蓝帆集团ERP-项目管理规范与指导手册

客户LOGO 项目管理规范与指导手册用友软件股份有限公司10/17客户LOGO××ERP-U9项目 项目管理规范与指导手册作者：创建日期：XXXX-XX-XX修订日期：XXXX-XX-XX当前版本：X.0文控编号:PMP编号_1.03.02文档控制更改记录日期作者版本更改记录审阅日期姓名职位审批日期职位姓名签名

目录文档控制 21. 总则 51.1. 概述 51.2. 执行职责 51.3. 适用范围 52. 项目计划和进度管理 52.1. 概述 52.2. 工具模板 63. 沟通管理 63.1. 沟通计划 63.2. 沟通层次图 73.3. 工具模板 74. 问题管理 74.1. 描述 74.2. 重大问题上报流程 84.3. 工具模板 85. 风险管理 85.1. 风险分类及应对方案 85.2. 执行说明 95.3. 工具模板 106. 变更管理 106.1. 描述 106.2. 实施范围变更流程图 116.3. 工具模板 127. 交付物及文档管理 137.1. 概述 137.2. 交付物明细及版本控制 137.3. 工具模板 138. 质量管理 148.1. 概述 148.2. 质量保证 148.3. 交付物质量管理 159. 培训管理 159.1. 概述 159.2. 培训纪律 169.3. 培训计划及考核 1610. 日常行为规范 1710.1. 工作时间 1710.2. 个人请假 1710.3. 工具模板 17

总则概述本管理制度主要是明确公司ERP项目建设的政策、职责和权限，提出具体管理要求。公司各部门及参与项目建设的所有人员应遵循程序化、规范化及标准化的项目管理原则，保证项目建设的顺利进行。执行职责ERP项目组负责制定、修正和解释本管理制度，以及监督制度的执行情况。各部门在ERP实施过程中制定的实施操作细则须报企业管理部批准，不得与本制度相抵触。适用范围本制度适用于用友软件股份有限公司的U9软件产品ERP项目展开过程中的调研、培训和实施的各个阶段。项目计划和进度管理概述项目计划分两层进行管理：总体项目的主计划和周计划，周计划根据主计划进行分解。制定项目计划，任务的级别定义如下：项目阶段层（项目规划、蓝图设计、系统建设、上线切换、持续支持等）主要工作层（例如：集成测试，切换运行等）工作层（例如：撰写集成测试报告等）项目经理管理到项目主计划的1－3层，项目的重要里程碑及依赖关系将是各方重点监控的部分。各项目计划第3层及以下层次的任务必须落实到个人或组织。最底层工作任务时间跨度不得超过3天，如果超过3天，需要另外补充维护该项任务的日计划计划上报审核通过后，对第2层及以上层次的里程碑的时间有变动，需上报分项目经理以及项目经理进行讨论。工具模板，沟通管理沟通计划沟通类型参加人员频率召集人完成方式例行问题更新项目组和关键用户按需XXXX公司项目经理关键期间的会议项目每周例行会议项目组成员每周XXXX公司项目经理会议/电话会议项目管理委员会议项目管理委员会每月XXXX公司项目经理会议项目进度周报项目管理委员会项目组、部门主管每周XXXX公司项目经理电子邮件等项目进度月报项目管理委员会项目组、部门主管月底（项目管理委员会会议以前）XXXX公司项目经理电子邮件等重大问题解决项目管理委员会项目组根据要求XXXX公司项目经理问题管理流程范围更改控制项目管理委员会项目组根据要求项目管理委员会项目经理范围变更控制流程沟通层次图工具模板问题管理描述所有小组的成员都可以提出问题，问题提交给相应的顾问组长；顾问组长负责维护本小组的问题跟踪记录表。项目经理负责维护项目的问题跟踪记录表；项目周例会上，讨论和决策问题，更新各小组涉及跨模块的问题跟踪记录表；每个问题指定负责人，如果问题的解决需要小组外的资源，问题负责人要跟踪问题的处理过程；对于在项目范围内无法解决的问题，项目经理需要提交到项目指导委员会进行决策。重大问题上报流程对于在项目管理范围内无法解决的重大问题，项目经理需要提交到项目指导委员会进行决策；《重大问题上报表》描述了项目中出现的重大问题，项目经理要对相应问题对项目的影响做出全面的评估，并提出适当的解决方案；双方项目经理作为重大问题相互提交的唯一接口，同时负责对重大问题上报表的检查、分析和解决方案确认。问题紧急程度描述问题的紧急程度说明C–特急涉及多个模块，严重影响总体项目的进度（两周的延迟）、项目范围和投入的资源，需要紧急响应。B–紧急涉及单个模块，严重影响该模块的进度（两周的延迟）、项目范围和投入的资源。A–一般涉及单个模块，严重影响该模块的进度（一周的延迟）、项目范围和投入的资源。工具模板，风险管理风险分类及应对方案人员风险项目小组实施人员调离岗位，或离开公司；应对措施：所有项目实施小组成员必须签定和XXX的服务确认书（如一年内不得离开公司等）。消极应对项目实施，缺乏激情，怠工等；应对措施：建立有效的奖惩措施，对其造成的影响给予公布。散布谣言，打击项目实施小组成员；应对措施：定期公布项目实施进度，对散布谣言者给予处罚。中高层领导安排其他事务给实施人员，导致实施进度无法按期完成；应对措施：专人专用，如需处理其他事务，必须经项目实施领导小组成员批准。因为在新的流程确立后，可能会影响到相关人员的利益，特别是中高层的利益，导致对项目产生抵制情绪，最终影响项目实施进程；应对措施：召开专门的中高层协调会议，对项目实施统一认识，明确目标，并由最高领导出面讲话处理。管理变革风险部门在应用过程中产生冲突；应对措施：高层领导从公司整体利益上给予仲裁。在系统切换时，为了局部利益，擅自从系统外进行业务处理；应对措施：各个实施单位高层不得在系统外进行业务的审批，禁止以白条等进行采购、销售、或其他业务。认为ERP是万能妙药，可以处理企业所有的问题；应对措施：系统是处理关键合理流程，不是处理企业不合理或错误流程，数据进去的是垃圾，出来的还是垃圾。现有业务流程必须在系统中体现；应对措施：ERP实施是一个重整和优化现有流程的过程，把过去不合理管理机制和管理流程进行修改，希望让系统适应过去旧的流程是不合理的管理机制和管理流程，必然导致实施失败。高层应该在关键时刻站在整体优化的高度，进行仲裁，避免陷入无谓的争执中。执行说明所有项目人员对发现的项目风险都要及时提出；如果风险在小组内无法解决，要将问题提交分项目经理，并告知项目经理，项目经理更新风险日志；对于重大的风险要在项目周例会进行讨论，同时更新风险日志；风险日志由项目经理维护；建议在关键里程碑，例如项目启动阶段，项目结束阶段等，举行风险识别和分析的研讨会。工具模板变更管理描述在项目实施过程中，如果发生项目范围、执行时间或人员需求的变动，由项目经理根据以下和客户签署的变更流程进行处理,并将新的项目范围、执行时间计划及新的人员计划安排，提交用友项目管理委员会,将跟踪和控制内部的变更管理。信息化建设过程中U9系统的实施工作是一个由浅入深的过程，随着项目的展开，双方人员对业务及系统认识的加深，肯定会产生少量新的需求在初始确定的实施范围之外，由此将引发实施范围和实施计划的变更。变更控制是通过有序地管理变更来稳定开发过程、减少项目风险。本程序的制定是为了检查所有的变更请求，决定哪些需要实施、哪些需要推延、哪些需要否决。在得到对方的认可后，进度和成本将相应地做出调整。一个有效的变更控制程序对于避免项目延期和超支是必要的。为确保项目如期按质完成，加强关键用户的责任感，促使项目组成员及关键用户能在初期较深入了解该项目和系统对业务要求等，以保证在项目实施初期能对项目有较完整规划，项目实施范围变更应严格按下图（需求变更控制流程图）要求进行实施范围变更。实施范围变更流程图流程图说明：申请阶段发起新需求申请可以是项目组成员，也可以是关键用户（即，业务处理关键人员）。发起时需认真填写《变更申请表》（REQUESTFORCHANGE，以下简称RFC）(参见以下图)，并需与所在部门负责人确认需求。部门负责人确认需求后须签字后方可交项目经理。受理申请项目经理将在接到RFC的三个工作日内确认收讫，并说明分析RFC，做出相应的工程变更建议书（ENGINEERINGCHANGEPROPOSAL，以下简称ECP）所需的时间。如果用友是接收方，用友可对RFC分析报告以及ECP进行收费并以书面形式告知客户收费标准，用友将于客户同意收费标准后三十天或双方协定的时间内，对RFC进行分析研究并做相应的ECP。ECP将就RFC中所提出的变更对整个项目的影响做出以下几方面的说明:基本变更－文件的增改和删除；软件设计－程序编码的增加、修改和删除；测试项目－测试计划、测试和重新测试的修改；系统性能－确认修改项目对系统性能的影响以及增加或改装其它机器是否必要；培训－培训计划、课程准备及教材；其它材料－列出所有其它材料；人员需求－确认增加其他人员的必要性；进度－项目进展情况、交付物的进展速度和协议的终止日期；可能的费用；需求评审申请方项目经理需对ECP进行书面确认。任何双方项目经理不能解决的争议将提交项目领导小组审议。在申请方项目经理确认后，如果修改涉及项目合同或费用，还需由项目领导小组批准。批准后的ECP将以“工程变更建议书”的形式列为本工作说明书的协议，同时取代前期的任何相冲突的协议；为避免因个别非关键需求对项目造成拖期等，评审原则为要事优先，即非关键业务、对工作量影响不大的等的需求不在本期处理的原则；本期处理的需求须纳入计划，并做出计划调整、资源分配等相应工作布暑；凡纳入下期归划的，应记入备忘录，并对该项需求进行详细了解，初步形成解决方案。工具模板交付物及文档管理概述用友U9系统实施是一项复杂系统的工作，为了保证项目的最终成功，必须在项目的每一个阶段都进行严格的控制。而项目的文档是项目工作过程及结果的反映，是项目控制的依据，同时也是“知识转移”的关键载体，因此必须对项目整个过程都要充分文档资料化；作为项目管理最佳实践的一部分，项目文档应该在一个集中且可控的环境内统一维护。这不仅可以保证项目文档的标准化，更重要的是这种方式为项目相关人员的知识共享提供了一个便捷的平台。本项目的文档统一在XXX项目文档管理服务器内维护，具体的地址是：XXXX。建议采用轻量级配置管理工具（如VSS等）统一管理项目过程文档。交付物明细及版本控制参考实施方法论交付物，详见实施方法论中的各任务阶段交付物清单。如果某交付物出现在多个阶段，则文件名称后加“-YYYYMMDD”。在一个阶段中，交付物的变更在文档更改记录表中用版本控制。工具模板，质量管理概述交付物的质量直接反映实施各个阶段的工作是否扎实，而项目是否能够成功上线依赖于各阶段的工作质量，所以控制好各阶段交付物的质量就基本控制了项目的质量蓝图设计阶段和系统建设阶段是实施过程中最重要的两个部分，这两个阶段中一个很重要的工作就是产品功能的验证测试及覆盖客户各种业务场景的集成测试，所以严格的测试管理是项目成功上线的重要保障质量保证各阶段保证说明如下表：项目阶段质量活动参加人员交付物备注项目规划共同制定实施计划客户项目经理，用友项目团队项目实施主计划书蓝图设计共同制定业务测试案例客户与用友双方项目团队实施解决方案-测试用例保证业务测试覆盖客户所有的业务场景及异常情况蓝图设计共同对方案进行验证、评审及确认客户与用友双方项目团队，客户方中高层实施解决方案用友评审报告据测试案例设计方案，反复验证，多方评审系统建设系统集成测试用友方主导，客户内部顾问，关键用户全程参与系统测试报告系统建设模拟演练客户内部顾问，关键用户主导，用友方全程协助模拟演练总结报告系统建设上线切换方案评审用友方主导，客户内部顾问，关键用户，中高层协助系统上线切换方案持续支持月结与评估客户内部顾问，关键用户，最终用户主导，用友方全程协助月结与评估报告持续支持项目总结用友方主导，客户内部顾问，关键用户，中高层协助项目总结报告交付物质量管理项目按照项目详细计划执行，交付物采用分步（实施的五个里程碑）签收及最终的整体验收结合的方式。严格按照项目定义的U9方法论进行。项目经理按照7.2规定，及时提交交付物，由用友项目管理办公室（PMO）检查。同时，用友实施团队定期对各个子项目的流程执行情况进行跟踪分析，将分析结果和建议，通知本项目PMO，由PMO监督落实整改措施。培训管理概述对于整个实施过程来说，ERP实施培训也是必不可少的，有效的培训是ERP实施成功的主要因素之一。培训的内容包括规章制度的宣导、ERP理念的学习和ERP操作的指导培训，可以说培训贯穿ERP实施的整个过程。培训纪律在项目培训