(完整版)沃尔玛供应链系统要点

千里之行，始于足下。第2页/共2页精品文档推荐(完整版)沃尔玛供应链系统要点沃尔玛供应链系统

沃尔玛供应链系统

一、公司简介

沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传说人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯群州成立。通过40余年的进展，沃尔玛百货有限公司差不多成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，职员总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、XXX、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向都市，从北美走向全球，

由一家小型折扣商店进展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财宝》评选的500强中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位，同时2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，延续多年荣登《财宝》杂志世界500强企业和“最受恭敬企业”排行榜。沃尔玛怎么能在这样短的时刻内别断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链治理在其进展过程中起到了举脚轻重的作用。

沃尔玛的进展历程：

——50年代沃尔玛诞生

——60年代沃尔玛的初期进展

——70年代全美最大的区域性零售公司

——80年代全美最大折扣百货连锁公司

——90年代全美和世界零售业第一

——21世纪01～04年世界500强第一

二、沃尔玛供应链治理的构成

集中的配送系统和高效的运输系统

有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占

地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的别断进展壮大，配送中心的数量也别断增加’川。XXX达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，沃尔玛完整的物流系统如图所示:

沃尔玛的自动补货系统采纳条形码技术，射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，落低了成本，加速了商品流转以满脚顾客需要。沃尔玛的送货车队也是全美最大的。XXX沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名职员，3700名司机，车队每年运输次数达77.5万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采纳电脑举行车辆调度并经过全球卫星定位系统对车辆举行定位跟踪。许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，基本上将运输工作包给专业货运公司，认为如此能够落低成本，但沃尔玛向来坚持拥有自个儿的车队和自个儿的司机，灵便地为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯

玛特平均5天一次;沃尔玛的商店经过电脑向总部订货，平均只需两天就能够补货，假如急需，则翌日即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手别能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。沃尔玛的物流配送系统：

沃尔玛的车队还采纳一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时刻准时送货，并且落低了沃尔玛和供应商的运营成本。

产销一体化

供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举脚轻重的妨碍。建立战略性合作伙伴关系是供应链治理的重点。供应链治理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一具复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系记忆了一具较长的艰苦的过程。在众多的供应商眼里，沃尔玛一

直是以强硬的令人一辈子畏的形象浮现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除创造商的销售代理，直截了当向创造商订货，并且将采购价落低2%一6%，正好相当于销售代理的佣金数，假如创造商别接受，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应别接受减价，并为此在新闻界展开了一场责备沃尔玛的运动。直到80年代末，技术进步提供了更多可催促创造商落低成本，削减价格的手段，沃尔玛才别必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，要紧是经过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子算是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条阶段，向来有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图操纵沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也别示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作打算，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级员工访问了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一具全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果算是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司能够经过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货事情，然后据此调整它们的生产和销售打算，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和创造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依靠度:沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店

内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自个儿商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。

拉动式的供应链模式

沃尔玛通过长期的实践和完善，于20世纪90年代就已建立起从供应商到配送中心到销售门店的较为完备的供应体系，而系统能成功运转首先得益于它有较为科学合理的供应链流程，即拉动式供应链。沃尔玛在美国己建立60多个配送中心，这些配送中心包括六种形式，分不处理别同品种商品的配送业务。其运作流程是:供应商将商品送到配送中心后，通过核对采购打算、举行商品检验等程序，分不送到货架的别同位置存放。提出要货打算后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直截了当由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。普通事情下，商店要货的当天就能够将商品送出。传统基于物资的物流系统普通缺乏需求的“预见性”，即供应链中某些部分的治理者别懂上游或下游的需求量、供应量或当前存货量等方面的事情。由此，链中的每个环节被迫预测需求并建立缓冲库存来试图操纵体系内的别确定性，而如此做是以损耗整个供应链效益为代价的。解决可见性咨询题，最有效的办法是尽量接近实时地得到需求提示，使上游供应商更有也许对需求作出反应。

沃尔玛的供应链则正是以此为基础建立的，即物流是由顾客购买引起，由顾客决定买啥，买多少，以及何时购买。然后，零售商依照商品的销售事情，制定订货打算和举行订货;而生产商则依照订单

来安排生产。如此就使供应链各环节的活动建立在科学、合理的基础上，各成员经过减少存货、更好的能力使用，更少的缺货形成整个供应链的竞争力。这也是和当今商品流通领域中顾客需求个性化、多样化及定制化的潮流相一致的。

完备的信息系统

信息共享是实现供应链治理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，所以，有效的供应链治理离别开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一具发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止XXX，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就差不多投资了7亿美元。80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动操纵。采纳商品条码可代替大量手工劳动，别仅缩短了顾客结账时刻，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，经过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，猎取收据和装运清单等，并且也使供应商及时精确地把握其产品销售事情。1990年沃尔玛己与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。沃

尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依赖先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。

三、沃尔玛供应链治理的竞争策略

顾客需求治理是沃尔玛供应链治理成功的基础

零售业是直截了当与最后消费者打交道的行业，顾客决定一切，假如企业别以满脚消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司明白得最为透彻“让顾客中意”始终排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客中意是保证我们将来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。沃尔玛每周都对顾客期望和反映举行调查，治理人员依照计算机信息系统收集的信息，以及经过直截了当调查收集到的顾客期望，及时组织采购，更新商品，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。顾客需求治理使沃尔玛相关于其它供应链主体更贴近消费者、了解消费者，更能及时和真实地反馈消费者信息，进而使它超越“商业零售企业”的纯粹等待上游厂商供货、组织配送的现状。沃尔玛经过对消费者信息的掌握，直截了当参与到上游厂商的生产打算中去，与上游厂商共同商讨和制定产品打算、供货周期，甚至帮助上游厂商举行新产品研发和质量操纵方面的工作，将消费者的意见迅速反映到生产中，这就意味着沃尔玛总是可以最早得到市场上最希翼看到的商品，当不的零售商正在等待供货商的产品名目或者商谈合并且，沃尔玛的货架上

差不多开始热销这款产品了。将顾客需求治理作为供应链治理的起点和源动力，使它向来保持了良好的商品结构，并与供应商结成了稳定的战略合作伙伴关系，这是沃尔玛供应链治理成功的基础。

沃东玛申目供应键的本土化策略

1、地点贴近

沃尔玛在中国有三种形式的商店：购物广场、山姆会员店和社区店。通常，食品和日用品在沃尔玛中国的购物广场里各占一半，而沃尔玛美国购物广场以日用商品为主。在华北，食品和日用商品的比例大约是6：4，跟华南的事情相反。

沃尔玛中国购物广场的商品结构反映了地点贴近策略。以深圳蛇口的购物广场为例，第一层要紧是新奇农产品、肉类和包装食品。因为当地居民喜爱亲自选择活鱼海鲜，在深圳的沃尔玛店通常设有巨大的海鲜柜台。

销售方式也体现了人入乡随俗策略。最初，蛇口店的化妆品销售并别理想，但在增加了演示台之后，销量马上改观，很多价格高达800元一套的化妆品也卖得非常好。此外，沃尔玛发觉，中国顾客别仅对价钞票非常在乎，对质量和品牌同样挑剔。

仅有的两家沃尔玛社区店都在深圳，位于别宜开设购物广场的地段。社区店内食品占80%，日常用品占20%。深圳蜜湖山姆俱乐部店是沃尔玛中国店中业绩最好的一家，2004年销售额已达到8亿元，每人次购买额超过300元。

2、选址

为了做到“天天平价”，沃尔玛在各方面都追求低成本，其中包括选址。在美国，沃尔玛店通常位于郊区；当它第一次进入北京时，也采取了同样的手法。北京的第一家沃尔玛店位于石景山区，距离北京都市中心的XXX广场大约20千米。第二家北京店尽管位于中关村，但因为别靠近主街，别易被购物者发觉。这些挑选基本上出于低租金思考。相反，家乐福通常将店铺放到人流拥挤的商业区，因为它懂中国仍然是一具以城区为居住和消费中心的国家。

第三家北京店于2005年12月在宣武门开张，表明沃尔玛在中国的选址战略正从以郊区为中心向以市区为中心转移。沃尔玛瞄准了宣武门周边2.5千米范围内的32万居民，预计实现日营业额56万元。

但是，这家店也许成为最终一家被容许在北京中心城区开设的大型购物广场，因为北京市政府差不多意识到，购物中心在中心城区过分集中带来了巨大的交通咨询题。

3、本地进货

虽然沃尔玛的货架上充斥着美国品牌，然而几乎所有商品基本上中国创造的。沃尔玛中国总部设在深圳。除了经营56家商店，它在华南的深圳和华北的天津有两个配送中心，在各省设有办事处。沃尔玛各省办事处负责购买烟酒等本地物资，也从当地生产商那儿购买新奇食品。沃尔玛在每一具经营零售中心的都市都有采购代理，因为非常多商品需要向XXX许可的厂家购买，从外地引进的物资别多。沃尔玛中国购物广场中90的商品