绩效与自我管理

绩效理念研讨与共享平安绩效管理的文化背景绩效管理核心问题探讨平安绩效管理的“1234”书目200813人1家（400平方米）深圳蛇口部分财产保险业务0.5亿482万35.6万寿险营销员和约8万雇员约3000家营业机构，超过4500万个人客户和200万团体客户覆盖全国近1000个城市覆盖全面的金融服务领域7076亿元1398亿元员工/业务员机构业务区域业务种类总资产营业收入1988中国平安二十年相伴成长健行不息二十年来，平安集团实现了超越式发展。2008年度数据据2008年度公司A股年报平安追求有价值、可持续的增长；与市场比、与同业比、与自己比；平安对增长的猛烈追求，是平安发展的基本动力。平安的快速发展，首先取决于对“增长”的持续追求。绩效管理，将增长目标变为现实。追求持续增长的战略目标现实绩效管理马总谈绩效管理的核心

公司推广绩效管理已经有近十年的时间，在过去的十年中，我们在不断实践中进行探讨、完善绩效管理和问责制度，逐步形成了具有平安特色的、科学的、行之有效的绩效管理问责制度和工具。绩效管理、问责制度的核心是：将公司战略转变为年度支配和目标，再将年度支配和目标再分解到单位、部门、个人的工作支配和目标当中，使每个单位和个人都有着清晰的工作目标和支配，而每个单位和个人工作目标的实现构成和保证了集团整体战略目标的实现。使得整个集团的战略目标和发展支配环环相扣、紧密连接，始终保持集团向一个共同的目标和方向发展。我们从2000年起先，由高层首先推行绩效问责管理制度，从上到下逐步推动。现在已经完成从高层到中层的推行。今年我们要将绩效管理、问责制度推广到全体员工。做好绩效问责的推广意义特别重大。——集团董事长兼CEO马明哲平安绩效管理的文化背景绩效管理核心问题探讨平安绩效管理的“1234”书目探讨1——什么是绩效？小结：绩效：为了实现企业的总体目标，企业各团队或个人所必需达成的业务成果。

听从和服务于公司目标；必需达成的，职责内的；业务成果，具体可见的产出。探讨2——什么是绩效管理？绩效管理和绩效考核的区分在哪里？小结： 绩效考核（PerformanceAppraisal） 考评主体比照工作目标或绩效标准，接受科学的考评方法，评定团队或个人的工作目标完成状况，工作职责履行程度，并将评定结果反馈给被考核者的过程。 绩效管理（PerformanceManagement）

为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，形成组织目标所预期的利益和产出，从而达到组织和个人绩效的不断提升。绩效检视与辅导结果应用绩效目标设定绩效考核与反馈1243直线主管PS绩效系统核心功能激励评价促进平安绩效管理的文化背景绩效管理核心问题探讨平安绩效管理的“1234”书目一个关系（1/2）通过考核关系，建立清晰的管理伦理：考核关系：基于组织架构、管理汇报线建立的绩效管理关系。考核关系要素:被考核人主考核人（限1人）其次考核人（1-2人）各考核人权重。一个关系(2/2)主考核人:对被考核人开展绩效管理的主要责任人，员工的工作应当首先对主考核人负责。其次考核人:依据考核关系逻辑不同,发挥特定功能——矩阵式考核关系下直线式考核关系干脆主管的上级被考核人干脆主管管理跨度原则上不超两级，否则100%单线考核；上一级单位职能主管被考核人主考核人及权重根据实际情况确定本单位主管代表矩阵中的一方，参与相关职能的指导、监督、评估；通常是主考核人的上级，作为主考核人的教练，视察、指导主考核人对其下属的管理行为。在征求主考核人看法的前提下，有时须要将被考核人放置于更大的范围进行横向考核排名。结果导向关注过程是否达成果效目标，是评价员工的核心标准。绩效管理，是事前、事中、事后的全面管理。两个原则横向排名比例限制激励/淘汰员工的绩效结果，是与他人比较而形成的相对结论。员工绩效排名按比例进行强制分布、清晰区分。依据员工绩效水平，差异化地落实绩效结果的应用。三大铁律四大流程绩效检视与辅导结果应用绩效目标设定绩效考核与反馈1243直线主管PS绩效系统平安绩效考核的基本方法——赛跑制及格制赛跑制个人目标——天花板，简洁小富（达标）即安。执行过程简洁变形。个人目标——底线，每个人都是别人的标准。强制分布，刚性底线。888万元888万元终于达到目标了，可以松口气了……我虽然达到了目标，但比他还差一些，还得加把劲！999万元个人与标准比——个人与同事比——四大流程之三：绩效考核与反馈面谈(1/4)四大流程之三：绩效考核与反馈面谈(2/4)赛跑规则：年中、年底各一次。十人成组，横向排名；不足十人，合并排名。合并考核组排名—— 不同业务，分别排名； 不同层级，分别排名； 排名人与被排名人管理跨度，原则不超两级。 合并方案，必需得到本单位主管的确认。考核组A12人考核组B7人考核组C8人排名组D15人排名组A12人=考核组：反映考核关系

排名组：一种技术手段绩效管理薪酬福利晋升调动培训潜才四大流程之四：绩效结果应用追求资源的杠杆作用，充分发挥竞争、激励、淘汰机制以绩效为导向的资源配置20%20%30%20%10%如何看待平安的绩效结果关注个人绩效，为团队绩效的达成做出什么贡献。关注个人实力在哪些方面须要提升？关注工作须要做哪些改进？职业生涯规划与绩效管理职业生涯规划与个人、公司的关系TOP模型传递的信息;内外职涯的关注点;一线熬炼的目的职涯规划的方法:制定目标;行动支配;阶段总结调整;不断循环关注本职工作的不断进步;绩效管理是帮助大家提升并赐予定期进行检视的方式自我管理主动主动以终为始要事第一书目主动主动之事务与行动看到/听到的事情/信息行为看到/听到的事情/信息行为自由选择的空间我们常常扪心自问面对外界的制约和环境的刺激，“我应当怎样选择自己的行为？”三种确定因素遗传确定论——人的行为是先天的或由遗传确定——“我是夜猫子，我家祖祖辈辈都是这样。”——“别在早上找我做重要的事情，我早上心情进入不了状态。”心理确定论——行为与每个人的成长过程、家庭教化有着密不行分的关联。——“我父母的数学不好，所以我也晕数。”环境确定论——行为是外部力气和环境的产物——“我太太做事很挑剔，脾气也不好，常常和我吵架。”我们拥有选择行为和看法的自由上述确定论对我们会有影响，但并非确定一切。——任何一个确定因素都会影响我们，但不能确定我们的命运。——无论遗传、心理、环境因素如何，我们仍拥有选择行为和看法的自由。每个人可以自行确定外界的事情对自己的影响程度！思索题1、你在生活中的哪个方面让你感到懊丧或者不快？——家庭、人际关系、工作？2、你的懊丧或者不快是什么？——比如，你是否感到无能为力、毫无希望或者被利用了？请加以描述。3、是什么事情引起了你的懊丧或不快？4、你实行了什么行为？5、在事情和你实行的行为之间还有什么其他的选择？主动主动之影响圈与关注圈过去现在将来关注圈影响圈关注影响主动主动的人影响圈逐步扩大——操之在我被动消极的人影响圈会缩小——受制于人关注影响案例：假如卢浮宫失火，你先救哪幅画？什么是这个问题的关注圈和影响圈？什么是这个问题设计的真正目标？应当考虑什么因素？——最有价值——最有可能实现主动主动以终为始要事第一书目千里之行，始于？See-do-get循环seedoget“聪慧”目标（SMART）Specific……明确具体Measurable可以衡量Achievable…实际可行Relevant……休戚相关Timebound明确时限目标设定的重要原则——案例分析——

对下面几个绩效目标设定的案例进行分析评价，对其不足之处赐予改善。案例一：甲主管KPI：新增客户1000个。三个下属该项KPI分别为：A-400个；B-300个；C-280个。案例二：乙主管KPI：续保率92%。三个下属该项KPI分别为：D-90.5%；E-92%；F-91.3%。案例三：丙主管关键工作支配：客户服务。具体行动支配：加强客户服务管理。工具——聪慧目标检查单

运用检查单比照您的绩效问责支配——检查项目是否达到目标陈述由动词开头；目标和公司目标、部门目标息息相关；目标有非常明晰的衡量标准，包括成果描述或关键过程描述；目标非常具体明确；目标有具体的时间期限；目标在既定的资源和时间范围内可实现；目标非常重要；目标的衡量标准可以观察、跟踪、并且评估；目标的数量恰到好处(5-6个目标左右)；目标具有一定的挑战性；目标不光涉及日常职责，而且涉及改良性的贡献；目标获得上级的验证。主动主动以终为始要事第一书目紧迫重要第一象限危机性问题紧急问题最终期限迫近的项目重要会议处理客户投诉其他由环境确定的事务其次象限支配工作准备工作沟通建立关系增加个人实力