企业管理核心业务的识别与操作

企业管理核心业务的识别与操作第1页/共80页抓职能管理的核心业务

是积聚企业综合竞争力

训练提高中高层

团队领导素质的需要第2页/共80页2编制工作计划2.1工作计划与日常工作的区别属性工作计划日常工作内容不具重复性但对系统维护的要求极为严谨。

如编撰《设备手册》、生产方式改革、管理体制变革等。重复性、程序性和持续性。

如物流管理活动、计划调度业务、产品生产活动等等。时间阶段性、系统支持性。

周期性。空间在过程各环节具有同一性，典型表现在管理基础工作。如标准化、定额、计量、信息等事宜。过程各环节因部门管理职能不同而具有专业方面的明显差别。操作

因工作对象不同所采取的运作方法各异。

按规定的流程与方法操作。

第3页/共80页2.3工作计划必须涵盖的基本内容①要充分体现职能部门的核心业务

《质量手册》P7-11：1.9职责与权限②与计划期公司目标展开的要求相吻合

③明确责任人、质量要求及完成时限

第4页/共80页部门主管业务关注时间分配比例法：

比例职能30%20%20%20%10%备注企划管理规划策划管理设计基础建设协调整合流程改善考评沟通行政管理技术管理技改技措产品改进新品开发三新应用组织实施协调整合技术管理**包括标准化、供应商管理及部门员工培训质量管理过程分析预防设计TQC管理*QC小组技术管理*过程控制供应商管理行政管理物流管理路线评估方法改善配送研究*物资养护投入产出过程监控行政管理生产管理Cpk值计算*产能基础管理快速切换课题研究生产准备现场管理反应计划实施措施*关键过程选定、财务管理指标研究状态分析会计监督管理监督投入产出核算监督营销管理及时、准确、完整搜集、反馈顾客信息适时、高效展开服务第5页/共80页1

关于“核心业务”

即告诉人们：“我主要是做什么的。”1.1职能管理核心业务的定义

在企业部门职能配置的业务组合中，具有对管理效率、经营效益与趋势发生持续、直接和决定性影响的管理事项。1.2

职能管理核心业务的特征是企业管理业务中具有系统支持性且各具特点的职能工作。第6页/共80页不同层级管理者思维特征：决策层：做正确的事—

逻辑思维观念技巧宏观决策管理层：正确的做事

—

形象思维人文技巧

整合资源执行层：把事做正确—

具体思维技能技巧

操作实施第7页/共80页1.3抓核心业务的意义纲举目张

对获取日常业务的操作效率与管理效益的基础性保障是企业综合竞争力及竞争优势的技术与文化基础。1.4识别部门职责组合中核心业务的方法参解《撰写述职报告与编制工作计划》：2.1工作计划与日常工作的区别第8页/共80页2核心业务的识别与文案操作

2.1

企划部1、实施与公司业务相关的各级各类法规、政策的研究工作，适时提出有关公司发展战略、市场策略等决策支持报告；展开：①研究与企业经营业务及管理活动直接或间接相关的各类法律法规，主要是经济法类，如：

对市场主体进行规制的公司法；

对劳动进行调节的劳动法、合同法；对市场秩序进行规制的反不正当竞争法、反垄断法、消费者权益保护法、产品质量法、广告法；对社会分配进行调节的税法；对宏观调控和可持续发展进行规制的价格法、环保法以及自然资源保护法；对社会保障进行调节的社会保障法、养老保险法、失业保险法等等。第9页/共80页

②学习和研究经济法律法规的目的，是为企业的经营管理服务、

维护企业合法权益而提供法律支持与保障。案例：2010年浙江华邦与韩国CTR公司洽商合作经营《谅解备忘录》。2010年9月18韩方《关于华邦与韩国CTR合作谅解备忘录的意见》

2010年10月27日《合作谅解备忘录意见的回复函》

2010年9月29日《对“谅解备忘录”及“华邦与韩国CTR合作谅解备

忘录的意见”的意见》③提高企业自重自律守法经营的意识。在现今法制尚不完备、法律意识淡薄及执法不严的社会环境中，于很多情况下，企业是在非自觉的状态下做出些违规、违法的事情。

涉及经营管理业务：

企业制度的设计与管理（工资制度、奖罚制度、法规福利等）

工艺规划与方法的设计（环保、能耗、材料等）

营销策略及其竞争手段（商标、企业形象、产品价格、公关规则等）

产品设计及其质量管理（标准、质量、服务等）

┈┈┈。第10页/共80页2、以公司质量方针、目标为依据，制订综合性的中、长期和年度经营计划、确定主要技术经济管理指标，并将指标分解到相关职能部门执行；展开：①编制中长期经营和发展规划

参解《中长期规划方案书的设计与操作》②编制年度经营计划参解《年度经营计划编制程序与方法》③研究确定企业指标体系和年度主要技术经济管理指标值参解《企业主要技术经济指标统计报表》④目标管理（目标展开，按时段、部门、岗位层层分解）

参解《公司级年度目标展开图》《2010年度部门目标展开图》、《2010年度部门质量目标分配表》

⑤PDCA管理

参解《领导工作制度与方法流程图》、HB/WI-34《会议管理》

第11页/共80页5、根据经营管理需要或总经理的指示，对公司管理系统和作业流程适时进行改善性调整；展开：①管理系统的设计与调整：

管理体制

组织结构体制决定组织结构、结构决定管理职能、职能制约管理效率

职能配置

民企现实一般状态的简要评价。②作业流程的设计与改善：

管理事务作业流程（系统管理作业、岗位管理作业）

生产操作作业流程（产品加工、设备操作、非生产管理作业）③调整原则：

动态、适时、简捷、高效

最忌教条与形式主义的照搬照抄而导致“貌合神离”*的设计与操作第12页/共80页

6、公司管理基础工作计划的拟订和组织实施，对过程及状态进行督导与协调；展开：①标准化：技术标准、管理标准、作业标准②信息：所有记录生产经营管理状态或结果的表单、原始记录凭证③定额：消耗定额、工时定额、资金定额④计量：⑤规章制度：⑥班组建设：⑦员工培训：⑧企业文化：第13页/共80页

8、根据公司中、长期经营目标，负责人力资源的结构性优化；

①关于企业人力资源结构的若干问题“人力资源结构”的定义？

指国家或地区的人力资源总体在不同方面的分布或构成。分为自然结构、社会结构和经济结构三大方面。研究人力资源结构的意义所谓人力资源结构研究也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源进行充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。第14页/共80页人力资源结构的组成内容按工作属性划分类别：详见QR-S04-01：“员工分类”根据需要设置结构中的分级科目：详见《人力资源结构调查表》人力资源结构分析的内容从经营需求总体角度进行人力资源数量分析从功能与性质角度进行人力资源类别分析从适应要求与效率角度进行人力资源素质结构分析从工作效率与组织效能角度进行人力资源年龄结构分析从管理幅度及精兵简政角度进行人力资源职位结构分析第15页/共80页

②判断和优化人力资源结构的依据与方法从数量分布划分组织的物理形态橄榄型：

处于首尾的研发、营销小，居于中间的生产环节明显大。此形态一般适配于以传统生产方式制造技术与价格均处产业链低端的产品的企业。哑铃型：处于首尾的研发、营销系统大，居于中间的生产系统明显小。此形态一般适配于以先进生产方式制造技术含量和附加值均处产业链上游的产品的企业。从能力素质分布观察其匹配状态全员核心能力：是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力：是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力：

指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。第16页/共80页③适宜于浙江华邦的人力资源结构形态曲颈型：

建议采取区别于前两类形态的曲颈型人力资源结构，是基于企业的产品类型、生产方式及发展规划的要求。

具体操作：

销售可维持现状，但须强化市场营销功能，至少聘任二至三名具备技术专业背景、热衷且擅长营销的销售工程师，从事新研发产品的市场推介与既有顾客群的服务工作；

产品研发与过程设计环节，要着力扩充具备相应实操能力的人力资源，且研发与工艺人员的比例至少要达到1：2－1.5；

生产管理环节在着力进行生产方式变革的同时，应加速扩大熟练技术工人的比例并稳定这部分员工。特别是关键工种更须如此。第17页/共80页展开：①明确经营目标对人力资源的总体需求状态；参解《QR-S04-01人力资源规划汇总表》②明确并设计中长期各阶段对人力资源合理的结构；*参解《QR-S04-01人力资源规划汇总表》参解《浙江华邦2013-2017年人力资源结构模拟表》

③对人力资源结构的动态管理及全员劳动生产率指标的确定；参解《

QR-S04-02：人员需求申请表

》

经营目标指标、全员劳动生产率历史水平、技术与管理进步的促进因素④持续性优化人力资源结构的时机与方法。对特别事件的人力资源结构分析需求；

因技术、经济、管理进步所形成的结构优化需求；

按P14所述五方面的内容与“四步法”实施。第18页/共80页人力资源结构调查统计表的设计步骤：1、提出问题2、明确目的3、设计调查表4、统计、分析、结论。第19页/共80页11、协调、组织公司级工作例会；展开：

①

明确例会属性，确保会议形式与内容的一致性，以提高会议效率；如“总经理办公会”、“经济活动分析会”例。

为什么独资民企鲜有实质意义上的总经理办公会

合资、合伙或股份企业具有总经理办公会的实施基础由其产权性质所决定如何组织公司级例会

？

②充分的会前准备工作是会议效率的前提；

就存在或可能产生分歧的议题进行会前协调与沟通。③明确议题、专题专议；

会议组织者的责任与任务。④议必决、决必行、行必果；

与会者的发言均须记录在案，并在记录文书上签字。记录未准确表达发言者本意的，可提出订正，并在订正文字末端签名（有不同意见可予保留）。以保证《会议纪要》的权威性。⑤PDCA。第20页/共80页12、企业公众形象的策划与实施；展开：

①《顾客满意度调查》②《员工满意度调查》③参与文案制作并委托媒介展示企业文化及产品④通过社会机构宣传企业在社会公益方面的参与和贡献

第21页/共80页15、根据不同岗位操作技能与专业业务需要，负责组织员工培训工作；展开：①培训需求的调查、分析及年（月）度培训计划的编制和组织实施

照转照抄的形式主义是不具功效的徒劳

②“缺什么补什么”的计划性培训

准确掌握真正的培训需求内容，贯彻“三落实”原则：

“落实教材、落实师资、落实时间”③“结构性技能素质标准”的提高性培训

制订和完善以素质结构和职位结构为主体内容的《岗位工作标准》、逐岗位评定技能素质状态，编订并实施针对性培训计划④对员工继续教育的培训工作实施全程管理

参解程序文件要求和相关操作表单第22页/共80页2.2技术部1、根据公司中、长期经营目标，草拟企业科技与产品发展规划，并制订相应的技术组织措施计划；展开：①科技与产品发展规划企业科技发展规划是指企业围绕在工艺技术方面创新性研发的规划。具体内容包括“新技术、新材料、新工艺”的研究与应用等。产品发展规划是指在对企业产品型谱分析的基础上，进行合理的结构调整，确定产品内涵技术含量的提高、合适的产品组合方面所作的规划。具体内容包括对各别产品的宽度与深度的组合结构的规划、实施项目、技术措施、实现时间以及规划（项目）实现后的市场效应与企业效益。编制科技与产品发展规划必须服从于企业中长期经营目标，对企业资源、经营环境、竞争条件、产品前景等方面进行严谨周致的分析论证。

第23页/共80页②组织措施计划定义：企业在计划期内为实现计划目标、进行技术改造和管理改革等方面的措施计划。作用：采用先进适用的技术和管理方法，挖掘企业潜力，提高企业素质，实现内涵的扩大再生产，为年度计划指标或中长期计划指标的顺利完成提供技术组织保证。内容：包括措施项目、实现日期、预期效果、经费来源和预算、需要物资和人力、执行单位、工作进度等。

措施项目

可分为技术改造措施，即采用新技术、新工艺、新设备、新材料等方面的措施；和管理改革措施，如加强管理的基础工作、改革经营管理体制、改进生产组织和劳动组织等方面的措施。第24页/共80页③技术组织措施计划的编制程序第一步：提出措施项目确定项目的主要依据是企业的中长期计划、先进经验、职工合理化建议、科研成果和急需解决的关键问题。第二步：审查措施项目以保证列入计划的每个项目都是技术上先进，经济上合理，实践上可行的。第三步：编制计划将经过审查评定后选择的项目列入计划草案，与其他单项计划综合平衡后，进一步确定实施这些项目所需的时间。平衡完成后一并将经费预算和来源，所需人力、物力、执行单位等，编制正式技术组织措施汁划。凡属重大技术进步等措施项目需要较长时间才能实现的，应列入企业的中长期计划，分步实现；凡预期效果显著，短期内能实现的，则应列入年度计划或季度计划。第25页/共80页④评定技术组织措施经济效果的指标及计算公式假定年度节约额，指措施实现后12个月内所节约的数额；假定年度节约额=单位产品节约额×措施实现后12个月内预计产量计划年度节约额，指措施实现后到计划年度末所节约的数额；计划年度节约额=单位产品节约额×措施实现后到年代的计划量净节约额，指计划年度节约额中扣除应分摊的措施费用后的净额；净节约额=计划年度节约额-当年应摊入成本的措施费用费用回收期，指收回措施费用所需的时间。

现措施的费用费用回收期(年)＝

年度节约额 式中，实现措施的费用系指实现措施所使用的一次性费用，如试验费、机器设备的购置费等，不包括实现措施后所增加的日常费用。第26页/共80页

2、根据公司年度经营目标，负责编制部门年季月度工作计划并组织实施；编制新产品（自主、委托）开发计划和老产品改进计划；

展开：①新产品（自主、委托）开发

接受委托与同步开发，应具有自主性选择。不能盲目跟进。

自主开发应有严谨的开发计划，并以项目管理的方式操作实施。

凡开发出的产品一是要有明确的销售方向、二是要有预期的效益。如果不具备市场价值和经济效益，且与技术储备无关，则此类开发毫无意义。②老产品改进

为什么要重视老产品改进工作？

如何推动对老产品的改进工作？第27页/共80页5、编订产品工时的技术定额、原材料、能源及辅助材料的消耗定额；展开：①产品工时技术定额编订工作常态化的意义成本核算产能平衡生产计划工艺卡片

②产品工时技术定额的计算方法

参解《车削作业劳动定额的制定方法》PPT第28页/共80页③产品材料消耗定额

要将加工裕量（特别是铸、锻毛坯）以图样标注的文件形式输出。凡构成产品本体的材料均应纳入定额管理，如焊条、油漆。

关注定额执行态势。④能源及辅助材料的消耗定额

能耗定额主要反应在机加、焊接及所有以电能驱动设备的加工工序。

用于生产自发电的柴油消耗也须进行定额考核。度电\公斤油

辅料的定额管理范围可由财务、技术部门根据企业实际进行磋商确定。

⑤技术定额的日常管理

完整保留和妥善保管全部相关统计资讯

形成企业定额标准第29页/共80页7、搜集、引进、消化、应用和构建企业技术标准；展开：

搜集、引进的方式

购买交流网搜

消化

完整准确的理解

通过应用实证，积累的原则第30页/共80页

构建企业自己的技术标准体系：

在对标准信息情报的搜集、汇整的基础上，着力做好对引进标准的消化与转化工作；根据企业实际，制订标准转化工作的实施措施计划。具体内容包括：①基础标准：

基础术语、图形符号与表示规则、量和单位、数据处理、包装能源、产品系列型谱、优先数与优先级、互换性和结构要素、制图、专业术语。

②设计标准：

通用设计方法、通用工程计算模型和通用程序、通用计算模式、图样管理制度、标准化综合要求。

③方法标准：产品型号与命名方法、产品性能参数测试方法、产品设计方法、环境条件与测试方法、抽样方法、验收规则、理化分析方法、质量管理统计方法、精度分析方法、价值工程方法、标准化经济效果评定方法。④工艺标准：

工艺编制规则、工艺规程的内容及编制、工艺守则、工装设计与制造、工位器具设计与制造、工艺流程、工艺规范。

第31页/共80页⑤产品标准：

产品标准、内控标准、中间体标准、零件部件组件标准、包装运输标准。⑥

计量和测试仪器标准：

计量器具、仪器质量标准、计量器具仪器检定标准、测试仪器质量标准、测试仪器检验标准、测试仪器使用方法和要求、保养维修标准、计量和测试技术规范。⑦计算机信息系统标准：

程序语言设计、开放系统互联（OSI）、字符集与信息编码、媒体与设备（ME）、软件工程术语、软件开发规范、软件质量保证规范、文件格式事物特征表示、应用程序通用模块。⑧安全环保卫生标准：

安全规则、劳保用品使用规定、危险器使用规程、三废排放标准、噪音控制标准、车间空气标准、食用水标准、照明颜色信号标准。⑨器材标准：

原料材料燃料质量和检验标准、零部件、元器件质量与检验标准、原材料零部件元器件选用指南。第32页/共80页8、开展“新技术、新材料、新工艺”的研究与应用工作；展开：

在研发部分，此工作内容应作为重点。第33页/共80页10、实施科技文档的归口管理，有计划地开展对营销、生产员工进行专业（岗位）技能培训；展开：

①对营销人员的培训目的是提高企业客服工作的质量与效率

②对生产员工的培训是为稳定过程能力夯实基础

第34页/共80页2.3质量部2、根据公司年度经营计划和质管工作的具体情况，编制中期或年度质量计划、过程控制措施计划与质量改善计划并组织实施；展开：质量计划①定义：“针对特定的产品、项目或合同规定专门的质量措施、资源和活动顺序的文件”（GB/T6583）。这些程序通常包括所涉及的那些质量管理过程和产品实现过程。

质量计划必然引用质量手册的部分内容或程序文件。

质量计划是质量策划的结果之一。质量计划需要回答的问题是：

如何通过各种质量相关活动来保证项目达到预期的质量目标。

质量计划中的重要输入是质量目标，而质量目标来源于用户需求和经营目标，项目质量计划根据质量目标制定，包括质量保证计划和质量跟踪控制计划。第35页/共80页②内容A明确其范围和目的（所适用的产品、项目；特殊要求及有效期）及需达到的质量目标；

B组织实际运作的各过程的步骤（可用流程图或类似图表展示过程要求）；

C在项目的不同阶段，相关职责、权限和资源的具体分配；

D采用的具体的文件化程序和指导书；

E适宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲；

F随项目的进展进行更改和完善质量计划的文件化程序；

G达到质量目标的度量方法及所采取的措施。第36页/共80页③作用A是一种工具，用于组织内部时，应确保特定产品、项目或合同的要求被恰当地纳入质量计划；在合同情况下，质量计划能向其顾客证实具体合同的特定要求已被充分阐述。B可在特定产品、项目或合同上代替或减少其他质量体系文件的运用，简化现场管理。C合同情况下，应在合同签订前编制质量计划，并可作为质量文件的一部分参加投标；第37页/共80页④编制要求

A是以特定产品、项目或合同为对象，将质量保证标准、质量手册和程序文件的通用要求与特定产品、项目或合同联系起来的文件。仅需涉及与特定产品、项目等有关的那些活动，对一般要求可直接采用或引用现行的质量文件。应保持与现行质量文件要求的一致性。

B产品结构简单、品种单一或形成系列产品时，一个质量计划可包容时，可不必针对每个产品都制定质量计划。

C质量计划可高于但不能低于通用质量体系文件的要求。应明确质量计划所涉及的质量活动，并对其责任和权限进行分配；质量计划应由技术负责人主持，相关部门及人员参加制订。考虑相互间的协调性和可操作性。

D当现行产品技术状态发生显著变化时，应考虑编制新的质量计划。第38页/共80页⑤输出与制订

A输出：

质量管理计划：说明项目管理小组如何具体执行它的质量策略;

操作性定义：用非常专业化的术语描述各项操作规程的含义，以及如何通过质量控制程序对它们进行检测。

审验单：用以证明一系列步骤是否已经得到贯彻实施。

对其他程序的输入–可以在其他领域提出更长远的要求。B制订：

当制定一个质量计划时，应规定适当的质量活动并形成文件。质量计划应指明如何将供方通用的文件化程序与具体产品、项目

或合同的任何必须增加的程序联系起来，以达到规定的质量目标。质量计划应直接或通过引用适当的文件化程序或其它文件指明如

何执行要求的活动。计划的格式和详细程度应与协商好的顾客要求、供方的操作方法

和所完成的活动的复杂程度相一致。

计划应尽可能简明，并符合标准的有关条款之规定。第39页/共80页⑥检查调整由于影响计划实施的因素非常多，如设计变更、意外情况的发生等，均能阻碍质量计划的顺利实施。因而在质量计划实施的过程中，必须加强对质量计划执行情况的检查，发现问题，及时调整。确实无法调整时，应经慎重研究，对影响质量总目标的部分实施作业返工，以确保质量总目标的实现。第40页/共80页⑦评审认可质量计划应就其完整性评审且要经过指定的小组认可，指定的小组人员来自于有关职能部门的代表。在有合同情况下，供方应把质量计划提交给顾客来进行评审和认可。第41页/共80页展开：过程控制*

过程

是指对从合同评审、设计、工艺、小批量试制、供应链、生产、装配、检验、储存、运输、服务全过程的每一个环节的质量控制。*

识别

顾客要求的识别与评审设计输出及产品特性的识别初始能力状态的评审失效模式与控制计划关键过程的识别关键工序的识别关键设备的识别。第42页/共80页*

过程控制措施①工艺优化

②有操作者、检验人员参与的工序质量控制点的管理

质量控制点（关键工序）是按产品制造过程中必须重点控制的质量特性和环节，凡符合下列要求的需考虑设立控制点：1.产品性能、安全、寿命有直接影响的；2.出现不良品较多的工序；3.用户反映、定期检查等多次出现不稳定的项目

③对关键设备实行专群结合的管理第43页/共80页展开：

质量改进计划（8D）找出质量缺陷的根本原因而非满足于对个案的应对最终对策经实施效果验证后必须文件化并“使大家都知道”重在对策与效果而非责怪与处罚第44页/共80页4、组织全面质量管理的宣传教育、全员质量培训和多种形式的质量管理活动；总结交流质量管理经验，研究、推广和应用科学的质量管理方法；展开：

①全员意识与观念的预防是最根本和最有效的预防

②质量成本管理中“由价值量到实物量”的分析与应用

第45页/共80页5、参与特殊（含外销）合同的评审；协助并参与生产、配套部门对供方的选（定）点的评审工作；负责代表企业与供应商签订《技术质量协议书》和对外协、外购件供应商质量保证体系的延伸管理及其供货质量的考核评价；展开：质量管理体系延伸管理

第46页/共80页

6、对统计技术的选定与应用、检验和试验状态的标识方法实施归口管理；参与产品过程设计、工艺审查，为新产品鉴定出具检验报告，对新产品量产的可行性提出评估意见；

展开：①参与产品过程设计与工艺审查

切实按多功能小组和多方论证程序与要求履行职责。

重点在产品工艺方案对工序能力的影响性

型式试验操作、体制资源配置的问题第47页/共80页

②新产品量产的可行性评估直接性评估内容：A管制计划是否已经顾客审查、核准？B是否能依规定的要求达成工程规格？C是否能达成顾客所需的品质要求？D各检验量具、试验设备是否已确认并备置妥当？E各量具、试验设备是否已订定校正周期、制度并已校准？F是否已订定试验设备之适用性验证方法？G顾客存疑或指摘的问题点是否已得到改善？相关性评估内容：

A制程FMEA是否已经顾客审查、核准？B工装设施是否已完成初始制程能力分析？C各项保证性能规格的主、关特性项目是否均已识别？D各项特殊（专用）夹具、检具是否已完成并经验证与核准？第48页/共80页

12、主导并协调生产、技术部门实施工序能力分析，针对影响因素，制订提高和稳定工序能力的相应措施；展开：

①工序能力分析选准产品和工序，并将其作为一个统计过程实施质量管理。

ppk与cpk

第49页/共80页14、及时、完整、正确地实施质量数据的采集、统计、分析和处理工作；展开：

①指标细分由项目（各类合格\废品率）到产品（按总成、零件）、过程（外供过程、冲焊、机架、装配）。

②凡细分后的统计数据，均应形成制度性质量报告并予以通报。

③

质量数据库管理。第50页/共80页15、根据不同岗位操作技能与专业业务需要，负责组织本部门员工培训工作。展开：

①现场检验工提高技能素质的标志是，对其所检查产品的质量状态能迅即明（正）确表示“是”或“不”；

②品管人能独立编制质量管制预案；

③质管科长在实践中能熟练应用由价值量到实物量的质量成本分析方法。第51页/共80页2.4生产部2、挖掘和发挥企业生产能力、提高劳动生产率、降耗降成本、缩短生产周期；生产周期的相关概念

①生产周期

产品从开始投产至产出的全部时间。即该产品从原材料投入生产开始，经过加工，到产品完成、验收入库为止的全部时间。②计划生产周期和实际生产周期计划的生产周期为允许期限，实际的生产周期为通过周期。

第52页/共80页③生产周期的计算顺序移动生产周期的计算

根据生产周期的定义和顺序移动生产方式的特点，生产周期的计算公式：

⑴零件工序生产周期

一批零件在一道工序上的加工时间。⑵零件加工过程的生产周期

一批零件完成全部工序的加工时间。⑶产品的生产周期

一批零件在各个生产过程所需全部时间之和。Tc=Tc1+Tc2+Tc3式中：Tc为产品生产周期（天）Tc1为毛坯生产周期（天）Tc2为机械加工生产周期（天）Tc3为产品装配生产周期（天）第53页/共80页产品加工三种移动方式优缺点比较

第54页/共80页展开：研究和分析缩短生产周期的组织措施①生产匹配与平衡

产能各要素在总体与单个之间与需求的匹配

通过对不同平衡状态的产能要素的再平衡达到阶段性或相对性匹配

②同步化与同期化

资源满足同期

作业进度同步③一个流

在资源总量与质量不变的条件下，通过工艺优化或工时补偿的技术组织措施，使产品加工得以获取最快匀速流动条件。

工艺优化是现场管理人员包括生产操作者在内的企业全员参与的课题。第55页/共80页④变革

工艺优化性变革。

生产方式变革。

⑤布局与一个流在产品加工和装配作业地就近分别设置毛坯、零部件仓库，以缩短物流配送距离、提高配送速率；

在顺序移动条件下，按产品工艺路线设置生产设施，并尽可能使这种工艺布局具备相对柔性。

⑥快速切换

即期产品的工装设施的完好状况和成套状况全程处于较理想的状态，并使生产人员易于就近获得；

操作员工熟练掌握工装取、卸技窍；

生产准备工作阶段，凡计划期进场工装，应编制维护、保养滚动计划。第56页/共80页

3、合理组织物流，减少工序在制品，压缩生产资金占用量。展开：减少工序在制品

过量滞留工序在制品的危害

①物料采购、物流配送与工序生产衔接紧密，减少工序等待时间。

②供货计划量与库存生产量比例适当且与产能相匹配。

③改革产品加工生产方式。

④及时处理工序在制品（退库、及时安排生产）

第57页/共80页9、贯彻现场管理、班组建设的相关规定，组织实施企业管理的各项基础工作；展开：班组建设

①《现场管理五十条》

②数据管理

生产计划指标细化的管理操作

管控点的数据管理

（cpk

适时数值记录、Qc活动数据记录

）第58页/共80页4、根据公司经营计划编制并组织实施年季月生产准备、生产作业、工艺协作、设备维修、备件购置以及生产安全计划；展开：生产准备

①“生产准备”工作的意义“知‘己’知‘彼’”②生产准备工作应关注的重点

A生产系统中生产能力最低的环节，决定着企业的产出水平。因此，找准“瓶颈”做好预案至关重要。

B分析并判断关键资源的满足水平

③

生产准备工作的内容与方法

内容：

方法：第59页/共80页15、根据不同岗位操作技能与专业业务需要，负责组织本部门员工的培训工作。展开：

①岗位练兵

②“饼图”显示操作工人岗位技能状态

设备维护与操作（规范、正确）

识图、自检（一致性）装夹（正确率、耗时超标）质量（按月度产量计算）第60页/共80页2.7生产车间3、遵循质量体系文件与相关管理标准的规定，严格执行工装的过程管理制度；展开：工装的过程管理

参解HB/QP-S14《工装管理程序》

第61页/共80页9、实施产品产量、质量与物料消耗的统计、核算工作；展开：车间统计与核算管理

①产品产量、质量统计、核算

C06-01-2：《生产科车间产品、质量统计表

》②物耗统计、核算

生产现场统计核算的意义第62页/共80页2.5财务部2、编制利润计划，确定盈利的途径和方法；展开：利润的相关问题

①企业【财务计划系统】是公司治理结构中的“利润中心”

关于“三个中心”②利润计划是企业经营计划中的“牛鼻子”

“利润额”和“利润率”与企业经营效率的关系

③盈利的途径和方法

*

拓展新的经济增长点*生产与经营方式的决策取向应以规模经济为指导思想*一切经营管理行为均应励行节约；将一切无增值的劳动减少到极致第63页/共80页5、强化目标成本管理、推行全面经济核算，并对实施状态进行指导与考核；展开：目标成本管理

①定义：是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。

②

目标成本管理的实施原则

⑴

以价格引导成本管理

目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

社会平均利润率*第64页/共80页⑵关注顾客需求

目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。

⑶产品与流程

在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。

⑷

各部门的跨职能合作目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。第65页/共80页

⑸生命周期成本削减规律目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和消费者双方的产品生命周期成本最小化。⑹价值链参与决定成本

目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。

“利益均沾原理下的社会平均利润”第66页/共80页展开：核算管理③核算逻辑：⑴由浅入深、循序渐进

从产品实际成本即料、工、费的核算开始做起

。

⑵由窄至宽、渐次覆盖

从总成产品、核心业务核算逐渐向全部产品的核算过渡。

⑶由简至繁、精细核算

将新产品试制、工装制作、技改技措作为工程项目纳入核算。

⑷自上而下、全员参与

从厂部一级核算开始，逐渐向二级、三级核算过渡。

第67页/共80页7、及时满足预算内项目资金的需求，严格预算外资金审批制度；在对预算外大额项目资金的支出持异议时应及时提出复议；展开：资金预算与动态管理

①年度资金预算

⑴侧重于全年资金的平衡与预算，以最优的资金成本制定资金使用方案。

⑵从单纯“把关”审定变为直接参与，变事后“监督”为立项决策，增

强预见性，减少盲目性。

②

月度资金执行预算的调整与平衡

⑴执行预算主要在于月度资金的调度与控制。

⑵

根据各部门年度资金预算，分别将现金流量预算细化到季、月、旬、

周，使预算在不断的变化中与实际接近一致，提高预算的可信度和

可操作性。

⑶当遇到前提条件发生变化，如业务量增加、业务划转以及出现新的业

务时，需要对资金预算进行调整或追加。

第68页/共80页③

资金计划执行过程的跟踪管理

⑴遵循“年预算，月平衡，周调度，日安排”的要求，对资金使用进

行事前、事中、事后的全程控制。

⑵对执行情况进行跟踪分析，及时反馈。

④

资金计划决算的监督考核

⑴以预算为基准建立指标考核体系。

⑵由资金管理部门根据各部门执行预算的实绩，按月、季或半年及年

度进行分析与考核。

⑶对预算编制部门考核预算精度。

第69页/共80页8、协调、组织和完善企业定额管理工作；展开：定额管理

①物耗定额

产品材料消耗定额、工艺定额、辅料定额。

②

资金定额

生产流动资金、储备资金、商品产品资金、经营性备用金

③

能耗定额

水、电、油、煤、气及由其所产生的转换能，通常以电为计算单位。

④

费用定额

此处不包括在制造费用和管理费用中有固定取费率的费用科目。⑤人力资源定额

员工总额必须与计划期经营目标相匹配。

第70页/共80页12、根据不同岗位操作技能与专业业务需要，负责组织本部门员工的培训工作；展开：岗位操作技能与专业业务

①由单纯物流统计向规范的财会管理