北京银泰中心工程项目管理程序手册

项目管理程序手册第一部分总概 81.1引言 81.2紧急通讯联系单 81.3项目联络方式 10第二部分项目管理组织架构 112.1引言 112.2组织架构图 112.3项目团队岗位和工作描述 11第三部分项目编码及文档管理程序 273.1引言 273.2文件归档程序 273.3文件编码系统 283.4文件收发程序 293.5图纸管理 30第四部分设计管理 284.1引言 284.2设计评审会议 294.3方案设计 314.4对顾问的监管 344.5审查设计顾问的工作 35第五部分成本管理 465.1引言 465.2项目成本控制流程 475.3项目预算 485.4变更、洽商管理流程 495.5成本文件样本 515.6每月成本报告 545.7现金流转 555.8中期付款评估 56第六部分进度计划管理 586.1引言 586.2进度计划编制要求 596.3总体进度计划 606.4施工前与设计阶段进度计划 626.5施工阶段进度计划 636.6项目竣工阶段进度计划 656.7承包商的进度计划 667.1引言 677.2招投标管理工作流程表 677.3招投标管理工作程序 698.1引言 808.2承包商责任 808.3现场施工管理程序 81第九部分标准表格和格式 96第一部分总概本项目管理程序手册定义了项目管理在的管理和实施中的原则，程序和责任。标准程序标准格式和汇报程序政策的建立组织架构图的建立和权利和责任的划分本项目管理程序手册会根据情况的需要，适当随时的更新和修改。未经北京银泰中心项目总经理或项目总监的同意不能改动已经建立的程序。此项目管理程序手册只用于北京银泰中心项目和它指定的顾问和承包商等单位。表格和内容归项目所有。工地紧急求助电话北京市联络号码 任何严重的事故或重要事件发生时，根据以下的优先次序通过电话联络有关人员。 在取得一般事故报告、警察报告和承包商递交的事故报告等等之后，需立即送交以上人员。第九部分-标准表格和格式，附录了目前的项目联络表,包括了联系电话和项目电子邮箱的地址。第二部分项目管理组织架构本部分对项目的组织架构和人员角色作了定义，其中的组织架构图反映了项目管理团队成员的职务以及宝维士联盛项目团队的内部关系。另外还介绍了管理团队部分主要职位的工作描述。本节介绍了主要项目成员的岗位和职责。项目总监项目总监直接向总经理汇报，并对整个项目的实施负全权责任。项目总监的工作职责包括下列内容：负责项目的全部管理,尤其涉及项目管理的实施及程序。制定项目管理策略及程序并递交业主作最终批准。批准后贯彻执行管理的各项条文。负责协调业主与设计、顾问公司及其他咨询公司等方面的管理工作。定期向业主汇报关于项目进展及问题。在其他成员的协助下编写每月进度报告。确定最后的投标单位的名单。在报业主审批前确认潜在变更通知，变更估算，变更单和工作范围变更。确认工程总体施工进度。确认分包商的月进度款申请。审查每月的预算调整和项目的预计成本报告和项目的估算成本报告。主持每周与业主的项目进展会议。主持每月与业主的项目管理高层（PCG-项目控制小组）会议。当项目总监因故不能行使其职权时,则由项目副总监或其它指定人员执行其工作。项目副总监（1）/机电经理项目副总监（1）/机电经理直接向项目总监汇报，负责项目的日常运作管理，尤其是日常的机电相关专业的管理工作。项目副总监的工作职责包括下列内容：作为宝维士技术顾问团队的代表，向银泰总经理汇报。在宝维士公司内部，他将直接向营运经理汇报。作为宝维士技术顾问团队的代表，将负责团队的整体工作表现，并管理和监督团队其他宝维士成员的工作。在业主批准的情况下，将作为机电组的经理（即机电经理），并兼任业主项目组的项目副总监。他将在技术方面向银泰总经理指派的项目总监汇报。机电经理将就设计、采购和施工中涉及的机电相关问题向业主提供整体的管理策略。机电经理将领导、监督并管理机电小组的工作。机电小组主要由业主人员组成，在这种安排下，业主需授权机电经理，以便他能够对组内的成员执行经理的管理责任。机电经理将有权向组内的成员分配工作，并根据项目工作负荷和要求向业主建议人员的安排，定期汇报工作人员的表现和工作成果。机电经理将定期向业主汇报工作进展情况。机电经理将负责管理和监督机电小组的工作。机电小组负责的工作如下：管理和协调设计顾问和国内设计院在机电方面的设计。审核和评估设计顾问和国内设计院的机电设计文件、设计的经济性和与设计要求的一致性，设计的可建造性及协调问题，向业主提出建议。对机电设计进行价值工程的评估，使之与设计要求、可建造性、采购选型和当地可操作性等方面相协调一致。就机电对其他设计的影响向业主的其他工作小组提出建议并进行协调。管理市政设计并在技术上支持业主的前期部进行各种市政申请和安装、施工。管理和进行机电承包商资格预审技术方面的事宜并向业主提供建议。向业主提供关于机电设备及相关招标发包、采购、发货及安装方面计划的建议。管理和协调招标文件技术部分的准备，包括向业主建议合适的标段划分，如需要对工作范围进行描述。审核招标文件的技术部分，以及由业主成本控制部和工料测量师准备及提供的商务部分。管理和协调业主希望自己指定或购买的机电设备和材料的技术部分准备工作，以提交业主成本控制部进行询价、造价核算或采购。机电和相关专业回标后，组织和协调评标报告技术部分的准备。在监理的协助下，机电组只可以在业主的立场对回标文件进行技术审阅。这些工作不能代替设计顾问和国内设计师的专业意见。就机电设计与安装的概预算和成本向业主提出建议。对机电相关专业承包商提交的施工方案进行审核并提出意见。代表业主，对机电承包商提交的设备和材料样品进行审核并提出意见。这些工作不能代替设计顾问、国内设计院和监理公司的专业意见。管理与机电方面有关的合同洽商、设计变更等过程，向业主提出变更的影响及并建议其他可行的解决方案。审核监理批核的机电承包商的付款申请，并向成本控制部提供意见。监控监理对机电及相关施工的质量和进度控制工作。进行定期或不定期现场质量检测。监控及协调监理公司对承包商机电设备安装和测试工作的监理工作。监控及协调监理公司对承包商竣工图和操作手册的文件准备的监理工作。上述工作是整个机电小组负责的工作，业主必须及时提供足够及合格人员，配合其他小组，按时完成工作。机电经理的管理及监督责任只可以在此条件下实施。项目副总监将向银泰总经理指派的项目总监汇报，支持和协助项目总监在有关专业上的管理工作。项目副总监将管理和监督机电组、市政组和室内设计组的工作。项目副总监将与负责建筑和土建专业的项目副总监和成本控制部的部门经理相互协调。协助业主完成每月工程情况报告的相关部分。协助业主建立健全技术文档图纸管理体系，文档管理的具体工作由业主人员负责执行。协助业主整理有关技术资料，按计划完成酒店管理贵司及物业管理部门的移交工作。项目副总监（2）/施工总监项目副总监直接向项目总监汇报，负责项目日常的项目运作层面的管理，尤其是关于日常施工管理的业务。项目副总监（2）的工作职责包括下列内容：1.负责施工管理部的日常工作的管理。2.负责管理承包商工地方面的事务。建立与执行项目上的项目管理程序，包括报告格式，软件，文件式样和报告程序。组织项目招投标方面的工作。参与编制项目投标的工作范围及技术要求。组织承包商的资格预审。8.在投标前评审投标文件并提出意见。9．在报项目总监前评审和确认由承包商递交的每月进度款申请。10.根据工地进度评审和监控工程进度计划。11.在报项目总监前审核和确认有关施工方面的付款申请。12.在报业主审批前参与确认潜在变更通知、变更估算、变更单和工作范围变更。13.根据与项目总监协商的情况准备月项目进度报告的指定部分。14.参加与各承包商一起的每周项目进展会议和评审会议。15.参加的每周项目进展会议。16.参加由项目总监主持的每月项目管理高层会议。17.在施工过程中管理有关单位以确保施工按设计进行。18.管理和协调各专业单位有关施工方面的配合工作。19.参与阶段性的现场评审以确认满足设计要求。项目总监助理协助项目副总监（2）的日常工作。设计经理向项目副总监汇报，整体上负责设计审核、管理及协调由设计顾的工作。设计经理的工作职责包括下列内容：组织聘请各专业设计顾问。组织业主项目设计及功能要求，给予设计顾问设计任务书。制定及协调设计计划。管理及协调各专业设计的进行和设计审批。参与设计方案深化。组织审核设计文件，并向设计顾问方发出详细的审核意见供其执行。参于方案设计和初步设计阶段的设计会议,为会议提供议程和讨论提纲。参加设计会议，监督并协调设计进程。与内部分区经理合作，处理、监督和促进所有递交的相关工程图的审批。与内部分区经理合作，处理、监督和促进所有相关的设计指令的决议。与内部分区经理合作，处理、监督和促进所有相关的信息索取函(RFI)的决议。与合同预算部门合作，确保设计工作符合预算标准。协助项目总监致力于解决具有特殊重要性和敏感性的设计事项。编制并维持一份有待解决的设计事项清单。在工程进程的每一阶段就设计方案、可施工性、与本地市场和工程惯例的匹配性实施价值工程评审。参与评审有关的项目估算和预算。准备月进度报告关于设计问题的相关部分。参加与业主的项目进展会议。参与阶段性的现场评审以确认满足设计要求。室内设计经理向项目副总监汇报，负责管理项目室内设计及装修方面的工作，其工作职责包括下述内容：管理室内设计组的工作。组织聘请室内设计顾问，或安排现有顾问增加附件工作范围。组织业主对室内设计的要求，给予室内设计顾问设计任务书。制定及协调室内设计和现场装修计划。管理、监督及协调室内设计顾问及与其有关的其他专业顾问的工作。审核室内设计文件，并向设计顾问发出详细的审核意见，供其执行。组织及参与设计会议，为会议提供议程和讨论提纲。与合同预算部门合作，确保设计工作符合预算标准。准备月进度报告关于室内设计问题的相关部分。与招标部合作，进行装修招标工作，协助成本控制部，对室内设计材料进行选购。分配工作予室内设计组的同事，管理及监督现场装修施工的工作，如下：a 跟踪敦促内部设计相关的室内装修施工深化图、装修材料的批准和信息索取问题的解决b 详细审查用于协调方面问题递交的室内装修工程深化图。c 评审和批准关于承包商提出的关于室内装修安装工程的尺寸控制和抽查方式.。根据需要组织对生产单位的生产设施进行检查。d 与加工单位召开评审会，需要监察质量及细节方面的问题。e 审核材料及加工样板。f 处理、监督和促进所有相关的设计指令和信息索取函的决议。g 就质量控制检查及查证方面进行协调。h 与施工总监及场地检查员就送货计划,施工顺序及现场安装细节审批等事宜进行协调。i 工程进行中进行定期检查以确保与设计、品质标准和合约要求一致。j 竣工验收。k 审核施工单位的每月工程量及竣工工程量结算。与酒店管理公司协调有关工作。工程技术部经理全面负责本部门职责范围内的工作；主要负责以下方面A掌握落实各项计划，使工程按计划进行；B严格施工质量，确保质量符合规范要求；C掌握成本预算，控制建设成本；组织设计招标，审查设计方的资格，商定设计合同；负责组织营销策划部、成本控制中心及公司领导等对设计方案进行会审，解决各专业功能及成本问题；负责外围专家团的组建和管理；负责协调本部门与其它部门、管理公司及其它顾问公司的管理工作；负责协调质检站等周边关系，协调监理单位、承建商、供应商之间的关系，监督监理安排好各种工序的穿插施工；定期检查现场质量、安全、文明，进度、文件资料管理等工作，提出整改意见和建议。参加工程例会，必要时，主持召开设计或施工专题会议；主持项目开发进度控制计划工作。敦促相关部门按计划和工地实际情况及时完成有关工作，做好进度计划的动态管理。每月审核监理提交的《监理月报》；土建区域经理向工程技术部经理汇报，负责管理本区域内的工作，其工作职责包括下述内容：1.协调管理根据公司总体目标和上级安排，制定工作计划，并负责落实实施。建立畅通的沟通渠道。协调土建、机电、内外装修等各专业之间的穿插配合问题，安排好各种工序的施工。与监理单位共同协调设计、承建商、供应商之间的关系。2.设计管理督促设计单位按计划提供施工图纸，负责审核建筑/结构图纸。与设计院就专业设计问题进行跟踪协调。参加图纸会审及施工图交底，负责对图纸和变更洽商工作的落实和跟踪。协调土建与机电专业之间的设计协调工作3.施工管理检查施工单位编制并经监理审核通过的施工组织设计和施工进度计划，监督进度计划的完成情况。对重大施工方案提出建议，并监督落实实施。监督、检查监理的工作完成情况，协助监理人员组织现场协调会议，解决施工中的矛盾和问题。熟悉工程合同条款，监督、检查工程合同执行的情况。对甲、乙供设备材料的选用进行审核并提出相应建议，监督监理对进场材料的验收。检查现场安全文明、质量、进度和成品保护情况，提出整改意见和建议，并对责任区域的现场安全负责。参加工程例会，处理现场工程技术问题。参加工程质量事故及安全事故的调查、处理。对部门及公司提出的整改意见跟踪监理和施工单位落实。4.工程报批报建及验收管理（1） 参加防水等关键隐蔽工程验收，对项目的其他隐蔽工程进行抽查，参与工程阶段验收及竣工验收工作。5.招投标及合同管理参加招投标资格预审工作及相关考察工作。编制及审核招投标技术规范，参加技术标评审工作。参与审核合同工程技术条款。6.协调配合工作协调配合策划部参与项目可行性评估及初步策划，从技术和施工组织可行性角度提供相关建议。配合营销策划部的售房工作，配合物业公司做好工程竣工后的房屋交接入住工作。协调配合前期部配合前期开发部的政府报批工作。协助相关部门办理开工前的部分报批报建手续及工程竣工验收。协调配合成本控制部。收集一手资料，协助成本控制部办理工程保险索赔及对承建商和供应商的索赔、反索赔工程。协助成本控制部对项目分项工程进行性能价格比分析，加强成本监督。配合成本控制中心做工程结算。7，竣工资料（1） 负责督促各实施单位按规定整理和绘制竣工资料及竣工图，达到市档案馆及有关部门的规定和要求。土建工程师向项目副总监汇报,负责项目负责区域内的土建工程的协调管理工作。其工作职责包括下述内容：1.协调管理具体负责现场“三通一平”。配合各专业要求，合理安排土建专业的施工。具体协调设计、监理单位、承建商、供应商之间的工作。2.设计管理具体落实与设计院专业设计问题的跟踪协调；审核建筑、结构图纸。参加图纸会审及施工图交底，对工程变更和洽商负责对图纸和变更工作的落实和跟踪。3.施工管理深入施工现场，掌握第一手资料，参加检查现场安全文明、质量、进度和成品保护等工作，提出整改意见和建议。审核施工单位施工组织设计并检查督促施工进度按计划完成，配合监理检查现场的施工质量，确保施工质量满足验收规范对施工方案提出建议，并监督施工方案的落实实施。监督、检查施工单位的工作完成情况，协助区域项目经理解决施工中的矛盾和问题。具体监督、检查工程合同执行的情况。负责甲供材料样板的保存、进场材料的验收与发放以及对不合格材料的退换、跟踪等。参加工程例会，处理现场工程技术问题。参加工程质量事故及安全事故的调查、处理。对质检部门及公司提出的整改意见跟踪监理和施工单位落实。配合机电及内装修设计施工协调管理工作认真审核工程洽商。4.工程报批报建及验收管理参加防水等关键隐蔽工程验收，对项目的其他隐蔽工程进行抽查，参与工程阶段验收及竣工验收工作。5，竣工资料跟踪并检查施工单位编制各项竣工资料及竣工图纸。全面负责本区域内工程项目土建(建筑,结构)工程的施工管理方面的协调工作。按需要，及时掌握相关的土建工程施工质量和进度是否符合规范、合同和施工总进度要求以执行协调工作。并提出相应的对策与措施。具体配合有关部门做好工程项目的市政接口等方面的协调和管理工作。.参与对土建单位施工组织设计及有关技术方案的评审工作，并检查相关施工单位的实施情况。按照工程进度，视不同工程阶段和季节，并结合重点部位向施工单位提出有关土建施工的技术要求，了解其落实情况，协调施工中需业主确定的技术问题。对分包提出的预制和安装施工组织设计进行评审并提出意见,包括工地货物的堆放,起重机,脚手架和安装的方案,并达成同一意见。具体负责归纳和协调施工、项目管理和监理等单位提出的有关土建施工方面的技术与管理问题。参加与承包商的有关进度、质量、安全等协调管理会议。具体参与总承包单位的质量和安全事故的处理。完成上级领导交办的其他土建施工与技术方面的任务和工作。技术协调向建筑/结果经理和项目副总监汇报,负责项目土建工程的技术文件管理工作。其工作职责包括下述内容：协助设计经理与设计单位联络并跟踪协调设计的进程。管理设计院施工图的出图工作。监控土建及结构相关文件的流程，确保能及时提供施工所需文件予承包商。根据项目的实际需要对设计问题、可施工性问题、协调问题等提出评审意见。发现问题及时上报沟通，协调处理，并提出相应的对策与措施。.按照工程进度，跟踪设计施工图的进展情况。处理和促进所有相关的设计指令的决议。承包商的施工组织设计和有关技术方案进行评审，汇总各部门的意见后协调监理公司在审批方案时统一综合考虑。具体负责协调处理施工、项目管理、监理等单位提出的有关土建施工方面的技术与管理问题。掌握并了解土建工程中所采用的设备和材料的有关技术要求，配合有关部门把好进场的建筑材料的质量关。完成上级领导交办的其他土建施工与技术方面的任务和工作。计划工程师向项目副总监汇报,负责项目进度计划的编制和管理工作。其工作职责包括下述内容：负责准备与编制项目工程进度总体计划以及根据项目进展情况与各有关部门及时沟通以进行更新。确认总体进度计划中的主要里程碑及关键路线，并及时知会各有关部门。负责准备采购进度主计划以及根据项目情况进展进行更新。掌握工程施工进度是否符合施工总进度要求，发现问题及时上报沟通，协调处理，并提出相应的对策与措施。了解工地进度，发现潜在的延期问题或进度放慢趋势，对潜在的工地问题提出正确的意见，加速进程以确保项目竣工计划的完成。管理和编制每月进度报告。评审承包商的每周和每月进度进展报告并提出意见。参加项目有关进度计划方面的协调管理会议。参加与设计、施工单位等的项目协调会议。掌握承包商工程总体进度情况，发现潜在的延期问题或进度放慢趋势及时协调处理，提出相应的对策与措施，加速进程以确保项目总体竣工计划的完成。总体协调各区域经理具体监控、督促各区域施工进度以确保与计划相吻合。组织评审承包商提交的2周计划、3月计划、年计划和总体计划，汇总各部门意见后协调监理公司在审批计划时统一综合考虑。完成项目副总监交办的其他进度计划控制方面的任务和工作。现场管理向项目副总监汇报，负责项目土建工程的现场监督管理工作。其工作职责包括下述内容：掌握土建工程施工质量和进度是否符合规范、合同和施工总进度要求，发现问题及时上报沟通，协调处理，并提出相应的对策与措施。协调现场有关土建施工所需的临水和临电及相关配套的工作。负责对土建单位施工组织设计及有关技术方案的评审工作，并检查相关施工、勘查及环境监控单位的实施情况。按照工程进度，视不同工程阶段、季节，并结合重点部位向施工单位提出有关土建施工的技术要求，并了解其落实情况。对分包提出的预制和安装施工组织设计进行评审并提出意见，包括工地货物的堆放、起重机、脚手架和安装的方案，并达成同一意见。负责检查和监督现场施工单位每天的人力、机械和材料的准备与配备情况。审查监理单位对现场施工程序与施工方法是否符合规定的要求、现场施工质量和安全防护是否达到标准及相关要求等的监督工作。掌握并了解土建工程中所采用的设备和材料的有关技术要求,配合有关部门把好进场的建筑材料的质量关。参加与承包商的有关进度、质量、安全等协调管理会议。具体参与总承包单位的质量和安全事故的处理。具体负责按工作流程处理分别来自设计院和承包商的设计变更、工程洽商。在监理公司审核承包商月进度款申请后，负责其中当月完成工程量的复核。完成上级领导交办的其他土建施工与技术方面的任务和工作。幕墙主管向工程技术部经理汇报，负责项目幕墙工程的监督管理工作。其工作职责包括下述内容：1.协调管理协调监理单位、承建商、供应商之间的关系，安排好各种工序的穿插施工。2.设计管理参与编制设计任务书。与设计院就专业设计问题进行跟踪协调；审核图纸的建筑、结构图纸。参加图纸会审及施工图交底，负责对图纸和变更工作的落实和跟踪，涉及数额较大的经济洽商须及时上报公司领导签批。审核幕墙二次深化图。3.施工管理检查施工单位编制并经监理审核通过的施工组织设计和施工进度计划，监督进度计划的完成情况。组织重大施工方案的审定，并监督施工、监理单位落实实施。监督、检查监理的工作完成情况，协助监理人员组织现场协调会议，解决施工中的矛盾和问题。审核工程款的支付与结算，监督、检查工程合同执行的情况。对甲、乙供材料的选用进行审核，进场材料的验收与发放以及对不合格材料的退换、跟踪等。参加工程例会，处理现场工程技术问题。对关键部位的质量抽查，参加防水等关键隐蔽工程验收。参加工程质量事故及安全事故的调查、处理。对质检部门及公司提出的整改意见跟踪监理和施工单位落实。4.工程报批报建及验收管理参与工程各项隐检、预检、阶段验收及竣工验收工作；5.招投标及合同管理加招投标资格预审工作及相关考察工作。编制及审核招投标技术规范，进行技术标评审工作。参与审核合同工程技术条款。6.协调配合工作协调配合策划部：配合营销策划部的售房工作，配合物业公司做好工程竣工后的房屋交接入住工作。协调配合前期部：协助相关部门办理开工前的部分报批报建手续及工程竣工验收。协调配合成本控制中心：据合同条款，收集一手资料，与成本控制中心一起办理工程保险索赔及对承建商和供应商的索赔、反索赔工程。协助成本管理部对项目分项工程进行性能价格比分析，加强成本监督。机电区域经理向项目副总监汇报，负责管理本区域内的工作，其工作职责包括下述内容：1.协调管理根据公司总体目标和上级安排，制定工作计划，并负责落实实施。建立畅通的沟通渠道。协调土建、内外装修等各专业之间的穿插配合问题，安排好各种工序的施工。与监理单位共同协调设计、承建商、供应商之间的关系。2.设计管理督促设计单位按计划提供施工图纸，负责审核机电图纸。与设计院就专业设计问题进行跟踪协调。参加图纸会审及施工图交底，负责对图纸和变更洽商工作的落实和跟踪。协调土建与机电专业之间的设计协调工作3.施工管理检查机电总包单位编制并经监理审核通过的机电组织设计和机电进度计划，监督进度计划的完成情况。对重大机电安装方案提出建议，并监督落实实施。监督、检查监理的工作完成情况，协助监理人员组织现场协调会议，解决施工中的矛盾和问题。熟悉工程合同条款，监督、检查工程合同执行的情况。对甲、乙供设备材料的选用进行审核并提出相应建议，监督监理对进场材料的验收。检查现场安全文明、质量、进度和成品保护情况，提出整改意见和建议，并对责任区域的现场安全负责。参加工程例会，处理现场工程技术问题。参加工程质量事故及安全事故的调查、处理。对部门及公司提出的整改意见跟踪监理和施工单位落实。4.工程报批报建及验收管理（1） 参加消防等关键隐蔽工程验收，对项目的其他隐蔽工程进行抽查，参与工程阶段验收及竣工验收工作。5.招投标及合同管理参加招投标资格预审工作及相关考察工作。编制及审核招投标技术规范，参加技术标评审工作。参与审核合同工程技术条款。6.协调配合工作协调配合策划部参与项目可行性评估及初步策划，从技术和施工组织可行性角度提供相关建议。配合营销策划部的售房工作，配合物业公司做好工程竣工后的房屋交接入住工作。协调配合前期部合前期开发部的政府报批工作。协助相关部门办理开工前的部分报批报建手续及工程竣工验收。协调配合成本控制部集一手资料，协助成本控制部办理工程保险索赔及对承建商和供应商的索赔、反索赔工程。协助成本控制部对项目分项工程进行性能价格比分析，加强成本监督。配合成本控制中心做工程结算。竣工资料（1） 负责督促各实施单位按规定整理和绘制竣工资料及竣工图，达到市档案馆及有关部门的规定和要求。机电工程师向机电区域经理和项目副总监/机电经理汇报，负责项目本专业范围内的技术管理工作。其工作职责包括下述内容：及时了解本专业设计的先进性，合理性，经济性和实用可靠性。必要时，须提出控制性意见。审核本专业所选用的材料和设备，协助把好设备材料采购质量关。做好施工，设备等业务合同中有关技术要求的提出和认定。具体负责归纳和协调设计、施工、项目管理、监理等单位提出的有关专业方面的主要技术问题。协助有关部门做好市政接口等方面的协调工作.。及时了解施工质量、安全与进度是否符合有关规范和施工总进度的要求，发现问题及时上报沟通，并提出相应的对策措施。参加每周与承包商的机电系统进展会议，汇报尚未解决的机电问题，包括最新的施工深化图审核情况和尚未执行的建筑师指令等。参与本专业的施工组织设计的认定和审核工作。建筑师向施工总监和项目副总监汇报,并负责管理项目建筑及外立面方面的工作。其工作职责包括下述内容：协助项目设计经理跟踪敦促内部设计相关的建筑工程和外立面的施工深化图、建筑材料的批准和信息索取问题的解决。 详细审查用于协调方面问题递交的建筑与外立面工程深化图。评审和批准关于承包商提出的关于幕墙安装工程的尺寸控制和抽查方式.。根据需要组织对生产单位的生产设施进行检查。与当地加工单位召开评审会，需要监察质量及细节方面的问题。处理、监督和促进所有相关的设计指令和现场技术核定的决议。就质量控制检查及查证方面进行协调。与施工总监及场地检查员就送货计划、施工顺序及现场安装细节审批等事宜进行协调。工程进行中进行定期检查以确保与设计、品质标准和合约要求一致。装修工程师向项目副总监汇报，并负责管理项目室内装修方面的工作。其工作职责包括下述内容：跟踪敦促内部设计相关的室内装修施工深化图、装修材料的批准和信息索取问题的解决。 详细审查用于协调方面问题递交的室内装修工程深化图。评审和批准关于承包商提出的关于室内装修安装工程的尺寸控制和抽查方式.。根据需要组织对生产单位的生产设施进行检查。与当地加工单位召开评审会，需要监察质量及细节方面的问题。处理、监督和促进所有相关的设计指令和信息索取函的决议。就质量控制检查及查证方面进行协调。与施工总监及场地检查员就送货计划,施工顺序及现场安装细节审批等事宜进行协调。工程进行中进行定期检查以确保与设计、品质标准和合约要求一致。安全工程师（经理）直接向项目总监汇报，并负责确保项目现场施工的安全。其工作职责包括下述内容：审阅所有管理公司的安全标准文件，彻底理解管理公司的安全管理体系和要求。审阅所有相关的安全法规，彻底理解政府部门对于安全施工的要求。审阅并协助编写所有承包商合同中安全部分，对于各承包商在安全方面所应履行的义务有充分的理解。监督并定期审查总包执行项目安全体系的有关工作，包括安全通知，安全罚款，安全教育，现场日常施工前的安全短训，安全培训，安全事宜签认等等。准备月进度报告关于安全问题的相关部分。协助相关的安全培训工作。文档资料控制员直接向项目总监汇报，负责协助项目总监的工作以及管理档资料等。其工作职责包括下述内容：负责文件准备，打字，文件管理，文件归档和相关的文书工作。维护项目文档系统，包括更新、更改的文件和图纸。负责所有收到及发出的信件，包括承包商的施工深化图。负责输入、管理项目电子存档系统中的数据。根据项目的需要安排和管理项目辅助人员的工作。项目总监秘书直接向项目总监汇报，负责协助项目总监、项目技术团队的日常文秘工作及协助文档控制员的技术文件、图纸存档工作。其工作职责包括下述内容：负责文件准备，打字，文件管理，文件归档和相关的文书工作。维护项目文档系统，包括更新、更改的文件和图纸。根据项目团队的需要安排和日常行政方面的工作。招投标管理部经理向成本控制部经理和项目副总监汇报，负责项目的招投标管理工作。其工作职责包括下述内容： 协助编制和确定项目的招投标及设备/材料采购（包括甲供与甲定）的策略和方案。 组织项目招投标文件的编制工作。 协助编制项目招投标的工作范围及技术要求。管理工料测量师的招投标工作。 组织承包商的资格预审。 制定最后入围投标单位名单。 处理招投标过程中的与顾问公司和业主相关部门的联络与协调等具体事务。 组织投标人踏勘现场与招标答疑会，按照程序答复投标人提出的问题。 参与招标前招标文件的评审工作。 参与审查回标文件，组织评标报告的编制工作。参与并组织评标、议标和定标工作。参与并组织与各中标人的合同谈判工作。参与并组织编制和评审有关的合同文本。招投标工程师向招投标管理部经理汇报，负责项目的招投标管理工作。其工作职责包括下述内容：协助招投标经理的日常工作；材料设备的招投标工作的落实，包括编制招投标文件，组织招投标活动；协助主管领导做好评标工作，组织答疑及答疑会，参加合同的谈判、审核过程；分析和提出价格审核意见；配合预决算组的核算工作；完成上级交办的其他工作。造价/预决算部经理向成本控制部经理汇报，负责项目的造价/预算管理工作。其工作职责包括下述内容：根据本部门工作职责，编制本部门月、季、年度工作计划，负责本部门人员的工作安排、工作质量、工作进度、劳动纪律等监督考核工作；负责本部门职员的培训和管理工作；负责组织本业务组人员开展核算、工程标底、价格审核等工作，参与评标、定标；组织本部门成员做好采购的核算工作；提交预付款、分期付款审核意见；参加施工图设计交底，深入现场，及时了解掌握在施工工程与材料设备造价有关的情况；监督工料测量师的建安预算制订工作，分析、审核其制订的建安工程总预算结合业主其他项目费用，制订项目总预算定期进行总预算更新(每次调整设计或洽商变更后)分析预算调整的原因及建议制订成本控制的程序监督成本控制程序的执行编制每个月的成本控制报告，包括每一个承包、分包项目的成本控制详情及其他项目开支从成本控制的角度出发，对设计方向提出建议了解设计及技术说明，对设计或预算的调整方向提出建议进行不同的设计和不同的施工方案的成本估算、比较（此为价值工程工作的一部分）分析、审核由工料测量师准备的每一个单项招标项目的预算分析、审核由工料测量师准备的工程量清单分析及审核回标文件中的商务部分及其他相关部分合同商务谈判，包括价格谈判准备、评估工程变更涉及到的费用变化，包括和设计师、监理、技术部一起，审核所有的业主变更及承包商递交的变更请求涉及的费用、单价和数量。对由于工期延长造成的总成本（包括业主管理费用、财务成本等）增加进行评估。现场完成工程量的核实审核所有承包商递交的付款申请进行工程结算，包括中期结算和竣工结算，编制工程结算报告制订和定期更新资金流动预测报告评估材料、设备与施工方式的寿命周期与价格的关系，结合短期与长期利益分析，达到最佳成本控制造价/预决算工程师向造价/预决算部经理汇报，负责项目的造价/预决算管理工作。其工作职责包括下述内容：协助造价/预决算经理的日常工作；熟练运用定额文件，准确率达到100%；审核工程招投标工作的标底；协助主管领导做好评标、决算工作，参加合同的谈判、审核过程；深入现场，对工程项目重点部位关键环节做好核实工作；负责工程款的审核工作，并提出拨付计划和意见；负责审核顾问公司的结算工作，对结算文件进行详细审核，并提出具体的书面意见；编制项目最终的工程竣工结算报告；各专业之间要积极主动做好配合协调工作，同时配合招投标部门的工作；完成上级交办的其他工作。合同管理主管/工程师向造价/预决算部经理汇报，负责项目的合同算管理工作。其工作职责包括下述内容：协助并参与招标过程中的商务合同谈判至正式签署的全过程；了解其他部门对施工合同签署进度的要求，为技术部门进行工程及时提供依据；合同管理；监督合同的执行，包括解答其他部门提出的与合同有关的问题；准备和发放潜在变更通知、变更草案、变更通知和工作范围变更以便报批和分发。和设计师、技术部一起，审核和批准所有的承包商递交的变更请求；处理承包商及材料供应商的索赔申请。材料采购部经理向成本控制部经理汇报，负责项目的材料采购管理工作。其工作职责包括下述内容：成本控制部文员向成本控制部经理汇报，负责本部门的日常文书工作。其工作职责包括下述内容：负责文件的起草、打印、传送；负责建立和维护供应商资源库；负责招投标评标会议的组织和准备工作；整理和归档成本核算文件和招投标文件；负责本部门日常办公事务管理；完成上级交给的其他工作。

第三部分项目编码及文档管理程序健全的项目编码和文件档案管理程序对于提高项目管理效率至关重要。建立完善的文件档案调阅与收发程序能保证项目各项资讯通过正确渠道传输，且畅通无阻。然而，要使该程序充分发挥作用，还有赖于一个设计周全的文件档案模式，即项目文件集中存储以及目标明确的追踪报告。下面各章节主要描述在高效的项目管理实际运作中常用的各类文件及其相关程序。由于篇幅有限，无法一一赘述，所以仅列出最常用的文件格式。在项目实际运作中，可能需要建立其他标准化的文件格式，届时将由项目总监负责设计相关范本及其使用程序。所有提及的文件均附后。3.2.1 电子文件归档项目全部文件应集中存储于一个在区域网络（LAN）上建立的项目专用文件夹中，使项目管理团队所有成员包括项目管理组均可调阅。这样，即使文件作者不在，仍可保证快速及准确地找到该文件。这也有利于将项目所有相关数据单独备份。在项目主文件夹下可根据不同功能或事业部门的划分建立若干子文件夹，例如：行政设计进度合同施工管理每一子文件夹可作为一根目录，并可以按需要扩建出更多子目录。3.2.2 书面文件归档建议采用与项目文件夹目录一致的文件归档系统（见第九部分附件）。项目文件夹目录、编号与文件存档目录一致，张贴于项目组文件柜，供各成员查阅文件索引。随项目进展，文件存档目录应进行增补，完善。 注意！以下缩写编码方式可灵活掌握，一旦各方协定，即为唯一编码，不得随意更改，必须严格遵守。3.3.1 公函编号（编码）系统本项目全部相关文件应遵照北京银泰中心批准的格式书写，并依据批准的编码系统建立文件查阅编号。文件类型 缩写传真 F信函 L传送单 TRN备忘 MEM会议纪要 MTG报告 RPT编号常用方式，例：BUCG-04-F-001“BUCG”为文件接收单位名称缩写，“04”为年的缩写，“F”为文件类型，“0013.3.2 专业编号（编码）系统专业分类代码以设计院施工图编码为准，编码表见第九部分附件。3.3.3 顾问编号（编码）系统 参与单位名称缩写 YT北京银泰置业有限公司HITS凯悦国际酒店集团BLL宝维士联盛工程咨询有限公司JPA波特曼建筑设计事务所CSRRemediosSiembiedaSPSuperPotatoCEEDI中国电子工程设计院PB栢诚（亚洲）有限公司LDLightDirectionsLtd.CKPCreativeKitchenPlannersDLS威宁谢中国MFT迈进外墙技术有限公司PlaceMPlaceMediaCSLL金宝声学环保顾问有限公司BUCG北京城建集团有限公司PUHCA北京帕克国际工程咨询有限公司GT上海冠达尔钢结构有限公司JSH深圳建升和钢结构公司BGI北京勘察设计研究院 任何顾问方或承包商若未按规定之程序，格式或编码系统来提交文件，则项目总监有权要求其重新提交。3.4.1 地址和邮件程序邮件和书面文件需寄往以下地址：北京银泰中心项目办公室北京朝阳区建外大街2号邮编：100022传真需发至以下号码：（8610）65663101邮件上需明确注明相关收件人–总经理，项目总监，文档控制员等3.4.2 来件受理过程在项目管理的工作环境中，所有来件均由指定的秘书或文档控制员收取，并盖上日期和传阅印戳。典型的传阅印戳请参见第九部分附件。盖戳后的文件交给项目总监供其审阅。如文件为上报方案、变更等需要多方提意见的，文档控制员需将内部传阅单附在首页。项目总监在快速浏览邮件之后，需按邮件主题给予相应的归档编号，并于日期印戳处及处理该邮件的合适人选旁注明“执行”、“传阅”或“抄送”。通常，来件由一人“Action——采取行动”，其余人员包括项目总监只需“传阅”或“抄送”。然后放有经过上述标注的邮件的文件夹将返还给文档控制员，由其进行以下操作：将该文件复印并立即发给指定“执行”和“抄送”人；如文件上有一个或多个“传阅”人，文件应作一份复印件。该文件将每天在项目管理组成员中传阅，“传阅”人将仔细阅读任何条款，将意见填入文件内部传阅单内（见第九部分附录）或传阅文件上。当他们看完传阅文件的内容后，阅件人将把文件传递给下一个项目组成员。如阅件人想保留该文件供今后参考，他们应自己作一份复印。所有的项目组成员应在文件发出的当天阅读该文件，并在当日结束前归还文件管理员。然后文件管理员将填写了各“传阅”人意见的传阅单抄送“执行”人和项目总监。将原文件根据项目总监标注或项目文件目录归档编号进行归档。注意！项目承包商除可向其自己的分包商发送文件外无权向业主的其他部门、项目顾问或其他承包商直接发送文件。如果条件许可，文档控制员需使用登记本来记录每天收到的邮件，以供查询。3.4.3 发函过程项目组成员在发文前，应先向文档控制员查询文件存档统一编号，将拟好的文件交授权的签发人签署。已签字的文件交由文档控制员统一发出，并同时将电子版文件存入项目电子版文件夹中。如文件为对外发给承包商的文件，应先将文件传真至承包商指定号码，然后将原件放入项目文件发放柜对应的承包商文件发放格中，由承包商专人于每天上午10：00前来将原件取走，并在文件发放登记单（见第九部分附录）上登记签字。文档控制员将发出文件的复印件交给文件指定项目组传阅人传阅后，按项目文档目录存档。项目组人员在传阅文件时应及时处理，小心保管，避免传阅滞后或文件遗失。如文件为内部信件，则由文档控制员统一复印、分发，原件存档；如为内部审批报告，则需附上公司内部报告审批单（见第九部分附录），交由相关领导审核签字后，将审批单复印交给经办人处理，原文件存档。3.4.4 承包商文件提交程序承包商应按照规定的程序和格式提交文件。承包商应将需要审批的文件、方案、图纸和样本等同时分别提交给项目管理组和监理。对项目管理组的提交数量必须是方案一式三份、文件两份、图纸按要求。对监理的提交数量可与监理商定。送审时间应为周一至周五晚6点以前。审批回复周期通常情况一般为3个工作日。3.5.1 图纸分类建筑师、室内设计师提交概念设计阶段过程图（SD）建筑师、室内设计师提交扩初设计阶段过程图（DD）国内设计院提交各类专业报审图国内设计院提交施工图（地下、地上部分按专业提交）承包商提交施工深化图承包商提交竣工图供应商提交设备/材料制造图其它3.5.2 图纸接收设计院、承包商需按业主要求时间、需要份数提交图纸及电子文件正式发行的图纸需有签字、盖章及发行版次和日期图纸提交需有传送单和图纸目录文档控制员需确认图纸份数、图纸版次、张数是否与图纸目录标注一致后，方可签字接收3.5.3 图纸发放 文档控制员需按项目组要求准确发放图纸给指定承包商和监理公司等相关单位，需要份数以合同规定或项目组负责人授权为准正式发行的图纸需有图纸绘制单位的签字、盖章及发行版次和日期图纸发放需配有传送单和图纸目录，承包商签字接收后方可取走机电专业分包施工图报审程序见后附3.5.4 旧图存档一旦有新图纸发行，文档控制员需按照图纸目录将已升版的图纸放入整套图纸中，并将被替代的图纸盖上“作废”标记（见第九部分附录），从图纸中取出，将旧图纸存档。总图纸目录的电子文件也应做相应修改。项目完工后，这些文件需存离现场工地，并可通过缩微摄影储存。最后，所有设计图纸的电子拷贝都应做在光盘上，供项目组参考及归档。附录3.1文件收进流程表文档收进过程结束过程H文档控制员按批注分发原件按编号归档过程G送项目总监审阅&批注有关人员过程F登记文件&盖传阅印章是否过程D文件是否合乎程序要求否是过程E通知该单位修正并再提交完过程C过程B直接送交收件人文件外是否注明为密件、私人信件或标书过程A指定的文档资料控制员收到外部单位提交文件开始

文档收进过程结束过程H文档控制员按批注分发原件按编号归档过程G送项目总监审阅&批注有关人员过程F登记文件&盖传阅印章是否过程D文件是否合乎程序要求否是过程E通知该单位修正并再提交完过程C过程B直接送交收件人文件外是否注明为密件、私人信件或标书过程A指定的文档资料控制员收到外部单位提交文件开始附录3.3文件发放流程表

附录3.5（1）银泰中心机电承包商深化施工图送审流程抄送机电（专业）分包连图纸抄送抄送一份连图纸连图纸送审表格连一份图纸有意见返回（三天内）一份一份总包单位无意见加面函文件不连附件（三天内）银泰项目机电管理小组加意见连附件（11天内）专家意见（如需要）监理电子院有意见，返回（7天内）专家意见（如需要）提供意见提供意见（14天内）（14天内）银泰项目管理团队（机电）同意，发函确认（3天内）确认函确认函连确认审批表格、图纸确认函确认函电子院监理总包单位机电（专业）分包电子院监理总包单位机电（专业）分包负责制作底图由电子院签章后银泰管理团队银泰管理团队发函进行图纸分发机电分包（三蓝）总包单位（两蓝）设计院机电分包（三蓝）总包单位（两蓝）设计院（一蓝）监理（两蓝）银泰管理团队（一底四蓝）代表主送代表抄送附录3.5（2）银泰中心机电承包商采购设备/材料送审流程（开始采购订货前1个月前开始）机电专业分包机电专业分包抄送连附件抄送抄送一份连附件连附件送审表格连一份附件有意见返回（三天内）一份一份总包单位总包单位无意见加面函文件不连附件（三天内）项目机电管理小组加意见连附件（11天内）专家意见（如需要）监理电子院不能确认，返回意见（7天内）专家意见（如需要）提供意见提供意见（14天内）（14天内）业主保存（1份）银泰项目管理团队（机电）业主保存（1份）样品封样（三份）样品封样（三份）监理保存（1份）同意，发函确认（7天内）监理保存（1份）连确认送审表格、资料机电分包保存（1分）机电分包保存（1分）总包单位监理机电分包电子院附件包括：*送审表格*设备/材料样本*材料样品代表主送代表抄送附录3.6(1)深化设计图纸(土建)报审流程土建各专业土建各专业分包商完成深化设计转入深化设计图纸发放流程不批准，设计院在图纸上标注需修改内容，总包拷贝后返电子院原版存档抄送2套转抄1套抄送1套主送设计院1套设计院审查（10天内）提供意见7天内提供意见5天内提供意见5天内顾问公司或专家业主总包审核（如有意见协调分包修改）批准，通知总包提交总包监理

附录3.6(2)深化设计图纸(土建)发放流程转入深化设计图纸发放流程不批准，设计院在图纸上标注需修改内容，总包拷贝后返电子院原版存档抄送2套转抄1套抄送1套主送设计院1套设计院审查（10天内）提供意见7天内提供意见5天内提供意见5天内顾问公司或专家业主总包审核（如有意见协调分包修改）批准，通知总包提交总包监理总包接到设计院已批准深化设计的通知总包接到设计院已批准深化设计的通知顾问公司（1套蓝图）监理公司（2套蓝图）业主（2蓝1底1电子版）开始加工和现场施工转发返设计院1套存档总包协调分包提供硫酸底图总包协调分包根据需要数量晒蓝图后分发设计院在底图上签字顾问公司（1套蓝图）监理公司（2套蓝图）业主（2蓝1底1电子版）开始加工和现场施工转发返设计院1套存档总包协调分包提供硫酸底图总包协调分包根据需要数量晒蓝图后分发设计院在底图上签字第四部分设计管理由项目管理组所付诸实施的设计管理应该做到以下几点：保证设计充分实现设计任务书中的要求；保证最终设计符合工程预算及工程时间表。保证最终设计陈述足够详细（包括图纸部分）以保证工程概预算及招标的准确性。保证建筑、结构、机电水各专业图纸之间配合良好。保证设计能够符合任何及所有的法律规范。保证设计能够在招投标计划规定的时间之内完成并且提交。上述目标的实现很大程度上依靠以下的工作：在初期概念设计阶段就要清晰明了设计交付日期，以保证在招投标计划时间之内按时向项目经理提交设计资料；在初期概念设计阶段期间准备一份完整而定义清晰的项目设计任务书。这个设计任务书必须被业主所批准，以防止因而后带来的设计修改而付出额外巨额费用；在设计阶段建立业主、建筑师、各工程师、各专业设计顾问等联席召开的定期设计审阅会议，讨论公共问题、合作问题及综合设计进展问题；对所有设计问题详尽的追踪并提出相关议案；由项目管理组审阅并批复的正式设计陈述（含任何适用的建议）至少应该在下列设计阶段提交,即1）概念/初步设计完成50%阶段，2）概念/初步设计阶段完成100%阶段，3）扩初设计完成50%阶段，4）扩初设计完成100%阶段；在上述经定义并经批准的条款的前提下,本地设计师及成本估算师应为详尽的工程预算做好准备，整个设计团队在接下去的设计阶段中，必须以上述之批复作为指导。4.2.1 设计进度会议组织良好并有议程及会议记录以记录确认事项和任务的分派的会议，是管理设计进程的有效方法。设计经理应该准备议程及会议纪录，追踪有待解决的问题并要求设计师及项目管理组有关人员提出解决方案。会议目的是：讨论顾问公司的进程，尽早发现可能存在的问题并同意整改方案。在定期会议中应该讨论设计进度；讨论在图纸审阅中出现的一些不符合要求事宜的进展；讨论价值工程的建议和进展；观察各顾问公司之间的协调、合作的行为与态度，当出现问题时，必需被及时提出来；与各顾问公司一起识别需要指示的地方，然后提供指示或要求业主提供指示；有效地向整个项目组提供有关信息；快速准确地解决工程问题，提出解决的方法。让项目组的每个成员在压力下完成他们应该完成的任务。4.2.2 会议频率需要项目管理组给出结论的问题多数在方案设计阶段出现，因此，在这个阶段，项目管理组与主要顾问的月度协调会议是必需的。由于海外顾问的存在，会议的地点可考虑在不同地点，以减少旅行开支，特别是在顾问方面。如果旅行距离不成问题或是可以利用顾问的当地设计伙伴时，可以考虑与当地设计师们召开精且短但稍加频繁的会议。在初步设计阶段，同样也应该每月召开一次这样的会议。在施工图阶段，此类会议可以减少为隔一月开一次或者按照要求不定期召开。4.2.3 其它会议在所有阶段，除进度会议之外，设计经理应该定期参加设计顾问协调会议并收阅所有有关的会议纪要。在准备好了提交至政府部门的立项或报监材料后，与有关官员的会议也应该定时召开。同样，这些会议也应该做好会议记录工作。4.2.4最初的方案设计会议在方案设计之初，会有大量已知信息被提交至主要的设计顾问以便研讨，下表包含了在这类会议上会涉及的一些论题：设计启动会议的论题：1审阅设计竞标结果2审阅项目计划并要求设计顾问准备详尽的设计进度计划3审阅工程预算4审阅业主的设计任务书找出要求再次研究的事宜对再次研究的课题和不同的解决方案以及这些研究所需的时间达成一致意见5审阅项目招标策略及在以下方面的影响：进度计划设计决策绘图程序制作技术说明书尤其重要的是，如果拟采用快速工法，一定要考虑招标策略及在以上方面的影响。6审阅当地的政府及规范问题,以及相关的向政府提交的资料的要求7审阅已有的政府批文及早期的承诺8审阅在进行的开挖工作以及任何其它已完成的作业及状况,包括钻探、测量等工作。从设计顾问处获取针对这些新情况的资讯9审阅各个设计顾问在工作界限间的协调10审阅划分图纸阶段的合理性11审阅项目管理手册,澄清各个设计顾问的工作职责12识别寻找所有专业设计顾问13确认设计顾问之间的电脑是否兼容14如果还没准备，尽快与各设计顾问建立详细的图纸费用清单，以便在每月付款时作为参考。15批准项目会议计划对于设计经理来说，有效指导设计进程并对设计顾问进行有效管理，是其基本职责。向业主提供对问题的详尽分析或对可替换选择项的完整准确的对比分析。设计经理必需保证设计顾问对所有符合业主要求的设计及技术问题以及可替换选择项都进行过详细的调查研究。一个项目的重要内容在方案设计阶段就应该被制定出来了。几乎所有重大的设计决定，特别是要业主决定的那些，在此阶段的后期都应该完成。因此，大部分的研究课题和不同的解决方案是在方案设计阶段得到解决。及时的准备这些研究将可以避免进一步进行的价值工程的过多修订。设计经理发动这些研究是他的一个主要职责，问题的结论也应该及时提交给业主以求定论。而且由于这些问题的广泛性，设计经理和各设计顾问也应该对这些工作进行优先排序及安排进度计划。下表包含了在方案设计阶段可能出现的且必须彻底调查研究的各种问题及课题，对主要设计问题的及早定稿，可避免在设计后期业主提出重大的设计变更。毕竟在设计工作开始之前，完全预报所有问题是不可能的。在设计阶段，设计经理和设计顾问必须识别及讨论增加的研究课题。4.3.1 建筑1平面规划及布置方案，典型问题如下：总体布置设计策略各建筑类型之间的关系群体设计策略（垂直与水平的建筑群对比）不同功能建筑的估算分区面积行政区域办公室及典型工作站大小直立结构体的核心筒设计策略探讨停车方案货物装卸地点进出口及环路设计事项2分析标准的楼层大小，特别在典型楼层，以期获得最佳的得楼率3仔细研究核心筒的不同设计方案，以便在符合设计规范的前提下达到功能与效率兼顾的目的4地下室及大厅的设计策略（豪华型与功能型，空旷与紧凑，亮/暖与冷/暗之间的比较等等）5地板到地板及地板到天花板的高度要求6天花板不同高度的设计方案，如有必要，将地板架空。7电梯要求包括贵宾用电梯8门厅、广场及门口大堂的装修，包括主电梯厅以及典型楼层的电梯厅9典型行政办公室装修10典型厕所装修11高级行政人员专用厕所装修12高级行政办公室要求13员工后勤设备要求，包括餐厅/食堂，洗澡间/更衣间，娱乐设施等等14外立面幕墙种类，玻璃种类的选择，应与机电给排水系统的成本进行综合分析，还应提供投资回报的研究15机械系统类型选择，[中央与分层的空气处理机的比较，备用电源的供电量（如100%，80%），等]16IT和数据传输线的要求，电缆竖井大小要求17停车场的种类，（地下/地面/停车场结构）18综合景观设计4.3.2 结构1基础类型——造价，计划，施工方法会随着基础种类的不同而变化2当有地下水问题时，应就防水，降水及排水问题进行调查3对混凝土及钢结构的选择：大部分关于此项的评估建立在造价的基础上。这两个系统大体上能够满足技术和设计的需要4考虑不同功能区域如：行政，停车，研究，制造，公共区域等的楼板类型及柱子间距大小。5钢结构区域的金属地板规格与梁距有关的不同方案6高强度混凝土的可利用性，柱子的尺寸及成本7楼板的动载荷，应考虑未来负荷的变化4.3.3机电及给排水1系统自动化要求2中央与分层的暖通空调设备的比较3与人口密度有关的下列设计问题：照明配电制冷量电梯卫生设施4动力布线：在楼板中（如在金属板内，在混凝土楼板内，在二次浇灌层内。）在楼板之下（穿过）在天花板中（动力杆）在架空地板中在家具或墙中5送风：用置于吊顶中的风管通过透气天花板通过加高地板明管7暖通空调系统——冷冻机，冷却塔的选择，风速与温度的比较8比较电梯的数目，尺寸，速度，双层电梯，变换层及分类等9储水或泵送水系统注:上述条款中,有些还要考虑使用有效期内的投资回收率等.为推进项目进程，设计经理应该在许多方面对设计顾问进行监管。此监管机制主要针对能够影响总进度的关键事项。当发现问题时，需在设计进度会议上向顾问提出并讨论，同时报告至业主管理层。这种监管机制应贯穿在整个设计阶段。需要监督的特别敏感事项如下：在方案设计开始之时；在施工图设计开始之初；在业主提出主要设计修改之阶段；在早期重要标书发出之后。下表包含了设计经理应该对设计顾问监管的不同内容，这些机制应贯彻在整个设计阶段：1确认设计顾问员工人数与其工作量的相符合2确认设计顾问参与项目的员工具有足够的经验来进行工作3确认各分包专业顾问及有关专家能及时参与到设计中来4确认设计顾问的工作不会因为等待业主的决策而被延误，特别是确定设计顾问不会因为等待对方案设计的批复而延误初步设计的展开5确认业主给设计顾问的付款是及时的6确认每个设计顾问在进行的工作是根据先前拟定的合约进行的7确认适时的提交申请文件给有关的政府部门，同时也确认从政府部门得到及时的回复8定期比较设计顾问的进度与设计进度计划的里程碑9定期比较设计顾问的工作与合同以及与项目手册的要求内容相符合设计管理工作的主要内容是对设计顾问的不同“产品”，如图纸，技术规范，报告，样品等等的连续不断的审查。在收到每一份设计提交后，设计经理必须组织审查此材料，并在规定时间之内给予答复。所有与要求不符合的地方须向设计顾问提出，并报告业主。在以后的设计进度会议上必须审查这些不符合要求事项的整改状况。审查工作的内容以及审查者的资质随着设计阶段的不同而变化。设计专家们在概念的层次上审查方案设计，而施工专家们则在非常详细的层次上审查施工设计。扩初设计中期则兼有这两个阶段的要求。在扩初设计阶段的设计工作内容，其详细程度因设计顾问的不同而不同。检验扩初设计是否优质的标准是看施工图纸是否可以在对扩初设计没有提出疑问或是很少修改的情况下绘制出来。4.5.1 方案设计阶段下表提供了在方案设计阶段供设计经理审查的主要内容：综合审查内容1与空间布局计划的要求是否符合。2是否符合预算。在此，设计经理将会更新初步估价及确认存在问题的地方3是否符合工程施工进度要求。在此，设计经理会与项目经理一起确认问题所在及解决方式4是否与主体规划指导精神相符5是否与相关规范相符，设计经理必须在这方面非常积极，并且由经验丰富的专家针对规范内容做出明智的诠释6检查这些内容有否错误，是否完整以及是否协调一致。这在方案设计后期尤为重要应监督的可施工性内容1材料供应情况5幕墙细则2承包商施工能力6斜面3结构细则7外墙角4基座大小8后缩尺寸价值工程下表列出了一般的价值工程审查内容。节省造价的最佳机会是在方案设计的阶段，因此，业主将严密并连续地审查方案设计，确认以最省钱的方式去达到设计任务书的要求及设计顾问的设计意图。尽管不可能在设计开始之前预见所有可能提出的价值工程建议，但下表是一些价值工程建议的最基本要求：1空间是否超出了空间布局计划的要求/是否能缩减2其它基础类型及尺寸是否可行3其它外墙能否被接受4特殊形状或过度的拐角（如果有）是否必要5室内公共设施间是否与现有的公共设施有合理的配合6核心筒是否能更加紧凑7在评估节能措施时是否应用了回收期分析？在确定投资回收期时应考虑资金的成本。8建议可替代的材料和系统9楼层之间的高度是否可以减小10机电水设备房面积能否减小11删除不必要的电梯停靠站4.5.2 扩初审查扩初文件的内容与审查方案设计文件的内容是一样的，尤其是出现设计变更时。但是，大部分初步设计阶段审查内容的影响力，会随着工程的进展而大大减少。除此之外，对于扩初文件的审查，应该包括了把它当作检查初步施工文件的方式来进行。这些审查将在以下进行讨论。4.5.3 施工文件施工文件需要设计顾问非常仔细的审查。为了提醒设计顾问的审查职责，设计经理最初的审查意见中就应该确认需要设计顾问做进一步审查的具代表性的缺失。在施工设计阶段，上述在方案设计阶段使用的审查内容将被沿用，并且设计经理会对以下的内容进行扩展。审查建筑施工图的有关课题包括以下几个方面：一般施工图检查内容1确认窗帘与幕墙详图（附件，暗盒等等）2确认落地玻璃墙系统的护栏（装饰栏杆,及膝矮墙，金属墙板等）3确认是否在幕墙详图或是结构详图提供幕墙的支撑系统。审查潜在的与结构连接的嵌入式锚固件4确认何处需要强化玻璃或安全玻璃5确认人数较多房间的出口是否符合法规要求6抽样检查消火栓位置以及其间距是否符合法规的要求7确认在结构图上标出的伸缩缝是否在建筑图上有对应8检查通风管道底标高与天花板标高，看是否有冲突9抽样检查大堂门厅天花板与相邻的窗框及幕墙细节的标高，看是否有标高的匹配错误10确认在机械用房楼板开口处是否有砼翻边11抽样检查结构图上的竖井大小与暖通图上的风管尺寸是否匹配12确认需加压的井道的墙体（电梯，楼道）被设计为可以承受此压力13在有需要的地方，确认任何沉重的墙挂设备有足够的支撑14确认任何大型的悬挂管道（如冷却水管）没有超过其所在楼板的最大负荷极限15确认设备及设备间的隔音要求16确认与外装修有关的用于不同材质间各种填充剂的兼容性（石板/金属板/幕墙/玻璃店面/屋顶泛水/广场的防水）等17确认在技术说明及图纸中，各种金属的使用范围结构协调审查内容对结构图的审查应该注意包括下列协调问题：缩写:A-建筑,C-土建，SE-结构,H-暖通空调,P-给排水,E-电,FP-消防1降低楼板地面灌注标高以铺设地板材料A2减低楼板地面灌注标高以铺设石材，特别在大堂处A3为铺设架空地板，降低楼板地面灌注标高A,E4地板标高变化–检查是否有标高不匹配A5设备砼基础H,P,E6检查楼板开口以及竖井大小A,H,P,E7在剪力墙上的，用于机电给排水的开口H,E,P,FP8地板开口砼翻边H,P,E9梁上的切（开）口H,P10与电梯导轨支架的连接，钻孔或预埋A,Elevator11当楼层距离过高时提供增加的电梯导轨支撑.A,Elevator12支撑铁梯之吊架或柱，（支撑物本身不可侵入楼梯）A13嵌入楼板，柱子或窗间墙内的幕墙支架的连接A14在屋顶预留擦窗器的框架A15预先布置施工交通系统SE&C16施工期间建筑物位移和沉降的预留或预设，检查伸缩缝细节SE&C17装于地板上的设备的重量及位置H,P,E18悬挂于楼板底的设备的重量及位置H,P,E19需要砼垫层（块）的设备H,P,E20起重机位置及反作用力对建筑结构的影响SE&C21绞升机位置及反作用力对建筑结构的影响SE&C22电梯反作用力对结构的影响Elevator23电梯井门槛详图（可能需要提供基台角钢）A,Elevator24为砖墙开口而设的砼过梁详图A25在主承重墙体下的楼板钢筋配置细节A26缩入墙体的门的五金件预留孔A27检查楼板与幕墙之间的间隙（是否有足够空间安装支架夹子，角钢附件等部件A28所有的地下结构连接缝上是否都标明止水装置A29检查邻近大型周边井道的幕墙支撑结构的预留A,H30地板开口砼翻边H,P,E公差及公隙审查必须对公差及公隙等进行审查，必要时应与相关设计顾问召开会议以解决