民营专科医院区域化连锁发展模式初探

民营专科医院区域化连锁发展模式初探

民营医院是在我国医疗卫生事业发展进程中诞生的产物，作为我国政府办医体系的重要补充，是国家医疗卫生服务体系的重要组成部分，是满足人民群众多层次、多元化医疗服务需求的有效途径。截至2015年底，民营医院注册数量已达到14518家，占全国医院总数的52.63%，首次超过公立医院，并且还在持续增加之中，这反映出了社会大众对多元化医疗服务需求的增加，民营医院发展迎来最好的时机。私立专科医院连锁化发展和私人医疗机构高端化引领了这股潮流。私立专科连锁医疗机构在地域发展和规模发展方面不断拓展，并可能向医院集团延伸。作为最富有活力和最具成长潜力的经营方式，连锁经营已成为国内民营专科医院建设、发展的主流形式。艾格眼科集团作为一所集医疗、教学、科研、防盲于一体的医疗集团，立足武汉，辐射华中，坚定地走区域化连锁之路，历经十余载，现已成为华中地区技术力量雄厚的现代化连锁医院集团，拥有汉口院、洪山院、汉阳院、黄陂院、鄂州院等多家连锁医院，凭借过硬的技术实力和卓越的服务品质，在湖北乃至华中地区极具口碑和影响力。艾格眼科集团“华中地区（CentralChina）分级（Classification）连锁（Chaining）”发展模式被称为“3C发展模式”，在这种发展模式的指引下实施“3R管理模式”，迅速助推艾格眼科集团走上了快速发展、壮大的道路。本报告总结了艾格眼科集团近年在区域化连锁发展方面的实践经验。一艾格眼科集团“3C发展模式”构建思路（一）区域化连锁发展模式符合专科医院发展战略1.区域化布局战略是民营专科医院未来发展的市场空间保障近十年来，各眼科医疗集团利用强势品牌，连锁化集团化规模化发展，蚕食了已经成熟的眼科市场，爱尔集团于2009年上市，以“三级连锁”的商业模式占领了各省、市及地区的眼科市场，但其体量和规模注定只能是个例。巨大的行业压迫和激烈的市场竞争驱使其他的普通民营专科医院发展战略周期不能太长，投资成长周期和投资风险决定了发展战略不宜过大。政府的强大支持力度、区域的高端消费水平和稳定的市场病源促使艾格眼科集团坚定地走“立足武汉”区域化空间发展战略。近几年，湖北省内眼科行业已经从全国中下游水平上升到中上游水平，武汉市眼科专科床位数从原来不足1000张增加到现在的近3000张，年业务收入从不足一亿元增长到十余亿元。2013年，武汉市政府提出3年内投165亿元，致力打造成中部医疗之都，期望实现武汉市医疗卫生事业的中部崛起。武汉“8+1”城市圈的快速建设和发展扩大了武汉市品牌医疗机构的服务半径，增加了医疗服务容积率。不同城市的不同发展水平、消费能力和市场竞争状况促使艾格眼科集团坚定地走“辐射华中”的区域化空间发展战略。一线城市内强势的公立医院眼科规模不断扩大，加之民营眼科医疗机构同行之间的竞争日趋激烈，致使一线城市的眼科市场争夺异常惨烈，建院门槛极高、成长周期延长、生存风险极大。民营专科医院如果将战略眼光瞄准三线城市，市场容量小，支付能力低，则投资收益更是难以保证。瞄准二线城市，实行区域化连锁发展是民营专科医院未来发展的市场空间保障。2.连锁化经营战略是民营专科医院未来发展的组织规模保障现阶段，民营医院在人才结构、科研水平、综合科室实力上与大型综合性公立医院相比有着巨大差距，为了生存和发展，连锁化经营模式就成为那些社会需求旺盛、准入门槛较低、医疗技术难度较低和医疗风险较低的民营专科医院的首选。在强大的财力支持下，这些医院在规模上和技术上容易复制，而且市场对这些专科医院开展的业务需求都非常旺盛，连锁经营使得民营专科医院占据了相应细分行业的大部分市场。与公立医院的独立经营相比，民营专科医院连锁化经营可实现高度集权管理，可以统一调度资金、统一经营战略、统一管理人事、统一企业文化、统一服务项目、统一运营模式、统一开发和利用整体资源，从而走上科学化、标准化、专业化、简单化的轨道，实现组织资源的合理配置和经营管理上的规模效益。连锁化经营在一定程度上提升了医院的差别化优势，为快速提高市场占有率做出了巨大的贡献。其主要益处体现在如下四个方面：一是形成了统一的技术规范和服务标准，确保了分院区的服务标准和医疗质量；二是在管理上形成统一管理、适度放权，既确保了集团对分院的统一管理，也增加了分院的经营自主权；三是统一的形象输出，大力提升了专科医院的品牌形象；四是统一调度资源，降低了专科医院的经营成本。然而，民营专科医院“连而不锁”现象普遍存在，多“形”连而“神”不连，虽然在组织形式上开始了连锁，但经营方式上没有达到统一的标准。连锁总部在采购、财务、物流、形象设计等方面还缺乏深入的专门研究，在专业技术服务及市场运营上也存在问题，没有充分发挥连锁经营真正内在的优势。综观现有的部分专科连锁医院，普遍存在一个问题：其连锁医院的数量上去了，但质量在下滑，盈利状况并不理想。基本上存在顶层设计做得很好，特别是在连锁战略选择上清晰准确，但在关键的战略设计上，战略制定者与实际操作执行者之间存在脱节。这种脱节实质上是由管理方式落后造成的，是制约我国连锁医院发展的一个重要因素。现代化的连锁医院管理者应具备现代企业管理理念，切实整合内部资源，优化组织结构，只有用现代企业管理理念武装自己，才能在资源整合和市场竞争中取得优势。然而，在我国医院的连锁发展过程中，由于没有先例可循，很多医院的管理人员都是临床医学出身，很少懂管理，大多都按计划经济的模式和思维来管理市场经济体制下的医院，其往往使医院很难在良性的轨道中发展壮大。（二）民营专科医院区域化连锁发展模式的优势1.区域化连锁发展模式真正践行分级诊疗政策我国80%的医疗资源集中在城市医院和经济发达地区。以医疗机构为例，地区、城乡之间的医院等级差别很大，卫生院、诊所等基层医疗机构主要分布在农村，而大型的三级医院主要分布在城市，并且经济发达地区的三级医院数量远多于经济欠发达地区的三级医院数量。为了调整我国医疗需求“正三角”和医疗服务资源供给“倒三角”的畸形供需结构（见图1），《国家卫生计生委关于印发2016年卫生计生工作要点的通知》（国卫办发〔2016〕6号）中指出“进一步优化社会办医的发展环境、落实同等待遇，优先支持社会力量举办非营利性医疗机构，加快形成多元化办医格局。简化医师多点执业程序，促进优质医疗资源平稳有序流动”。借此良机，二线、三线、四线城市已成为民营专科医院的主要目标市场，目前大量民营医院计划加速扩张，以为优质医疗服务的下沉铺平道路，民营专科医院区域化连锁经营是真正践行国家“分级诊疗”政策的直接体现。图1我国医疗服务供求关系示意2.区域化连锁发展模式可规避竞争并聚拢潜在客户群区域化连锁发展模式将重心投向一定区域内的非一线城市，不仅可以避开一线城市同行业医疗服务的惨烈竞争，还可以大量扩充和聚拢二线城市的潜在患者群。毕竟，二线城市的医疗机构数量、经营种类不多，竞争没有一线城市那么白热化。在多元化医疗服务下沉的同时，不但可以扩大专科医院的影响，树立专业品牌和口碑，还可以确保投资成本收益。3.区域化连锁发展模式可尽快获得非一线城市的医保准入资格2015年6月国务院办公厅下发的《国务院办公厅印发关于促进社会办医加快发展若干政策措施的通知》，提出多种对社会办医的有力措施，其中最关键的是“将社会办医纳入医保定点范围”。该措施要求，必须将符合条件的社会办医疗机构纳入医保定点范围，执行与公立医疗机构同等政策。长期以来，我国居民的商业医疗保险和私人医疗保险相对较少，三大主流医疗保险全由政府机构掌管，社会办医机构想要获得更多的患者青睐以增加收入就必须取得政府医疗保险支付资格，即成为医保定点医疗机构。但在一线城市，社会办医机构与公立医院相比，在医保准入、机会上是不平等的，社会办医机构较难获得政府医疗保险支付资格，即使获得医保支付资格，也不能享受与公立医疗机构相同的起付线和补偿比例。非一线城市则大不一样，由于医保预算充足，公立医疗机构不像一线城市那样数量庞大而分走大部分医保份额，同时非一线城市政府由于自身条件的限制发展能力有限，也需要多种所有制经济体对其业绩和税收等做出贡献，所以，非一线城市政府可以为民营医院提供更为便捷的医保准入。同时由于连锁民营医院较独立的个体民营医院发展得更加成熟，在收费和支付上更加规范、透明、公开，相比个体民营医院更容易获得医保准入。具备高瞻远瞩战略眼光的民营医院投资者开始瞄准非一线城市的医保份额，这是大型公立综合医院忽视的地方，蕴藏着巨大医保支付能力。民营专科医院采取区域化连锁发展模式正是对这一巨大宝藏的有益探索。二艾格眼科集团“3C发展模式”的具体实践如今，医院区域化和连锁化经营已经成为民营医院发展改革创新的模式之一，这是我国医院发展的大势所趋。医院区域化和连锁化发展可以有效整合医疗资源，提高医疗服务水平，满足人们日益增长的医疗需求。近几年，很多医院开始尝试区域化和连锁化经营，艾格眼科集团的实践与探索值得总结。艾格眼科集团的华中地区区域化连锁发展模式具体指：坚持“立足武汉、辐射华中”的战略布局，在省会城市布局三级专科医院，在各地市布局二级专科医院，在各地市布局视光门诊部。2015年，艾格眼科集团与美国Orbimed（奥博）资本合作，成为湖北省首家中外合资医疗集团，并已陆续建立汉口院、洪山院、汉阳院、黄陂院、鄂州院5家连锁医院。计划利用8～10年时间建立以武汉为核心的辐射华中地区的区域性三级连锁专科医疗机构。无论是在规模上还是在技术上，都力争在华中地区占据领先地位。（一）武汉三镇布局三级专科医院，致力于打造华中精品眼科根据武汉市现有医疗机构分布情况，在调查医疗市场总量，分析投资潜力和风险的基础上，进行准确的医院选址定位。依托武汉三镇隔江而立的地理位置，分别在汉口火车站商圈、汉阳王家湾商圈、武昌中南路商圈设立汉口院、汉阳院、武昌院，三镇设三院，各自领一方。三镇各分院具有一定规模和较强临床能力，同时也是疑难眼病的诊疗中心，作为连锁医院的龙头带动并引领整个集团在本区域内医疗水平的发展。（二）各地市布局二级专科医院，致力于打造地区级领先眼科在武汉三镇分院稳步发展壮大的基础上，根据地理位置及资源分布，进行以大带小、以一拖二的区域布局。具体来说，未来将以汉口院引领和帮带黄陂院、孝感院，以武昌院引领和帮带鄂州院、黄石院，以汉阳院引领和帮带荆州院、仙桃院。三镇分院和区域帮带的二级专科医院双向转诊、互为支撑，三镇分院通过专家技术帮带、管理模式输出、服务方式示范等引领二级专科医院不断进步；二级专科医院通过转诊病人、寻求技术支持、各种资源共享等方式对三镇医院形成强大的基层支持。（三）各地市布局视光门诊部，致力于打造地区视光中心保护青少年视力健康这一巨大的市场需求和现有普通眼镜门店的技术能力配置之间存在巨大差距，这种差距就是潜在的市场消费能力，这种消费潜力催生了视光中心，它是市场竞争优化的产物之一，是介于眼镜店和眼科医院、眼科门诊之间的一种新业态，不仅仅包括配镜服务，还应包括全面的眼科视光检查、儿童视觉训练、色觉检查、视野检查、青光眼检查、糖尿眼检查、角膜矫形、隐形眼镜验配及跟进护理等一站式专业服务。艾格眼科集团凭借十几年建立的公益艾格的企业形象和良好口碑，与政府社会等相关部门的有效结合，可以迅速把眼视光项目推向市场、服务社会。依托各地市二级专科医院，在各地市建立视光中心，以解决视觉问题为导向，为顾客提供视觉健康的综合服务。艾格三级连锁医院的定位各有差异，三镇三级专科医院主要定位为区域技术中心，致力于开展全眼科服务，对下两级医院进行技术支持和重症难症的治疗；地市二级专科医院主要致力于常见眼科疾病的诊疗服务，并对地市视光门诊部提供技术支持；而地市视光门诊部侧重于眼视光及医学验光配镜等专业服务，作为第二产品链抢占地级视光市场。三镇区域化布局、三级专科连锁化经营符合眼科医疗行业黏性的消费特点和“全国分散、地区集中”的竞争格局，是真正响应国家分级诊疗政策、促进医疗服务下沉的直接体现。三艾格眼科集团标准化管理的“3R管理模式”连锁发展经营的实质就是将先进的管理经验与成功的模式进行复制并推广，不断整合调整，从而取得规模化优势，然后在更大范围不断地拓展和巩固这种成功模式。艾格眼科集团区域化连锁发展步入良性发展态势，确立标准（RadicateStandard）、复制标准（ReplicateStandard）以及资源整合（ResourceIntegration）是区域化连锁发展的三大核心步骤，这三大核心步骤简称“3R管理模式”。（一）确立标准是民营专科医院区域化连锁发展的实现前提管理中有一句名言“制度管人、流程管事”，即指在同一种制度约束下，按照统一的流程标准去做事。确立标准是民营专科医院区域化连锁发展的实现前提，主要针对经营、服务和管理三方面，即要求经营必须专业化、服务必须标准化和管理必须规范化。确立标准主要包括两步：第一步是制定统一执行的标准制度，第二步是制定统一执行的标准流程。在艾格眼科集团区域化连锁发展实践中，第一步是在集团管理层面制定统一执行的标准制度。按照集团公司内设的总裁办、医政与护理管理中心、财务管理中心、人力资源管理中心、IT管理中心、采购管理中心、运营管理中心七大职能中心的不同分工和职责权属，分别制定集团行政管理制度、集团质量管理制度、集团财务管理制度、集团人力管理制度、集团信息管理制度、集团后勤管理制度和集团经营管理制度。第二步是基于集团层面的标准化制度制定统一执行的标准化流程。例如：艾格眼科集团财务实行派遣制，进行垂直管理，集团人力实行双重管理，集团质量采用督查形式，集团IT、医保、企划、网络、客服等其他部门管理职能则逐步独立，以定位服务保障。（二）复制标准是民营专科医院区域化连锁发展的核心环节复制标准是连锁医院发展成功的核心环节之一。复制标准也分为两个手段和步骤：先培训后检查。复制标准的核心环节是培训，是对标准化制度和标准化流程的培训。复制标准的关键环节是检查，是对标准化认知和落实的检查。艾格眼科集团复制标准实践措施如下。第一步，培训。进行各种类型的培训活动，如新员工培训、企业文化培训、继续教育培训、科主任培训班、人力资源培训班、业务院长培训班、财务管理培训班、护士长管理培训班等，培训的目的是对标准化的普及和推广，以加深人们对标准化的认知和认可。第二步，检查。包括季度审计检查、季度集团业务会、季度集团质量检查、月集团经济分析会、月集团人力资源会、月集团企划工作会、月集团总监工作会等。检查的形式一般分为工作会讨论、现场检查和各种考核。集团管理层通过持续不断的各种培训和检查将集团标准化深深植入每个人心中，对组织进行标准化运营管理，从而走上科学化、标准化、规范化、简单化的道路，这就是连锁化的重要实现手段。如集团需要在某一区域进行扩张时，就会采取复制之前成功扩张运营的战略模式，组织相关人员进行培训，对成功的战略模式进行深度解析，促使大家认知并接受。然后采取灵活机动的复制方法，分析特定的适用条件及时机，制定相应的实施步骤，在实施时不断检查反馈、不断调整完善，适应市场竞争需求，慢慢站稳脚跟并使其不断发展壮大。（三）资源整合是民营专科医院区域化连锁发展的最终目标确立标准和复制标准是区域化连锁发展的关键步骤，资源整合才是区域化连锁发展的最终目标。资源所有权与使用权适度分离是连锁化经营时资源整合和共享的前提，通过加强机构内部医疗设备的共用、药品的联合供应和技术的互相支持，达到整合和共享医疗资源的目的，利用规模效应在降低成本的同时，提升区域内医疗资源的利用效率，产生更为高效的管理效益和高回报的经济效益。区域间、连锁医院内的经营可以通过医疗资源共享、医师资源共享、经营模式共享、管理经验共享等资源优化配置手段大幅降低成本，有效实现管理和服务的规模效益，实现区域化连锁发展的最终目标。区域化的空间布局战略注定了艾格眼科集团的摊子不会铺得太大，但连锁化的组织规模战略则预示艾格眼科集团会“越走越广”。目前，艾格眼科集团已完成并正在运营集团内病源、设备、技术等资源的共享模式，后期将进行市场、医保、网络、企划、客户资源、信息等的资