调技术管理型的组织：三总师（总工程师、总会计师、总经济师）都是技术职称，在集团的三个重要职能版块上，充分突出技术型领导的管理模式。44集团组织诊断分析报告⑷垂直领导主业的管理模式：集团总经理不但兼任燃气控股公司总经理，同时直接领导各地燃气有限公司。也就是说，集团总经理一竿子深入到基层公司的管理。⑸强化督察功能辅助管理模式：集团赋予督委会及所属部门的超然地位和职权，使得督委会可以深入各部门取得所需要的资料，并直接向最高层汇报。新奥集团在组织发展上，有着自我的特色和适应自身管理需要的组织模式，他创造新奥集团壮大和快速发展的功绩是不可抹杀的。面向集团的战略规划和未来的竞争，现在的组织管理确实也存在以下的问题：⑴一套班子或一种模式的管理缺陷：新奥集团各大产业的差异性是非常大的。在管理人才上，要找到对各种产业都非常熟悉，能对其进行有效管45集团组织诊断分析报告理和系统设计的，是非常难的。因此，就会产生管理失误，或各子公司不听指挥，各干各的现象。⑵组织的叠床架屋：集团公司职能部门的职责、功能和所要发挥的价值等的规划，不够清楚（当然首要原因在上下组织定位、治理结构等没有理清），使得集团公司组织规模太大，人员占全集团10.8％。⑶总经理的管理障碍：从新奥集团组织结构图上看，总经理的管理跨度和深度，对其执行管理工作，将存在的障碍有：①集团总经理兼燃气控股公司总经理，其在燃气控股公司的投入，将影响对其他产业版块的经营管理。②集团总经理直接深入管理到燃气控股公司的下属有限公司，如此的深入和多达９家跨区域的管理幅度，是否能做好ＰＤＣＡ的循环管理。③集团总经理行使燃气控股公司总经理决策权时，集团公司职能部门能扮演什么角色，还是闭口不说。46集团组织诊断分析报告⑷组织决策的低效率：工作效率偏低，是访谈中主管们普遍的看法，影响效率的原因主要有：①高度集权管理，使得许多日常业务的决策，从发生点到决策点超过三个以上层级，应控制在三个层级以内。②管理层级链条过长，许多部门有官多兵少的现象，例如集团技术质量部组织架构为总工程师(1人)－主任(1人)－副主任(1人)－处长(2人)－职员(4人)、集团财务部组织架构为总会计师(1人)－主任(1人)－副主任(1人)－正副处长(5人)－会计员(9人)、廊坊新奥燃气综合办组织架构为主任(1人)－副主任(1人)－职员(3人)⑸缺乏规范化程序管理：不规范不代表弹性，在组织管理中无论分权体系、业务流程等方面的常态性管理上，应建立规范化的标准程序。对于异常状况，则保持弹性处理原则。新奥集团目前缺乏较完备的规范化管理程序文件和运作机制。47集团组织诊断分析报告⑹对组织运营绩效的检讨机制不足：新奥集团目前对经营绩效的检讨，由财务部根据财务数据提出分析报告，缺少管理绩效的分析以及贴近一线的状况检讨和确实有效地改善策略。⑺缺乏对工业企业的管理能力：工业型企业的销、产、研、人、财五大职能版块，在组织上的专业化分工与整合的设计和管理不足。如石家庄化机