企业物流管理教案

司物流管理教学设计司物流管理教学设计#/63用于自己花费，而不需要考虑物件的运输、储藏等问题，也就没有对物流的需求。跟着生产力水平的提高，特别是在资本主义早期阶段，出现了大机器生产，大大提高了人们的劳动生产率，生产出了许多的产品。但从整个社会看，总的产品数目仍是很有限，产品生产出来总能够分销出去。所以，人们的注意力都放在如何改良生产技术、多生产产品，不担忧产品分销不出去，也就不关怀分销，从而也不关怀分销运输成本和效益，因此也不会产生物流的观点。物流发展也反应了经济社会的发展，也是人们在不一样期间对物流认识过程的反应。物流的发展过程，大概上经历了三个不一样的阶段，即分拨阶段、开发阶段和物流现代化阶段。（1）物流分拨阶段物流分拨阶段是指20世纪50年月前后的一段时间。在这一期间，美国将物流称为“物质分拨（PhysicalDistributio其物流运作内容也是逗留在这一层面上。（2）物流开发阶段物流开发阶段的标记是经济学界和实业界对物流的重要性有了较为深刻的认识，并推进了整个经济社会的物流开发。这一阶段大概上在20世纪60年月至70年月。跟着生产社会化的快速发展，纯真依赖技术改革、扩大生产规模、提高生产率来获取利润的难度愈来愈大，这就促进人们开始追求新的门路，如经过改良和增强流通管理。所以，增强物流管理就成为现代公司获取利润的新的重要源泉之一。（3）物流现代化阶段

这一阶段，在物流研究和管理方面的特色是把物流的各项只好作为一个系统进行研究，从整体长进行开发。在美国，增强物流系统的管理被视为美国“再工业化”的重要因公司物流公司物流系统的输入采买、供应、库存管理公司物流系统的变换即厂区物流公司物流系统的输出销售物流公司生产物流的连续性生产物流不连续会出现什么状况？物料流转是公司生产的要点特色为何？看板管理公司物流成本的二律背反性什么是二律背反性？二律背反性的现时意义?生产公司物流供应物流生产物流销售物流原资料及设备采买供应阶段的物流物质F物质资料占用的流动资本口库回收物流、荒弃物物流供应物流生产物流销售物流原资料及设备采买供应阶段的物流物质F物质资料占用的流动资本口库回收物流、荒弃物物流生产阶段的物流——第一要求生产物流均衡。详细要求：物流速度、物流质量、物流的运量。销售阶段的物流——着重销售物流的成效。返品的回收物流——关系到公司的信用废旧物物流——社会责任流通公司物流批发公司的物流零售公司的物流仓储公司物流配送公司物流“第三方物流”公司的物流公司物流管理的内容采买、运输、储藏、装卸、包装、流通加工、配送、物流信息、客户服务等环节的管理。即对此中人、物、财、设备、方法和信息等六大体素的管理。1、物流计划管理——物流管理工作的首要职能2、物流质量管理——物流管理工作的中心问题3、物流技术管理——物流管理工作的依靠4、物流经济管理——成本花费管理是物流管理工作的出发点和落脚点1.公司物流合理化的意义2.公司物流合理化的门路公司物流管理与供应链管理传统物流管理的特色供应链管理的特色第2章公司战略与公司物流规划所用课时：6主要内容：公司战略的内涵；公司物流战略的定位、基本目标和战略框架；公司物流规划的主要内容。重难点：公司物流战略的定位、基本目标和战略框架作业：课后思虑与练习。公司战略公司战略：指为实现公司的整体目标，在全面剖析公司外面环境、内部资源条件及能力的基础上作出的全局性和长久性规划。包含竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人材开发战略、资源开发战略等等。公司战略包含战略目标、战略和行动计划三部分。菲利浦石油公司努力“在公司所波及的每一领域都作出最正确表现”。英特尔致力成为计算机行业芯片首席供应商。微软以为它的目标是成为网上电子市场的“黄页”。佳能是“战胜施乐”。本田努力成为“福特第二”。宝洁公司：员工要参加总裁称为“搏击训练”的项目，旨在找出宝洁战胜竞争敌手的对策。依据决议内容的特色来区分：公司级战略、部门级战略、职能级战略。规定公司的使命战略定位确立公司经营战略目标确立战略对策公司物流战略（一）公司物流环境的剖析同业竞争者的物流水平技术评论资料——能耗评论物流渠道构造（二）公司物流战略定位过程战略、市场战略、信息战略全局性战略构造性战略功能性战略基础性战略鉴于时间的物流战略鉴于时间的物流战略是指在适合的时间达成必定的作业,以减少物流总成本。鉴于时间的物流战略包含及时战略，延缓战略和运输集中战略。及时（JIT）战略及时（JIT）战略指依据最后顾客交货期的要求，进行物质的及时采买、及时生产、及时运输、及时交货，实现整个过程“一个流”和“无缝链接”的一种物流战略。该战略重申的是物流时间和零库存要求，但可能牺牲生产和运输的规模经济性，适合于顾客的个性化需求、多品种、小批量、柔性生产方式，还需要中心公司与供应商有很好的合作。这类物流战略很明显合用于以顾客要求为首要目标的反响式竞争战略。对于实行总成本事先战略的公司来说，及时战略可能是不适合的，它意味着以牺牲成本为代价，包含牺牲供应商的成本。独自就物流运作来说，成本可能也是不经济的，一定同其余物流战略混淆使用才能降低物流成本。发挥该战略的优势。延缓战略延缓战略包含生产延缓战略和物流延缓战略。生产延缓战略是及时战略的一种形式，它尽量延缓最后产品的形成，在收到顾客的订单后，再快速装置顾客要求的产品并快速配送。其优势是能够获取生产的规模经济性，知足顾客的需求，缩短交货期。物流延缓战略是指物流空间上的延缓，经过建立必需数目的中央库房对重要物件保持必定的库存，当收到顾客订单时作出快速反响，及时配送物件到销售库房并知足顾客要求。物流延缓的目的也是为了保持生产的规模经济性，减少最后花费市场的库存量和库存成本，知足顾客需求。运输集中战略运输集中战略主要指为了获取运输的规模经济性，将同一地区不一样的市场需求进行计划安排，尽量做到集中运输的一种物流战略。要做到集中运输，需要有正确的库存信息和足够的顾客数目，必需时需要同顾客交流预约送货时间，或许利用第三方物流实现共同运输。横向协作物流战略横向物流协作是指同家产或不一样家产的公司之间就物流管理达成协调、一致运营的体制。前者是家产内不一样的公司之间为了有效地睁开物流服务，降低多样化和及时配送产生的高额物流成本，而互相之间形成的一种经过物流中心的集中办理实现低成本物流的系统。不一样家产之间的协调物流是将不一样家产公司生产经营的商品集中起来，经过物流或配送中心达成公司间物流管理的协调与规模效益性。第三方物流战略第三方物流是经过协调公司之间的物流运输和供应物流服务，把公司的物流业务外包给特意的物流管理部门来肩负。它供应了一种集成物流作业模式，使供应链的小批量库存补给变得更经济，并且还可以创建出比供方和需方采用自我物流服务系统运作更快捷、更安全、更高服务水平，且成真相当或更便宜的物流服务。绿色物流战略绿色物流是指在物流过程中克制物流对环境造成伤害的同时,实现物流环境的净化,使物流资源获取最充足的利用。其目标是将环境管理导入物流业的各个系统,增强物流业中保存、运输、包装、装卸搬运、流通加工等各个作业环节的环境管理和监察,有效制止物流发展造成的污染和能源浪费。逆向物流战略逆向物流是指物质从产品花费点（包含最后用户和供应链上客户）到产品的根源点的物理性流动。逆向流物包含退货逆向物流和回收逆向物流两部分。物流战略选择的比较公司物流规划公司物流规划的特征目的性前瞻性动向性综合性1.从物流系统的构成与功能进行区分2.从规划的深度进行区分从规划的时间段区分从规划的层面区分1.公司物流发展规划剖析物流发展条件和限制因素确立规划目标确立物流系统的规模构造、职能分工和空间布局确立要点发展的物流中心、流通渠道策略、库存和运输策略、物流信息系统的发展规划进行综合技术论证2.采买与供应物流规划进行需求剖析确认采买方式采买成本规划供应商评论系统规划采买与供应信息系统规划采买与绩效评论系统规划物流中心建设规划库存与仓储规划运输规划检查剖析物流规划初步设计技术经济比较施工设计实行总结检查物流状况的检查。贮运方法的检查。贮运状况的检查。贮运工艺和生产工艺的检查。外面连接的检查。非物流状况的检查。剖析的主要原则专业化组织生产的原则。合理批量的原则。环保绿化的原则。节俭土地的原则。节俭能源的原则。安全原则。提高物料搬运“活性”的原则。集装单元化的原则。事例：Inte公司物流支持公司战略的六个详细方面：靠谱的送货时间，增强规划能力并减少库存；增添利润和改良客户服务；经过缩短周期时间减少库存水平；因稳固的、更短的订货周期而获取更大的营销优势；不中断地供应输入物料；经过将物流融入公司规划过程而减少总成本。第3章公司采买与供应物流管理所用课时：6主要内容：认识公司采买流程；掌握准时采买与供应物流的有关内容；认识公司全世界采买战略的内涵。重难点：公司采买流程作业：课后思虑与练习。公司采买流程前言——采买的含义采买是经过商品互换和物流手段从资源市场获得资源的过程。采买既是商流过程，也是物流过程。采买的主体采买的对象本书要点研究的是研究生产型公司采买活动。采买五大原则（5R）RightPrice适价RightTime合时RightQuality适质RightQuantity适当RightLocation适地采买的职能两大职能:实现对整个公司的物质供应公司联系资源市场的纽带采买的利润“杠杆作用”采买的利润“杠杆作用”：当采买成本降低一个百分点时，公司的利润率将会上涨更高的比率?。举例说明：某个产品的资料成本60元，运营及销售方面的成本为30元，假如依照100元的价钱销售，那就有10元的利润，盈余率为10％。假如采买部门能够经过有效的控制来降低采买成本的话，比方降低10％的采买成本即6元，那么我们就会发现，相对于10元的利润而言，因采买成本降低10%而带来60%的利润增添。从投入产出的角度来理解，就是10％的投入带来60%的产出。因而可知，控制采买成本对于公司的盈余特别要点。事例：惠普公司的采买流程改革惠普公司在采买方面一向是放权给下边的，50多个制造单位在采买上完好自主，因为他们最清楚自己需要什么，这类安排拥有较强的灵巧性，对于变化着的市场需求有较快的反响速度。可是对于总公司来说，这样可能损失采买时的数目折扣优惠。此刻运用信息技术，惠普公司重修其采买流程，总公司与各制造单位使用一个共同的采买软件系统，各部门依旧是订自己的货，但一定使用标准采买系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采买部与供应商谈判，签署总合同。在履行合同时，各单位依据数据库，向供应商发出各自订单。这一流程重修的结果是惊人的，公司的发货及时率提高150％，交货期缩短50％，潜伏顾客丢掉率降低75％，并且因为折扣，使所购产品的成本也大为降低。准时采买方式与供应物流事例：一汽如何实行准时制采买中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极限。早在1982年用看板送货的零零件就已达到总数的43％，并在此基础上，又推行了零零件直送工位制度。一汽与周边15个协作厂，对2000种原资料签订了直送工位的协议，改变了厂内层层设库贮备的老方法，从而撤消了15此中间库房。比如，刹车碲片，过去由石棉厂每个月分为4次送往供应处总库房再由总库房散发到分库房，再从分库房散发到生产现场，现改为直送生产现场，减少了重复劳动，当年就节俭了流动资本15万元。一、准时采买与供应方式（一）JIT与JIT采买1、JIT模式：在需要的时候，把需要的数目和质量，送到需要的地址准时采买、准时生产、准时配送、准时销售2、JIT目标四低两短废品率最低库存量最低搬运量最低机器故障率最低准备时间最短生产提早期最短3、JIT采买在适合的时间、适合的地址、以适合的数目、适合的质量采买适合的物件。JIT采买的中心思想是除去浪费浪费：凡是不增添产品价值的活动都是浪费。中心因素：减少批量屡次而靠谱地互换提早期压缩并且靠谱一向地保持采买物料的高质量4、准时采买的特色准时采买与传统采买的差别。5、准时采买的要求成立准时制采买团队与供应商成立伙伴关系拟订采买策略对供应商进行培训精益求精准时制采买的详细举措进行准时制采买绩效的PDCA评估（二）准时采买与供应的物流系统（1）准时采买与供应的物流系统是成立在以订单为驱动力的采买流程上的库存采买订单采买（2）准时采买与供应的物流系统的成立应知足以下原则灵巧连续简短均衡供应商的选择与管理一、供应商选择与评估剖析（一）选择供应商的实行步骤（二）评论供应商1、成立有效的供应商综合评估系统2、分类进行评估3、保持动向均衡4、抓住要点因素5、供应商个人素质与其内行业中的口碑也有必定的参照价值二、供应商的认证程序与认证内容一）认证程序（认证内容）对供应商进行初步的检查信息的采集初步剖析对供应商的样品进行测试对供应商质量系统的认证（二）认证方法确立供应商资格鉴定因素确立鉴定因素的权数供应商资格鉴定事例：克莱斯勒善待供应商克莱斯勒生产汽车用的零零件，有2／3是从公司外的厂家采买的，品种多达6万多种，供应商有1140多个。只管这个供货网的复杂程度令人难以想像，克莱斯勒却把它管理得有条不紊，以致于美国电话公司和能源部都到达克莱斯勒，看它是如何对供应商进行管理的。克莱斯勒与供应商成立和睦关系的窍门，其实很简单，就是在与供应商共事时尽量做到和蔼可亲。克莱斯勒采纳的一个重要举措，就是让供应商尽早参加新式汽车的设计过程，征采他们对降低成本、技术改革方面的建议这样做的利处是使克莱斯勒能比其余公司更早地发现新资料、新技术和新零零件。1989年。克莱斯勒在完美与供应商关系方面又迈出了一大步——实行一项供应商成本降低计划。这项计划的企图很明确：一般汽车制造公司采用挤占供应商边沿利润的方法，以达到降低自己成本的目的，而克莱斯勒则决定与供应商一同来研究如何降低零零件的成本。这项计划实行后供应商的建议纷繁来了，累计起来已有上万条。即即是一项很小的建议，只需提得合理，他们也都仔细采用。克莱斯勒由此而节俭的开销达25亿美元而供应商也从这个计划中获取了相当的利润。为了使供应商与之更亲密地合作克莱斯勒还指定某些供应商为组长，其职责就是监察有关供应商合作设计或制造诸如座椅之类的零件。过去，克莱斯勒的工人要在装置线上把150家供应商供应的零件装置成座椅。而此刻，克莱斯勒则从约翰逊控制公司等厂家直接采买座椅等零件。这项举措，为克莱斯勒节俭了相当可观的管理花费。克莱斯勒采买供应部负责人托马斯说：“克莱斯勒的最终驱动力是感情．我们十分关注他人对公司的感觉。”公司全世界采买战略一、招标采买方式（一）招标采买观点所谓标，就是标书，就是任务计划书、任务目标。招标，就是招收达成给定任务计划的人（或公司）。所谓招标采买，就是经过招标方式找寻最好的供应商以进行采买的采买方法。招标采买的发展历史，赐教材P51，作为认识内容。（二）招标采买的基本过程1、策划2、招标3、招标4、评标5、定标（三）招标文件1、招标邀请书2、招标任务说明3、招标须知4、购销合同5、招标文件格式（四）招标文件1、招标书2、目标任务的详尽技术方案3、招标资格证明文件4、公司与制造商朝理协讲和受权书5、公司有关技术资料及客户反应依照（五）评标系统某公司办公用品公然招标的评标系统（权重法1．价钱优惠比率为30分。2．毛利率水平为30分。3．公司经济实力与履约能力为30分。4．质量承诺及详细质量保证举措为5分5．服务承诺及详细服务保证举措为5分（六）招标采买的优胜性与合用状况优胜性表现公然、公正、公正表现竞争表现优化合用状况事例：招标采买减少生产成本杜和平,副总经理中国长城计算机深圳股份有限公司此刻长城深圳公司已把招标采买方式推行到所有物料的采买过程。生产量大了，若是每个月一个亿的采买额，假如价钱降落1%、%，节俭将相当可观长城深圳公司在增强内部管理，采用招标采买方式降低生产成本此后，其产品销售也获取了增添。成本降低了，长城的产品售价也就相应降低。去年，长城“飓风4999”行动当先把品牌电脑的价钱降落到4999元。二、在线采买方式（一）在线的基安分类B2BB2B（BusinessToBusiness）是公司与公司之间经过互联网进行产品、服务及信息的互换。B2CB2C（BusinessToCustomer）是公司与花费者之间的电子商务。（二）在线采买的优胜性降低采买成本整个采买流程合理有序整个采买过程推行全线追踪服务便于发现新的供应商利于缩短谈判时间（三）在线采买的操作模式卖方系统买方系统美国三大汽车厂商GM、Ford、Daimler－Crysler合作，运营B2B网上采买的商务网站。该网站面向所有的汽车零配件供应商(主要为这三家公司服务的厂商)，它的网上交易额将达到6000亿美元以上.第三方系统采买代理结盟采买中介市场第4章公司生产过程与生产物流管理所用课时：4主要内容：认识公司生产物流；掌握不一样生产模式下的生产物流管理；掌握公司生产物流的计划与控制重难点：不一样生产模式下的生产物流管理作业：课后思虑与练习。公司生产物流生产物流的含义1．生产物流(ProductionLogistics):生产过程中，原资料、在制品、半成品、产成品等在公司内部的实体流动。从生产工艺角度剖析。从物流的范围剖析。从物流属性剖析。连续性、平行性、节奏性、比率性、适应性、准时性。1．生产种类的观点公司的生产种类是生产的产品产量、品种和专业化程度在公司技术、组织和经济上的综合反应和表现。生产的不一样种类1）按生产的重复程度（工作地的专业化程度）区分。分为大量生产种类、成批生产种类、单件小批生产种类2）按生产对象在生产过程中运动的连续程度区分。分为流程（连续）生产型、加工装置（中断）生产型。3）按接受生产任务的方式区分。分为订货生产种类、备货生产种类。不一样生产模式下的生产物流管理不一样生产种类生产物流剖析项目型生产单件小批量生产种类多品种小批量生产种类单调品种大量量生产种类多品种大量量生产种类不一样生产模式生产物流剖析（1）单件生产模式。（2）大量量生产模式。（3）多品种小批量生产模式。1）成组生产。2）准时生产（JIT）。3）柔性生产。4）矫捷制造及虚构公司生产。1、项目型生产过程特色生产物流特色典型产品2、单件小批量生产过程特色生产物流特色典型产品：服饰、汽车模具、电站锅炉等。3、多品种小批量到后边一个问题再学习。4、单调品种大量量生产过程特色生产物流特色典型产品：福特T型车、华药等制药公司生产的青霉素、光盘、电器元件（电阻、电容）等。5、多品种大量量多品种大量量生产也叫大量量定制生产，它是以大量量生产的成本和时间，供应知足客户特定需求产品和服务的生产种类。大量量定制生产的基本思想是用大量量生产的效益、成本和质量来生产个性化的产品，使产品生产的成本和质量与批量没关，如下图。生产物流特色P64典型产品：DELL、海尔冰箱、方便面。问题：汽车行业可否实现大规模定制？单件生产模式早期单件生产模式是指19世纪初到20世纪20年月的作坊式单件生产组织方式。典型产品，此刻仍旧存在吗？大量生产模式两个美国人的重要作用：泰勒、福特中心思想：提高生产效率刚性生产——长处仍是弊端？典型产品：福特T型汽车。多品种小批量生产模式丰田的发明。(3)多品种小批量生产模式生产过程特色P63生产物流特色生产物流管理的两种模式P66组织生产策略成组生产准时生产(JIT)柔性生产矫捷制造及虚构公司生产P68典型产品：丰田汽车。生产物流的计划与控制——物料需求计划1、MRP观点2、MRP基根源理4个问题4个计划3、闭环MRP4、MRP系统的主要长处1、观点物料需求计划(MateriaRlequirementsPlanning，MRP)是20世纪60年月发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统，是一种工业制造公司内的物料计划管理模式。它依据产品构造各层次中物料的隶属和数目关系，以每个物料为计划对象，以竣工日期为时间基准倒排计划，按提早期长短差别各个物料下达计划时间的先后次序(《中华人民共和国国家标准物流术语》)。2、基根源理P704个问题4个计划3、闭环MRP与基本MRP的差别：引入“能力需求计划”等计划的关闭系统。见P75图闭环MRP的特色：把需要与可能（供应）联合起来。4、MRP系统的主要长处长处：1）保持合理的安全库存，尽可能地降低库存水平。2）能够较早地发现问题和可能发生的供应中止，提早采纳预防举措。3）它的生产计划是鉴于现实需乞降对最后产品的展望。4）它其实不是孤立地考虑某一个设备，而是兼顾考虑整个系统的订货量。5）它适合于批量生产或间歇生产或装置过程。——制造资源计划ManufacturingResourcesPlanning较MRP的创新之处实现了物料信息同资本信息的集成以及公司管理模式的集成。原理与构成MRPII的特色——公司资源计划1、观点公司资源计划（Enterpriseresourceplanning，ERP）在MRPI的基础上，经过前馈的物流和反应的信息流、资本流，把客户需乞降公司内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一同，表现完好按用户需求进行经营管理的一种崭新的管理方法。ERP在MRPII的基础上对公司资源的优化扩展到了包含质量管理、人力资源管理、设备综合管理、电子商务等各个方面，实现对整个供应链的有效管理。2、ERP的特色（与MRPII的差别）3、ERP系统的管理思想表现对整个供应链资源进行管理的思想表现精益生产和矫捷制造的思想表现预先计划与事中控制的思想4、ERP系统中的物流管理（1）分销管理。1）对于客户信息的管理和服务。2）对于销售订单的管理。3）对于销售的统计与剖析。（2）库存控制。（3）采买管理。平常版什么是ERPJIT的生产物流运营方式1、JIT基本思想在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。2、JIT的目标（四低两短）废品率最低库存量最低搬运量最低机器故障率最低准备时间最短生产提早期最短3、JIT生产方式的特色4、JIT方式下生产物流管理的特色6、JIT系统生产物流控制的方法——看板TOC的生产物流运营方式TOC的理论依照TOC条件下公司物流的计划与控制——DBR系统1．公司物流拘束的辨别及合理利用(D)2．随机颠簸的控制(B)3．物流能力的均衡(R)实行DBR系统的步骤第5章公司仓储管理与库存控制所用课时：6主要内容：认识仓储的种类及功能，库存的分类与功能，仓储管理的基本知识。掌握几种典型的库存管理方法。重难点：零库存理论，ABC分类法与CVA分类法。经济批量定货法作业：课后思虑与练习。公司仓储管理按合用范围不一样分类按保存物的种类多少分类按库房保存条件分类按库房建筑构造分类按库内形态分类降低运输成本，提高运输效率进行产品整合支持公司的销售服务调理供应与需求库房主要经济技术参数传统库房管理的内容现代仓储管理的内容库存的含义、分类和功能库存的含义库存就是处于储藏状态的物件。广义的库存还包含处于制造加工状态和运输状态的物件。常有的库存分类（1）依照存货形态的不一样区分（2）按经营过程区分库存的功能库存成本订货成本保存仓储成本缺货成本库存管理分类法ABC分类法分类法的基根源理分类法的主要步骤CVA分类法独立需求库存模型的图解算法经济订货批量模型又称整批间隔进货模型EOQ模型，英文为economicorderquantity，该模型合用于整批间隔进货、不一样意缺货的储存问题，即某种物质单位时间的需求量为常D，储存量以单位时间耗费数目D的速度渐渐降落，经过时间T后，储存量降落到零，此时开始定货并随即到货，库存量由零上涨为最高库存量Q，而后开始下—个储存周期，形成多周期储存模型的计算公式公式的扩展方法的限制条件有关需求库存模型第6章公司销售物流与回收物流的管理所用课时：4主要内容：认识公司销售配送的形式、种类；回收物流的产生。重难点：客户服务水平决议，销售物流种运输方式的选择。作业：课后思虑与练习。公司销售物流的含义与环节产成品包装产成品储藏订单办理发送运输装卸搬运销售物流服务时间订单传输时间、订单办理时间和配货时间、额外增补存货时间、订货装运时间靠谱性提早期的靠谱性、安全交货的靠谱性、正确供货的靠谱性通信方便性库存水平与客户服务水平的关系（图）销售物流服务与物流成本的关系（图曲线4）客户服务水平决议步骤（图）公司销售配送按配送时间及数目分类共同配送定量配送准时定量配送准时、定路线配送及时配送按配送组织者分类1）公司内部配送大型公司内部配送物流基地－配送中心－用户连锁型公司内部配送（2）公司之间的配送外包配送配套公司配送（3）公司抵花费者配送3．共同配送（1）横向共同配送同家产间的共同配送异家产间的共同配送（2）纵向共同配送事例：沃尔玛——快速高效的物流配送中心物流配送中心一般建立在100多家零售店的中央地点，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心能够知足100多个邻近周边城市的销售网点的需求；此外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈成立一个配送中心。沃尔玛各分店的订单信息经过公司的高速通信网络传达到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商能够把商品直接送到订货的商铺，也能够送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的均匀面积超出11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各种的商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有，商品种类超出8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心依照各地的贸易地区精心部署，往常状况下，从任何一此中心出发，汽车可在一天内抵达它所服务的商铺。在配送中心，计算机掌管着全部。供应商将商品送到配送中心后，先经过查对采买