房地产成本全程精细化管控体系实战解析

房地产成本全程精细化管控

体系实战解析武汉2017年6月28日【课程大纲】第一节、房地产成本管理发展三个阶段第二节、房地产成本发展趋势及创新房地产第三节、成本管理现状分析小结：1)成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段

2)房地产项目要建立以目标为导向成本管理体系第四节、学习标杆地产成本管理“5+2+1”实施方法（5大助推器+2大燃料库+1大后勤基地）如何在开发前期做好成本的精确测算和过程中偏差把握？关

注：标杆企业成本管控的重点、标准不创新前言：过去十年，由于行业利润空间较大，一些房企成本管理并没有得到足够的重视，甚至由于运营管理能力不足，项目拖期、财务和管理费用不断上升，导致企业利润不断缺失。“利润==销售收入—成本费用”。白银时代，行业利润率平均每年1%下滑，项目亏损时有发生。要想获得合理的利润，除了提供适销对路的产品外，最迫切的就是有效降低开发成本，但在品质致胜的时代，降低成本又绝对不能降低品质。“省钱就是赚钱”，如何再造房企核心竞争力之成本制胜。2016年中期报表显示，中海地产实现归属上市公司股东净利润同比增长20.6%，达到196.9亿港元，再次稳坐行业龙头宝座。其净利是老大万科53.51亿元的两倍多，更是中国恒大20.17亿元的6倍多。中海销售规模规是万科、恒大的一半左右，但利润却远超万科、恒大。是什么成就了中海地产的“利润王”之名？让我们来说说中海地产成本背后的秘密吧！

2016年中期报表显示，中海地产实现归属上市公司股东净利润同比增长20.6%，达到196.9亿港元，再次稳坐行业龙头宝座。其净利是老大万科53.51亿元的两倍多，更是中国恒大20.17亿元的6倍多。

销售觃模仁有万科、恒大的一半左右，但利润却远超万科、恒大。是什么成就了中海地产的“利润王”之名？让我们来说说中海地产成本背后的秘密吧！1、无可比拟的央企优势，“背靠大树好乘凉”；2、明显的融资优势，稳健的财务风格；3、出色的费用控制能力，“有钱也要控制着用”4、擅长逆周期操作，低潮买地，高潮卖房；5、主流区域布局，聚焦中高端产品，有效保障企业利润；6、卓越的成本控制能力，源自多年的历史深沉。“利润之王”中海“最赚钱房企”开源节流术低“三费”、低融资成本、中高端项目高周转、收购兼并资产带来收益及卓越的成本控制能力是中海卫冕“利润王”的制胜法宝。其1、低费低息下的高利

中海的强大融资能力，融资成本较低，目前中海的加权平均借贷成本大约在4.0%。保利的债务成本为5.02%，而恒大，2016上半年银行借款利息为8.46%，发行企业票据和企业债成本在8%-15%之间。其2、中海的“三费”占比较低

2016年中期，中海地产销售、行政及财务费用占总收收入的3.5%最低值。中海是做建筑起家，在建安成本方面控制能力极强，管理严谨，三费等费用控制严格。相比之下，行业龙头万科的“三费”占比约7.43%。统计去年上半年房地产行业三费占比平均水平约在9.1%。“对于超大型房企来说，费率相差几个点，就能节省几十亿利润”。其3、并购整合与高周转带来收益中海高利润还包括另外两个方面：一是其有着超强的整合能力；二是其有着极高的操盘能力，优质项目盈利能力强劲。中高端项目一直以来都是中海的强项。且项目周期均控制在两年以内，这样的高周转使的中海的回款能力表现突出。2010年至今，中海地产已对中国海外宏洋、母公司中国建筑股份和中信地产的三场整合并购，交易对价近700亿元，总资产价值超过2000亿元，获得了超过3700万平米的土地储备。思考：学习标杆地产成本管理具体学什么？1、标杆地产全成本管理的关键点有哪些？2、标杆地产成本策划前至性管理是如何做到的？3、标杆地产如何成功实施成本策划不均衡策略？4、标杆地产限额设计的成功做法及如何控制设计阶段成本？5、

如何在项目立项阶段，规划项目的投入产出比，以较低的成本建造适销对路的产品；6、标杆地产目标成本模板及目标成本管理办法。7、标杆地产动态成本管理办法及相关模板

；讨论：项目管理原因影响成本失控几个常见问题？1、项目决策阶段市市场定位及决策机机制不完善，设计计、营销脱节，成成本策划前置无法法实现，没有建立全面规范范的目标成本管理理体系。2、施工图纸文件设设计迟慢，错缺变变更多，边设计边边施工成常态，图图纸会审不认真，，甲供材材料选型型定版不及时，招招投标文件约定不不明；3、低价中标的误区区，招投标时要求求不完善，签订的的工程施工合同不不严密，工程内容容接口界定不明，，约定不详细，总总（分）包单位总总是想办法，要求求增加工程量、工工程造价及顺延工工期；4、进度与质量、造造价相互影响，导导致变更、签证满满天飞，目标成本本失控，后期结算算双方扯皮严重；；讨论：项目管理原原因影响成本失控控几个常见方面？？5、报批、报建手续续迟缓，水、电、、气、暖、消防等等市政配套工程垄垄断，影响工程造造价不可控；6、工程现场签证、、设计变更没按制制度流程及时办理理及时反馈，造成成动态成本反馈不不准确。7、管理人员更换频频繁，项目完工后后许多资料找不到到，许多事项不知知道是如何产生的的，造成成本断线线式增加，却找不不到责任人；项目目部反索赔的能力力弱，造成竣工结结算困难。8、项目开发周期过过长，隐性成本、、如销售、行政以以及资金利息费用用较高。9、集团总部与项目目部成本管理工作作、责、权、利界界定不清，激励措措施不科学，基层层执行不到位。讨论：项目管理原原因影响成本失控控几个常见问题？？成本失控可以归纳纳为四个方面：1、管理意识方面很多企业的成本管管理人员还停留在在编、审结算，只只是完成基本的成成本核算功能，事事先没有建立明确确的目标成本责任任；没有方案评审审、没有过程控制制手段，“不是先算后干、、而是干了再说””，“走一步看看一步”，竣工结算时木已已成舟，成本失控控就不足为奇了。。2、抢进度、赶时间间方面基于资金回收的压压力、或是上市公公司完成年度利润润指标需要，对项项目进度通常卡得得比较紧，许多项项目匆匆上马，为为了赶时间、进度度，经常未等设计计完成就开始“招招标”、“施工””、“边干边设计计”的现象相当普普遍，造成为了保保证进度却不得不不牺牲了成本。3、招投标方面：因招标前不能对““合同标的”进行行准确测算，只能能使用“费率招标标”方式取代“总总价招标”、“工工程量清单招标””这就为日后施工工过程的成本控制制埋下了巨大的隐隐患，招标人不能能“事先控制”易易造成成本“超标标”。4、目标成本管理体体系不规范房地产项目管理复复杂，周期长、涉涉及的环节多。项项目发展、规划设设计、招标、合约约、施工、竣工结结算、销售、物业业管。。。每个环环节都涉及到成本本控制。第一节、房地产成成本管理发展三个阶段回顾1、房地产项目成本控制的三个过程一、事前成本控制：是指拿地至签合合同前的成本形成过程；二、事中成本控制：指签合同后至交交楼前形成的成本，属于过程管控；三、事后成本控制：指竣工交楼之后后的成本核算。大多数企业是在关关注事后核算，目目前正在努力将成本管控前置。注：事后核算是仅对已完工项目目的竣工结算，此此时成本基本全部部发生，只能告诉诉老板这个工程完完工后的最终造价价，而不能起到在在前期、中期成本本应起到的警示作作用；事中控制，注重施工阶段的的成本确定和管控控，在一定程度上上提前了对成本管管控的关注度；只有加强事前成本本管理，才能真正介入到到房地产项目开发发成本的重要部分分，即土地购买前前后、产品策划与与定位、设计阶段段的成本测算等。。典故分享：谁的医医术好？扁鹊三兄弟皆从医医，魏文王问名医医扁鹊说：“你们们家兄弟三人，都都精于医术，到底哪一一位最好呢？”扁扁鹊答说：“长兄兄最好，中兄次之之，我最差。”文王再问：：“那为什么你最最出名呢？”扁鹊鹊答说：“我长兄兄治病，是治病于病情发作作之前。由于一般般人不知道他事先先能铲除病因，所所以他的名气无法传出去去，只有我们家的的人才知道。我中中兄治病，是治病病于病情初起之时。一般般人以为他只能治治轻微的小病，所所以他的名气只及及于本乡里。而我扁鹊治治病，是治病情严严重之时。一般人人都看到我在经脉脉上针灸放血、在皮肤上上敷药动刀等大手手术，以为我的医医术高明，因此我我的名气也就响响遍全国国了。””文王连连连点头头称道：：“你说说得好极极了。””小故事折折射出大大道理：：从医术上上来说，，“事后控制制不如事事中控制制、事中中控制不如如事前控控制”现实生活活中，我我们通常常更多的的是注重重事后控控制，而而少注重事事中、事事前控制制。其实我们们做房地地产管理理更是要要明白此此道理。。应注重重项目成本管管理事前前策划与与事中控控制，那那么好结结果就是是顺理成章的的了。回顾2、房地产项目成本管理理的三大大阶段一、成本本核算型阶段---关注造价价，强调调算得快快、算得得准03核算型阶段的成本本管理以以建安成成本为主主要管理理对象，以核算为重重点，强强调算得得快、算算得准，，成本管理与执行以预算人员为主，对预算人员的造价能力、图纸解读读能力要要求较高高。成本核算属于科科目与数数据的事后整理，对项目目定位和设计环节节的成本本影响弱弱，其成成本过程程控制缺失，不能为企企业经营营决策提提供全局局性的成成本信息，核算型成本本管理适适合项目目个数不不多的企企业。回顾2、房地产成本管理理的三大大阶段一、成本本核算型型阶段---关注造价价，强调调算得快快、算得得准03优缺点：：操作简简便，成成本核算算准确，，利于数数据沉淀淀；定位和设设计环节节对成本本的影响响失控，，对风险险没有预预判；签了合同同再拆分分得出动动态成本本，过程程控制滞滞后；不能提供供全局性性成本信信息供经经营决策策使用。。关键点：：成本管管理与执执行以预预算人员员为主，，以建安安成本为为对象以以核算为重点点。约束条件件：业务务能力：：预算人人员的造造价能力力、图纸纸理解能能力要强强。运营管理理：施工工图出图图要在招招标、工工程开工工衔接好好。协同机制制：设计计部门的的出图时时间要能能够保障障。二、成本本控制型阶段---关注目标，强调目标成本控得住06伴随房企企跨区域、多项目发展，事后成本核算型所暴露的成本本失控、成本超支等问题越来越严重，房企开始转变思路路，逐步向事事中的成本过程程控制转型，即构建基于合约规规划的目标成本控制体系，属于事中管控型。控制型成成本管理模式要求成本人员对产品策划、设计和工程程有一定的认知和管理能力。该阶段企业运营要能保证““目标成本---合约规划---招标---工程开工”有效衔接，并并在项目推进进过程中通过目目标成本与动态态成本的对比分析析。找出出差异，，防止成成本超标标，实现现成本的的过程有效控制制，最终终为企业业经营决决策提供供全局性性、实时时性的成成信息。。二、成本本控制型型阶段---关注目标，强调目标成本控得住06优缺点：：适合有有3~5个项目成成本管理理经验，，可实现现项目进进度有效效管理的的企业；；能够实现现项目成成本控制制的前置置，可为为经营决决策提供供全局性性成本信信息；定位和方方案设计计环节阶阶段的成成本管理理较弱，，对项目目收益支支撑较差差。关键点：：在项目目实施过过程中，，根据目目标成本本和动态态成本差差异，进进行动态态回顾，，防止成本本超标。。约束条件件：业务务能力：：成本人人员对产产品策划划、设计计和工程程有一定定的认识识和管理理能力。运营管理理：保证证“目标标成本---合约规划划---招标---工程开工工”有效效衔接协同机制制：设计计、成本本、采购购、工程程要协同同。三、成本本策划型阶段—关注收益益，强调调成本结构的不均衡分布091）成本策划划是近年房地产成本管理走向成熟的表现。其强调成本的投入产出比，要求做好成本的前至管理。深度考虑虑成本投放的的价值体现，需需要从成本核算算向成本价值转转变，从项目设计的后端控制向项目论证和定位的前端控制制转变。2）策划型型成本管理，对产品标准化程度和成本数据库成熟度要要求较高。该阶段的成本管理已经跳出单一成本思维，，而是以项目收益目目标为最大化去进行产品策划和设设计，要求产品品策划与与成本策策划并驱驱，最终从从设计、、营销、、成本、、工程、、财务等等的协同同机制上上整体解解决项目目收益问问题。三、成本本策划型型阶段—关注收益益，强调调成本结构的不均衡分布09优缺点：：产品策策划和成成本策划划同步，，从机制制上保证证项目利利润可控控。能够较准准确地锁锁定总投投资额和和各阶段段投入额额，为投投资收益益决策和跟踪踪提供依依据。对产品标标准度和和成本数数据成熟熟度要求求很高。。关键点：：在定位位和设计计阶段，，营销、、设计和和成本会会基于项项目收益益目标有效协同同，以高高效进行行产品的的策划和和设计。。约束条件件：业务务能力：：具备基基于产品品标准化化和成本本数据库库的产品品策划和设计能能力运营管理理：项目目运营管管理保证证项目方方案的决决策有序序和高效效，追踪项目目收益目目标，实实现投投资收益益可控。。协同机制制：设计计、营锁锁、成本本、采购购、工程程、财务务要有效效协同。。万科非常常注重前前期成本本策划，，在设计计阶段的的成本测测算阶段段投入大大量人力力、物力力、重视视度和协协作程度度都较高高。小计：1、成本核核算阶段段：追求算的的快、追追求算的的准属于事后后型。2、成本控控制阶段段：追求不突突破目标标，过程程中定期期回顾属于事中中型。3、成本策策划阶段段：强调前期期策划、、标准化化、追求求结构最最优化实现了不不均衡成成本调配配、属于于事前型型。对标：标标杆地产产成本策策划前置置性是如何做到的？分享1：中海地地产成本本前置管管理6+6步法分享2：：中海地地产成本本前置零零浪费执执行表第二节、、房地产产成本管管理趋势势及创新1、进入““三全””成本管管理阶段段当前标标杆房房企成成本管管理已进入“全成本、全员、全过程”的三全全发展展阶段段。1)“全成本本”意味要站在项目和企业全局，不单局限于建安开发成本，还有考虑营销、管理、财务费用等。2)“全员成本”好理解，却很难真正做到。意味成本管理虽然归属成本管理部门，但必须依赖各业务职能部门共同做好成本管理工作。3)“全过程成本”是指房企成本管理涉及的周期应从项目拿地、设计、开发到销售竣工，覆盖项目的全生命周期。2、走向“先先策后控””的成本耦耦合管理时时代1)先策▬成本本策划：侧重设计阶段的成本策划，强调“好钢钢用在刀刃上”\“强调花好每分钱”。2)后控▬成本控制：侧重开发阶阶段的成本本控制，管好待发生生成本，做好动态成本回顾，管控好目标成本的变动动率。“先策后控控”强调设计阶阶段的成本本策划及设设计阶段之之后的成本本控制，重点点解决目标标成本制定定的合理性性问题。思考：如何何实施成本本策划的前前置和不均衡策略？？房地产行业进入后白银时代，行业利润以每年1%的平均速度下滑，成成本策划的的前至性管理所体体现的价值值尤为重要。成本策策划包括：项目策划与与产品策划。先项目策划收益最大化视角的总图策划内函：从项目整体布局、产品业态组合等实现项目成本的首轮不均衡分配成本的两大策划产品策划好钢用在刀刃上的产品策划内函：基于敏感性成本、功能性成本、结构性成本的产品角度的不均衡分配第一、项目策划划---基于收益最大化角度进行总图规划1)总图规划在项目运营营管理中非非常重要，，基本决定定项目整体产品、业业态和景观观的分布与与格局。从从项目收益角度，总总图规划阶阶段直接决决定了项目目建安成本的80%，同时决定了项目总总成本的50%，甚至决决定了后期期物业管理成本。2)要做好项目成成本策划，，就必须对对总图进行行精细化研究，包括景观方案和精装修，以保证建筑、景观、装修一体化设计。。3)在总图规划划阶段，，通过对不不同产品、、业务组合合模式收益比较，，最终得出出最优方案案。不同产品的的配比组合合，所带来来的成本、、收益等财财务指标差差异非常显显著，而这这个差异点点正是成本本策划所追追求的价值值点！容积率0.71.02.6别墅占比100%36%0高层占比064%100%商业占比0010%收入（亿元）13.31629.7成本（亿元）9.612.927.5税前利润（亿元）3.73.12.2案例1：某项目不不同开发强强度实现价价值不同备注：别墅墅售价9000~11500元/平；高层6000元/平方案容积率套数套均面积单价收入（亿元）成本（亿元）税前利润（亿元）一0.562642982600020.516.93.6二0.571993962855022.517.84.7三0.571555083135024.718.76.0设计提交多多种规划方方案经济性性比较如下下：项目总图规规划阶段主主要做好以以下几方面面事项1、做好基于于客户需求求的产品定定位2、要学会“掏掏干挖尽””项目规划指指标3、灵活运用用项目设计计经济性评评价8个因素4、项目设计计多方案经经济性评价价1、如何做好好基于客户户需求的产产品定位？？项目实施成成本策划管管理后，若若后期目标标成本被突突破，很大大原因是前前期的产品品定位不准确确，导致后后期物业类类型发生颠颠覆性变化化。标杆企业产产品定位5项策略：A、分析土地地属性，圈圈定主打产产品；B、根据产品品特征，锁锁定目标客客群；C、根据目标标客群关注注点及竞品品对标（价价值排序）），决定成成本投放重重点；D、善用规划划指标，掏掏干挖尽，，使货值最最大化；E、根据客户户定位，确确定产品配配置标准。。竞品对标是是在成本上上击败竞争争对手的重重要手段！！2、学会“掏干干挖尽”项目规划指指标方案设计阶阶段：要学学会“掏干干挖尽”、、“先算后后画”1、对内-----对已确定的的规划指标标，要“掏掏干”；2、对外-----要对可用的的各项资源源，要“挖挖尽”3、空积率以以“货值最最大化、利利润最大化化、现金流流最优”为为目标，“掏干、挖挖尽”土地地价值。4、建筑密度度指标“挖挖尽”项目目周边环境境价值，如如“底商寸寸土寸金””结合周边资资源、布置置不同商业业形式，不不浪费一平平米商业用用地，使商商业货值的最最大化。3、灵活运用用项目设计计经济性评评价8个因素1、建筑造价价构成比：：建筑造价构构成比反映映的是不同同工程部位位的造价占占总造价的比值值。分析找找出降低造造价、提高高经济效果果的方向；；2、户型：小户型单方方造价比大大户型高，，因小户型型肉墙多，，相应墙面面抹灰、管线敷设安安装单方造造价高；3、层高：室内净高直直接影响建建筑造价。。适度降低低层高可以以节约建筑筑材料，减轻建筑自自重，提高高抗震能力力；降低采采暖能耗、、节约能源源，减小建建筑密度。。4、层楼：高层建筑可可以节约用用地、节约约市政投资资。5、建筑的平平面形状：：一般来说，，建筑的平平形状越简简单，其造造价相应地地越低施工也经济济；6、建筑的单单元组合：：合理建筑单单元组合，，能提高设设计方案的的经济效果果，单元组合数影影响山墙、、基础、屋屋面等部位位的造价；；7、结构配筋筋：结构工程师师的设计水水平，直接接决定了建建筑钢筋含含量的高低低，从而影响工工程造价；；8、建筑结构构形式：框架剪力墙墙结构体系系造价最高高，框架结结构体系次次之，砖混结构造价价最低，建建筑的结构构形式选择择，是影响响设计方案案经济性的的重要因素素。4、项目设计计多方案经经济性评价价设计部、营营销部提出出多种规划划设计方案案，成本部部进行经济济测算比较较，各方共共同确定价值最最优方案。。A、设计中心心负责总体体规划，在在仔细研究究营销和客客服提交市市场调研和和客户反馈馈意见的基础础上，委托托设计单位位进行产品品配比多方方案设计。。B、设计单位位至少提出出3种以上成熟熟的产品规规划方案后后，成本控控制中心负负责根据这些方案案进行造价价比较，向向设计中心心提出规划划阶段的成成本控制及及价值优化化建议，考虑最最优方案的的可行性。。C、设计、成成本与营销销共同确认认最优可行行设计方案案后报评审审委员会审审批通过。。通过设计方方案的经济济性比较，，是降低工工程造价主主要方式。。总图规划~“选择大于于努力”！！决策挣大钱钱、技术挣挣小钱!记住：成本本价值是设设计出来的的，不是控控制出来的的！第二、产品策划划---聚焦成本本进行有效效投放1)按照“改变可以以改变的、维持不可改变或很难改变的”逻辑，将成本管控划分为急需成本控制的科目、影响客户体验的科目、可通过决策优化的科目、必须支出的科目、调整性不大的科目。2)楼盘品质大多是通过体验中心、外立面、景观、公共部位精装修等方面来反映，这些属于敏感性成本，是客户购买冲动的源动力，在这方面要舍得多投入，要学会把成本投入到客户愿意买单的地方。3)目前大多房房企都已意意识到，也也做出了成成本投入的的调整，但但实际操作中中，会遇到到困惑：多多投入了成成本可效果果并不明显显；较之以前几倍倍的投入打打造品质，，可是客房房仍不愿意意额外买单单。（关键键是成本要要投对地方方！）探讨：如何何进行二次次成本聚焦焦不均衡分配？？基于总图规划下的产产品策划，，强调对产产品成本的的二次不均衡分布。实现用更少少的成本，，获得更好好的产品体验。分为三大类类：1、结构性成本：指对承受各各种荷载、、起骨架作作用的空间体系（如桩桩基、基础础、梁、板板、柱、墙墙等）所投入的成本。这这部分不态态受业主关关注，但属属于建筑物物的必备要要素，需要要对其（如如钢筋含量量、混凝土土含量、模模板含量、、砌体含量量、窗地比比、外立面面造型等））指标进行行控制。2、敏感性成本：指某些成本本参数的小小幅度变化化可导致经济效果指标标的较大变变化。就是是相对投入入较少、成成本回报较较高、最受受业主关注注的部分，，如园林景景观工程、、门窗工程程、外立面面装修、大大堂精装修修、电梯前前室装修、、智能化工工程、体验验示范区等等。3、功能性成本：分基本功功能和附附加功能能。基本本功能是是实现项项目用途途必不可可少；附附加功能能是基本本功能之之外的其其他功能能。客户体验验~是衡量成成本控制制是否合合理的核核心原则则！注意：建建造成本本是有底底线的。。采用““不均衡衡成本投投放”管管理模型型来实现现成本价价值最大大化，来来控结构构性成本本、合理理使用功功能性成成本、重重点投入入敏感性性成本，，用不均均衡策略略实现成成本的差差异化投投放。1、严控““结构性性成本””------桩基、基基础、柱柱、墙、、梁、板板。2、投入““敏感性性成本””------园林绿化化、门窗窗、外立立面、入户大堂堂、智能能化等工工程。3、合理分分配“功功能性成成本”------功能配备备合理、、实现必必要功能能，减少少不必要要功能。。其1、结构性性成本---在保障安安全的前前提下严严控结构性成本应在保障安全的前提下进行严控。标杆房企已已经做到到对成本本七大结结构性指指标进行行全面严严控，具体为“标准层层钢筋含含量、标准层层混凝土土含量、、窗地比、地下室层层高、地下车车位平均均面积、地下室室钢筋含含量、园林硬景景面积比比例”。其任何一一个指标标被严控控和节约约，都可可以带来来不同程程度的成成本节约约。如果果对七个个指标进进行整体体严控和和优化后后，项目目单方成成本可减减少120~200元/M2。如果按按照年开开发量50万平方米米，最多多可以降降低成本本约1亿元，这这正是成成本策划划的价值值之一。。对标：标标杆地产产设计阶阶段成本本控制的的做法分享1：中海地地产结构构成本控控制关键键点分享2：万科结结构设计计阶段成成本控制制方法案例1：车库结结构布臵臵成本督督办优化化设计地下车库结构设计一（优化前后）分享：项目面积积一览表表规划面面积指标标的确定定要求：设设计部牵头，成本部、营销部配合对在建项目面积集中梳梳理，根据规划局、质监站、房管局关于不同建筑形态产产品面积的不不同计算标准，，制定三方确认认的项目面积一览览表，为公司成本核算、资金计划管理及后期竣工备案资资料填写，并对不同产品形态的物业产权的谨慎确定。案例：桩基施工工开始前前要根据据合同约约定对桩桩基施工工单位进进行交底底，（合同规定：桩桩头的外外露长度度不能连连续出现3根超过过设计标标高0.8m）。分享：设设计管理理应注意意的要点点图上面的抛物物线（红线）代表成本形成的过程，下面的曲线（蓝线）指花出去的钱即付款过程，施工期结束后交楼结算。1)、在概念设计计阶段，，强调货值值最大化化。主要要通过对对四大设设计方案案成本控制制：产品品组合方方案、路路网布置置方案、、停车布布置方案案、场地地标高方案案的管控控；2)、在方案设设计阶段段，重点强调调基于指指标进行行限额设设计。具具体针对对建筑方案案、安装装方案、、结结构构方案、、精装修修方案、、景观方方案、地地下室方案、、建筑节节能方案案等实现现标准化化管控。。3）、在扩初设设计阶段段，重点关注注客户体体验，尽尽量站在在客户视视角去做做产品、重重点投入入------敏感性成成本、合合理使用用“功能能性成本本”各设计阶阶段成本本控制要要点3、施工图图纸阶段段成本控控制1）集中审审图：组织甲方方、监理理、供方方技术主主管按照照审图要要点进行行3-5天封闭审审图，除了设计计问题的的检索，，也对控控制质量量的技术术措施是是否在施施工图体体现进行检索索，集中中整改完完成后才才允许出出蓝图。。2）滚动审审图：目前现场场工程师师不看图图或很少少看图已已是常态态，要求求开展滚滚动审图图，以此确保工工程质量量一次成成型，减减少设计计变更。。3）审图五五大方式式:a、按公司司流程进进行；b、评审；；c、外审；d、集中动员会审审、定目目标、分分小组审审图、集集中答疑疑；e、实楼演演练、图图纸落地地（避免设设计图纸纸误差））。4）形成最最终审图图报告：：注意如下下：a、专业设设计交圈圈的审核核；b、施工可实现性性、成成本经济济性、营营销配合合度的审审核。C、图纸会会审最忌忌讳走过场，必必须重视视和认真真。D、要改变变只重视视现场管管理不重重视图纸纸管控的的习惯。施工图审审是节约约成本和和施工时时间的重重要手段段和方法法一、设计计阶段成成本控制制原则在前期设设计阶段段（含产产品策划划、定位位、设计计等）即即设计完完成期内内，所有有的花费费可能只只占整个个付款的的5-10%，但设计计的结果果却决定定了项目目成本的的80%，设计图图纸完成成代表成成本已经经基本形形成，只只是在付付款上有有一个滞滞后效应应。而从招标标完成至至交楼的的整个漫漫长过程程应该只只有变更更签证、、结算而而产生的的成本，，变动不不应超过过20%。在规划环环节进进行成本本控制是是实现事前控制制的关键，，可以最最大限度度的减少少事后变变动带来来的成本本的增加加。所以该环环节控制制要点和和控制内内容相当当复杂，，基本原原则是，，周密规规划，科科学讨论论，严格格审批。。设计部部和各类类评审委委员会在在该环节节承担主主要的职职能。。对标：抓抓前端---优化工工程技术术统一标标准分享1：万科集团团全套工工程技术术统一标标准分享2：万科集集团工程程质量通通病防治治体系其2、敏感性性成本---基于客户规角加加大投入入敏感性成本的核心在于客户视角的“敏感”二字，成本策划的重要导向是将成本投放在客户愿意买单的地方，让客户经常看得见、感受得到。比如：针对客客户经常出入的小区大门、单元大堂、入户门、电梯、外立面、园林景观等增大成本投入，让客户感受到“豪华、精致、细节精工”，从而实现产品的溢价。不均衡分分配关键键“就是是把成本本腾挪到到客户看看得见的的地地方方”标杆企业业对敏感感性成本本投放经经验总结结：激起客户购买买欲望，，真正产生关键键影响的的成本约约占总成成本的20%，企业就就是要在在客户感感知度高高的这20%成本下功功夫。如如图所示示：客户感知度描述高客户可以敏感接触观察到，并对购买决策产生关键影响的内容。中对客户决策产生影响，但客户的敏感度偏低低需要客户具备一定专业知识才可察觉，或对产品长期使用有影响的。无客户难以觉察，或无法观察到构造及配置分享：基基于客房房视角，，梳理出出了敏感感性成本本的八大大关键部部位：公寓楼室室内精装装、园林林景观、、铝合金金门窗、、入户门门、电梯梯厅精装装、大堂精装装、外墙墙、栏杆杆，并对每每个关键键部位的的建造标标准和投投入成本本进行了标标准规范范，以保保证对此此部分的的有效投投入，如如图所示示客房关注部位建造标准项目标准公寓楼室内精装按照1000元/M2标准园林环境按照景观面积460元460元/M2标准铝合金门窗460元/M2标准入户门3000元/樘电梯厅精装500元/M2标准大堂精装1500元/M2标准外墙外墙面真石漆栏杆铝合金玻璃样板400元/M对标：如如何有效效实施成成本策划不均衡策略？分享：基基于客户视视角，梳梳理出了了敏感性性成本的的八大关键部位：即公寓楼室室内精装装、园林林景观、、铝合金金门窗、入户门、电梯梯厅精装、大大堂精装、外外墙、栏杆，并对每个关键部位的建造标准和投入成本进行了标准规范，以保证证对此部分成成本的有效投投入。分享：万科集团客户关注注度敏感项目模块块案例：龙湖项目敏感点价价值表现其3.功能性成本---强调合理投放功能性成本也是高品质楼盘例行关注的点，对于其投入更多是强调它的合理理性。当这些关注注的点可能成为销售卖点时，功功能性成本便可以以向敏感性成本转转化。增加产品附加值并支撑销销售溢价及促进快快速去化，同时还能产生品牌效应，提高成本回报。如：入户门、阳台栏杆与公共楼梯间、、公共设备房装修修等。分享：龙湖体验区区景观成本价值赏析敏感性成本的核心在于客户视角的“敏感”二字，应用“不均衡使用成本”的管理方法，将成本投放在客户愿意买单的地方“把成本腾挪到客户看得见的地方”。让客户经常看得见、感受得到，从而最大化的实现产品的溢价。分享：优秀房地产产项目价值赏析案例：龙湖项目敏感点价价值表现第三节、房地产成成本管理现状分析析现状一、日常成本本管理常见的几个个问题1）缺乏全面规范的的目标成本管理体体系：没有建立目标成本本、责任成本和动动态成本管理体系系；成本控制就是是项目实施过程的各各项支出控制。2）成本控制忽视管管理重点：只重视“显性成本本”的控制，而忽忽略对“隐性成本本”的控制；3）成本控制忽视前前期阶段：只关注项目施工阶阶段过程的“事中中”成本控制，缺缺乏对前期决策、、规划设计、招标、、合约等“事前””成本控制的足够够重视；4）成本控制手段不不当：只做减法，把压缩缩必要的项目费用用当作成本控制的的主要手段，使项项目整体经营目标和开开发进度、质量受受到较大的影响，，甚至导致项目的的实际开发成本大大增增加，利润降低，，增加了项目风险险。房地产盈利能力----成本上升是利润下下降的“黑手”谁来管三大误区管什么怎么管6行为偏差认识偏差现状二、成本管理理方面容易存在三大误区误区1：企业内部成本本控制管理主体确立失误（谁来管？）•1、长期以来，企企业一直把成本管理作为少数管理人员的的专利，认为成本、效益都应由企业领导导、成本和财务部门负责，而把各部门的的员工只看作生产者。全员成本控制•2、广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无无概念，也无力过问，成本•意识淡漠。7误区2：成本管理理对象和内容认识不清（管什么？）一方面，没有从全全价值链的角度对房地产开发进行分析，，局限于对发生成本的控制，而忽规了对对影响成本的控制。另一方面，局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽规潜在的损失，尚尚未对成本实行全方位的控制。•全方位成本控制•8误区3：成本控制制模式没有确立（怎么管？）•1、成本管理工作作不够全面和系统。成本控制偏重于事后的反馈，而对事前、事中控制不力。2、成本管理基础础工作薄弱，缺少一套完善•全过程成本控制•的成本管理制度。。只求形式，不讲实效。3、考核制度不完善，力度不大。10观点一：合约部、预算部是控制工程程成本的核心部门门，他们对施工图的工程量进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判、造价谈判，，争取得到最优惠惠的工程承包价格。观点二：规划设计部是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包括容积率、、使用率等）、工工程技术进行系统的控制，以此进行行施工图的设计管管理，在控制工程成本方面起到了““四两拨千斤”的的作用。观点三：项目部是工程成本本控制的核心部门门，严把合同关，，严格执行设计意意图，有效控制设设计变更和现场签签证，是控制工程程成本的实施部门门，作用重大。讨论：营销部门是是不是控制成本的核心心部门呢？现状三、到底谁是是成本控制的核心部门？分析：以上观点站在各部部门的角度来看，，都是有道理的，，各部门在项目开发发的不同阶段、不不同角度对成本的的控制都发挥了重要要的作用。成本管理是一项系系统工作，牵一发发而动全身。成本本控制执行不仅仅是是成本部的事情，，自上而下都应有有强烈的成本意识。。从建筑设计到各各种土建设备技术术参数的选用、从选选材用料到合同评评判、从商业谈判判到现场工程实施和和控制，只有整体体全过程严格的控控制才能有效做好成本本控制管理。小结：不同利益原原则下导致成本关关注对象、工作内内容及方法等差异。。讨论：营销部门是是不是控制成本的的核心部门呢？答案：是的。分析：营销部是如如何来控制成本的的？营销部门首先需要要提出竞争对手的的楼盘和楼盘所在在地的同一档次的楼盘盘，剖析客户的敏敏感点，分析对手手楼盘的定位、档次及及销售价格，把楼楼盘设计与选材用用料的需求描述清楚了了。楼档次、配置置、价格定位清楚楚了，项目的目标成本基基本上也就确定了了，所以营销部门门也是控制成本的核心心部门。项目定位位的档次实际上已已经决定了项目成本的的高低，是项目成成本策划的前端。。房企成本管理是是全员性、全程性性、全方位系统的的，需各个部门能力协作作，而不是单独独一个部门可以完完成的。关注：总部与项目公司成本管控职责及分工思考：如何调动非成本管控人员控控制成本的积极性性？对标：总部与项目目公司成本管控工工作各自侧重点成本部门组织架构构设置常见模式有有三种：职能隶属于财务适用于财务管控型的公司，便于收益监控；整体资金统筹效率高，利于项目前期监管成本核算效率高，但是成本策划、成本控制偏弱。职能隶属于工程对建安成本的控制强；合同、变更、结算效率高；采购招标、工程进度协同好；成本和工程缺乏互相监督成本部独立成本策划：基于项目全生命周期视角的全成本策划；成本控制：能够以中立专业视角平衡成本控制；为项目投资收益管理奠定基础;跟工程、设计之间会存在扯皮情况1、成本部门职责发发展方向---满足成本发展目标标1)当企业成本发展目目标从“核算型””向“控制型”转转变时，成本部主要有七大核心职职现。2）当企业成本发展展目标从“控制型型”向“策划型””转变时，成本部部主要职责是聚焦前前期策划与后期沉沉淀。关注：总部与项目目公司成本管控控职责与分工思考：如何调动非非成本管控人员控控制成本的积极性性？案例：学习万科的的交圈文化、打破破部门壁垒沟通：在万科，，部门领导经常常问下属，这个个问题你跟工程程部交圈没有？？跟客服部交圈没没有？跟营销部部交圈没有？交交圈结果怎样？？万科的交圈文化，其实就是是沟通。各部门门、各专业信息息互通，知道彼彼此需要什么配合，及时消除除误解，统一意意见或目标，并并最终执行成功功。沟通的目标就是是找到双方共同同认可的区域。。分享…对标….跨部门协同---要打造扁平化的的部沟通平台！！故事一某大学女生公开开投票选班花，，相貌平平的小小梅发表演说：：如果我当选，再过过几年，在座的的姐妹可以向自自己先生骄傲的的说，我上大学时，比比班花还漂亮！！结果，她全票票当选！感悟：有时候说说服别人支持你你，不一定要证证明你比别人优秀，而是是要让别人觉得得，因为有你，，他们才更有优越感、更更有成就感。案例：学习万科科的交圈文化、、打破部门壁垒沟通：在万科，部门领领导经常问下属，这个问题你跟工程部交圈没有？跟客服部交圈没有？跟营销部交圈没有？交圈结果怎样？万科的交圈文化，其实就是沟通。各部门、各专业信息互通，知道彼此需要什么配合，及时消除误解，统一意见或目标，并最终执行成功。沟通的目标就是是找到双方共同同认可的区域。分享：万科员工能够快快速成长，跟它它经常开展培训训与分享文化有有关。分享能给给自己带带来快乐乐与提高高，同时时也能对对别人有有帮助。万科部部门每周周开例会会，一半半的内容容是本周周工作情情况，一一半是每每个人要要分享本本周在专专业上的的心得，，或工作作上遇到到的问题题，在例例会中经经常有员员工这么么开头：：我给大大家分享享下这周周的一个个好经验验…对标：标准化与与创新…跨部门协协同---要打造造扁平化化的内部部沟通平平台！提倡：以以奋斗者者为本，，为担当当者担当当1、每一级级领导快快速决策策不反复复，就是是对员工工最大的负责责任和爱爱护；2、每一个个员工主主动沟通通不犹豫豫，就是是对团队队最大的责任任和信任任。成功=20%智商+40%情商+40%逆境商数数！万科文化化：专业业素质强强团队+认真工作作的态度度+积极主动动干好事事的心态态+“交圈””文化+无障碍的交流+群策群力力…到底我们们该怎么去控控制？23由于房地地产开发环节节较多，涉及专专业较广，一个项目从从开发到销售，需要执行很多成本细节，很难由一个部门能够控制得住。因此，需需要各个部门相互配合、、信息沟通共同来完成。如何将房地产产开发各个环节的成本控制形成一个整体联动系统，就需要建立立一个目标成成本控制体系。。至少需要要做好如如下两点点：首先在项目开开发前期期，科学学测算目标成本本指标，再按照照不同项项目分解解到各责责任部门门，形成成责任成本本目标，辅以动动态成本本信息跟跟踪、监监控、调调整等措措施，最最终实现现房地产产成本的的控制目目标。现状四、、到底该该如何控控制成本本费用？？(一)建立目标标成本和和责任成成本管理体系责任激励机制事前事中事后估管理体体成本后评评系责任成本本管理体系系动态成本管理体系系目标成本管理体系(二)制制定房地地产成本本管理战战略体系系1)、确确立“全全生命周周期成本”管理战略；2)、建建立科学学的成本本控制保障措施；3)、系系统掌握握房地产产项目开发全程成本控制要点。招标管理理办法、、合同管管理办法法、预结结算管理理办法、、设立相对对独立的的成本管管理职能能部门（（一把手手工程））成本控制保保障措施体系系制度保障体体系成本控制指标分级级管理制度度、限额设设计制度、、成本控制激励制度等等。组织保障体体系开发全过程成本控制标准板块1、项目前期成本控制2、项目建设阶段成本控制3、管理费用的控制4、销售费用的控制5、财务费用的控制建议：成本本管理实施施“1+3”新思路1个目标：确保项目目成本目标标实现，从从而实现公公司利益最最大化。3个中心：职能部门以以服务项目目为中心；；项目工作作以保证目目标成本为为中心；成成本策划以以项目利润润和现金流流为中心。。3项举措：抓成本策划划；抓总部部服务；抓抓绩效考核核。3级管控：总部精干高高效；公司司做实做强强；项目责责任到人。。分解目标，，明确责任任，加强全全员成本管管理意识；；要努力实实现由要我我控制到我我要控制的的行动转变变。剖析自我：：让我们行行动起来吧！行动第一步步：统一思思想行动第二步步：抓住前前端行动动第三步：：控住中间间行动第第四步：管管好后端第四节、学学习标杆“5+2+1”成本实施步法分享：5大助推器+2大燃料库+1大后勤基地五大助推器：第1、目标成本管管理第2、责任成本管理第3、动态成本管管理第4、招标采购管管理第5、合约规划管管理两大燃油库库：第1、供应商资料料库第2、成本数据库库一大后勤基基地：绩效评估、制度保障目标成本：是企业结合合市场，根根据项目预期售价和和目标利润进行预先确确定，需要要经过努力力才能实现现的成本指标。它是成本本测算与目目标管理相相结合的产产物，是项项目成本的的控制线，，是成本执执行过程中中检查、预预警以及考考核的主要要依据。第1大助推器---目标成本管理当前：许多项目成成本失控很很重要原因因是：事先先没有建立明确的的目标成本本，即便有有也是相对对粗线条的的，通常只是个个“大致的的数”，而而真正到执执行时，往往往就经不起推推敲，无法法作为项目目的控制线线。所以这这种粗线条的““目标/计划”实际际是“假目目标/计划”，其结果导致致“走一步步看一步””、“拍脑脑袋做决策策”，成本失控就就不足为奇奇。那么究竟如如何才能制制定出准确确的目标成成本并有效的执行行呢？1）、实施目目标成本管管理的五步步法1）设立合理目目标：在满足经营营收益的前提下,设立一个成本控制制的大框框,合理分配资源,进行限额设设计,有多少钱干多多少活；2）分解目标:目标细分,各分项工程程及材料设备选择按照进行细细分的目标进行限额设计,并落实到每每一分项的招标和和合同上；3）实时跟进目目标执行：强化过程的动态监控；4）及时纠偏：通过组织、管理、经济、技术措施进行过程控制制，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，，找出差距，分析原因，制定改进措施；5）达成经营营目标：获得更高的的经济效益益。一、目标成成本的形成成明确营销、设计、成本、、财务等专业部部门分工、协同同与整合，是高效、准确确编制成本的前前提。如何执行目标成本编制的的分工？如图：：首先，营销与设计要基于客户需求求在产品定位层层面达成一致，明确到底底需要生产什么么样的产品来满足这些客户；其次，营销与成本要基于客户关注注价值点达成一一致，识别目标客户的敏感点并按照由高到低的顺序排列，指导成本的具具体投放；最后，设计与成本要基于客户需求求及客户敏感点点，在限额设计方面达成一一致，将项目目目标成本转换为可以在设计阶段操作作的指标限额，，以保障成本目标可执行。强调：房企需要要建立营销、设设计、成本三专专业部门协同工工作机制，形成成以设计牵头、、营销主导、成成本监督的成本本限额管控机制制。二、目标成本的的编制中海地产从投资拿地到项目后评估每个阶段的目标成本都有明确规定，将目标成本编制明确分解为土地版、启动版、定位版、方案版、扩初版和施工图版（具体如图）。强调1.概念定位阶段---重策划，强调货货值最大化概念定位阶段，，目标成本的制定需要强调策划思维，核心在于通过项目策划及产品策划，实现货值的最大化。强调在设计工作开展之前，结合营销定位报告，对概念设计多方案组合初选并进行成本匡算，通过对各类产品的成本配置模块进行经济性测算和比选，找出盈利最大化的产品组合。概念阶段目标标成本测算的关键点在于对产品组合方案案、路网布置方案、停车布置方案，场地标高方案案等四大方案进行管控。。控制好了这四四大方案的目目标成本测算算，概念阶段段的目标成本本编制就不会会有太大的偏偏差。分享：万科概概念设计阶段段成本测算关关键控制点对标：如何保保证成本测算算与项目产品匹配配？1）成本测算准确，要避免出现“错”“漏”“重”等技术性失误，一定是建立在确定项目产品组合匹配的基础上。2）要使成本测算能够与产品匹配，就必须加强与其他专业的沟通评审，让大家能够对项目有统一的理解。3）成本配置评审会能够集思广益，有助于提升项目价值、传达成本压力、提高成本意识，创造全员参与的成本管理环境。其1：目标成本测算算要点----聚焦价量，关注系系数和综合造造价目标成本测算过程一般般分为：第一：依据本阶段总平面图及技术指标形成《项目规划指标表》；第二：成本部与设计及营销等相关部门，通过会议形式讨论沟通，形成《产品建造标准》；第三：依据相关指标和信息，按照产品测算建安费用；第四：依据相关指标和信息，测算非建安费用；第五：汇总建安费用和非建安费用，形成目标成本汇总表。其2：目标成本测算算合理性----基于项目收益与不均衡分布两大视角一看总额是否合理；二二看分项是否否合理。1)总额的合理性:一定是站在收收益视角来评评价，且不能离开产品和客户两个方面的约束。其逻辑1：目标客户是谁？他们能够承承受的售价是是多少？我们们提供什么样样的产品和产产品配置？在这样的配配置（建造标准））下，我们的的目标成本应应该是多少？？其逻辑2：在目标成本测测算完成后，，还需看每个业态的收益（毛利）情况。如果不满足收益目目标就需重新调整整配置甚至是产品品组合，从而达到到即定的收益指标标。2）分项的合理性：：体现了成本的高效效投放，保证成本本有效投放的原则则是多次不均衡使使用成本。强调2.方案阶段---重指标，限额设计计是关键1)方案阶段的目标成本编制，做好限额设计是关键在该阶段，成本策划应事先下达上一阶段所形成的限额设计指标，列入方案设计任务书，并在方案设计的阶段性成果形成过程中进行同步成本测算与评审，并形成对下一步设计工作的限额指标分解与下达。2)该阶段重点要对建筑方案、安装方案、结构方案、精装修方案、地下室方案、景观方案、建筑节能方案等形成标准化的管控。2）扩初阶段优化及修订后的目标成成本，将作为控制制项目实施全过程程成本支出的依据据。并据此形成合约规规划，以做到在合合同审批及执行中中即时反映合同实实时造价与目标标成本限值的对比比关系，定期成动动反馈。强调3.扩初阶段---重体验，客户价值值要彰显1)扩初阶段的成本编制要强调关注客户体验、占在客户视角做好成本本价值敏感点的体体现。执行上阶段的限额设计指标，列入扩初或施工图图设计任务书中，同步配合扩初初阶段和施工图设设计过程中主要材料设备选型及安安装方式的成本测测算与评审，平衡目标成本总额度度在各成本模块间间的二次不均衡分配，并分解为合合约规划来指导采采招、合同及现场成本控制等。分享：万科产品标准要点与客户关注敏感点分享：万科产品标标准要点与客户关关注敏感点强调4、目标成本编制的的方法1）正向测算测算依据－－从市场和产品的定位出发，成本目标与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；测算方式－－根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式；2）反向倒逼确定销售售价格水平；确定利润润要求；反推计算算成本水平。目标价格和利润经过论证、审批和和正式发布。通过锁定销售价格的方式，确保成本利润率不失真。分享1：万科集团团目标成成本管理理实施细细则分享2：万科集集团目标标成本模模板编制制范本三、目标标成本的的审批与调整在项目部部目标成本本编制完完成后，，为保障障项目利利润可控，集团要进行行第一轮轮审批，，以成本本利润率率为审批批依据，形成弱与强两种管控控模式。。1)弱管控：当成本利利润率未未突破基基准投资资收益指指标，则由集团成本委委员会审审批后可可直接通通过。2)强管控：当成本利利润率突突破投资资收益目目标基准准值，集团成本委员会会在审批批时原则则上不允允许通过过，直接接叫停，由项目公司修改后再报送集团审批。但特殊情情况下（（如考虑虑战略因因素或者者政治因因素），，集团成成本委员员会需审审核后上上报最高高权力机机构---总裁办公公会审批批思考：目目标成本本审批通过后，究竟能不能调整？对标：目目标成本本审批通通过后，，究竟能能不能调调整？答：可以以调整，，但需要要建立严严格的调调整机制制和审批批流程，前前提是严严守项目目利润率率底线。。要求必必须从收收益的视角角来评估估是否允允许追加加和调剂剂，主要限于于提升项目档档次的敏敏感性成成本范畴畴。可调整内内容：建建筑效果果提升（（外立面面、铝合合金门窗窗、阳台栏杆杆）、景景观效果果提升（（软硬景景、小品品、水景景）、室内装装修档次次（大堂堂、标准准层电梯梯厅、入入房门））、设备（电电梯品牌牌、电梯梯装修和和可视对对讲）注：其增增量成本本和增量量成本利利润率均均需集团团总部进进行调整审批批，而且且保证专专项专用用，不得得挪作他他用。四、目标标成本分分解---分解是为为了落实实到人1)按合约分解：将总体目标分解到每个合约项目上，指导工程招标，及材料设备选型，满足动态控制的需要；2)按成本科目分解：满足成本对比分析的需要，成本目标细分到每个成本核算科目；3)按管理责任分解：满足成本责任考核需要，费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI；4)分摊问题：作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊；“责任任成本””是明确确各专业职职能部部门的的成本本管理理职责，，借助技技术经经济指指标反反馈、、考核核评价价其职职责履行情情况，目目的是保证证对目标成成本的执行行落到实处处。包含含四大要素素，即责任范范围、责任任部门门、评评价指标标、评价价部门门。第2大助推器---责任成成本管理落实责责任到到岗位位，落落实责责任到到人，，最大大程度度的减减少““目标标与执执行脱脱钩””现象象的出出现，，真正正做到到“权权责明明晰，，有据据可依依”对标：：如何何保证证部门门的责责任成成本目目标顺利完成？必须从从“制度流流程”的层层面对对部门/岗位的的行为为进行规规范，以以保证证对目目标成成本的的执行行。我们把把房地产产开发发全过过程划划分为为若干干个相相对独独立的作作业过程程，并并为每每个作作业过过程定定义相相应的的流程制度度规范，，同时重点点定义每个个作业过程程中与成本控制制相关的的要点点，包包括量量化的的经济济技术术评价价指标。这这样，就就可以以在日日常业业务层层面实实现对对成本本的过程控控制，真正的的将成成本控控制的的执行行力渗渗透到到基层一线线。在实现现“目标标明确确”、、“责责任清清晰””之后后，我我们便