试论以企业战略为导向的软件企业全面预算管理

试论以企业战略为导向的软件企业全面预算管理试论以企业战略为导向的软件企业全面预算管理

一、全面预算管理现状分析

〔一〕企业对预算工作认识缺乏

一些企业对于全面预算理解存在着误区，传统预算仍然以财务指标为中心的管理模式，财务部门埋头做数字游戏，不关注企业战略规划，仅根据一定的增长比例进行经营目标预测，这种工作方式同时也会导致公司其它部门对全面预算工作重视程度不高。

〔二〕战略规划不足可实施性

在制定战略规划目标过程中，企业不仅要对内部管理现状进行了解，还要正确掌握外部环境的变化情况，以此为依据编制预算管理框架。但是，不少企业在实际工作中，仅将战略规划作为口号，并没有如何将战略规划融入全面预算的明确思路，导致预算人员在编制过程中存在局限性，对于如何将公司现有资源进行合理配置不足整体考虑。

二、围绕战略规划的企业全面预算管理的实例研究

本文主要以A软件企业作为研究对象，深入剖析A软件企业在原有预算模式下存在的管理问题，并提出如何以战略为指导实施全面预算管理。

〔一〕A软件企业简介

A软件公司是国家重点软件开发企业，某国有上市公司全资子公司，主要经营业务为电信集成供给、电信软件开发等。主要客户是中国联通、中国移动及中国电信三大电信运营商，公司在中国北方五省及南方三省均有工程，每年新动工工程几百个，人员规模到达600人以上。近年来，依托于电信行业一系列的重大变革，公司的战略规划是稳中求快地推进公司向综合软件和应用效劳供给商的转型。

〔二〕预算管理现状

A软件企业拥有明晰的法人治理结构，机构设置简单，在管理权责上分配合理，但由于企业管理层对于预算管理工作重视程度缺乏，仅将年度预算视为财务部门的主责工作，公司其它部门对预算工作参与意识淡薄，对如何合理使用企业各类资源不足方案性，导致年度预算无可操作性，无法发挥全面预算管理在企业战略开展规划中作用。

〔三〕A软件企业全面预算管理的实施

1.战略开展规划的编制

A软件企业应首先制定企业中长期战略开展规划，对企业开展的现状和外部环境进行分析，深入了解企业开展竞争的优劣势及在行业中的地位，使编制完成的规划目标合乎企业的开展需要，防止闭门造车。比方分析宏观环境，国家采用信息化提升工业化水平的整体政策下，行《I信息化需求规模进一步放大，属于政策利好。同时，随着行业的不断向着标准化及制度化方向开展，对企业资质的要求逐渐提高，加之人才竞争的影响，需对市场规模进行深入分析。在金融、电信等行业信息化规模继续处于当先地位的同时，水利信息化、IT效劳等需求快速增长。在每个行业的细分领域，市场规模增长呈现不均衡局面，在增长的整体态势下，某些细分领域在某个时期会出现负增长。

企业根据一系列分析结果，编制合乎企业战略定位的中长期开展规划，并提出指导思想和根本路径，比方公司的固本转型运作已经初见功效，产业格局不平衡局面有所改善，还需要继续调整。公司已经建立了资金运作和对外合作等多种业务拓展模式，还需继续创新。为此，企业应对研发工作进行不断强化，加大资金投入，提高研发程度，从而维持年度研发投入占比的稳定，促进其在平安状态下向上增长。企业战略规划中往往会充沛分析潜在市场和准备深挖的业务目标后确定规划期间内的财务指标，如把销售收入增长10%，利润增长8%，净资产收益率保持在6%，资产负债率低于行业平均水平等确定为规划期内的目标值。

2.经营方案的编制

战略开展规划是在一定时期内企业开展的纲要，企业应根据纲要的要求进行经营方案的编制工作。经营方案的编制过程是公司按照战略规划的要求对企业各类资源进行配置的过程，也为下一步全面预算编制打好根底。

在编制销售方案时应考虑，企业将销售收入增长10%定为战略目标，主责部门为市场部及产品部门。市场部门应进行各类产品的盈利性分析，制定针对不同客户的销售策略，不断扩大市场份额。在编制生产方案时，产品部门应根据公司的产品规划、研发规划制定出生产方案，把握住系统上线、系统初验、系统终验及终验后维护关键客户检查点。质量管理方案的编制，应强化监督检查，建立统一内控平台、统一监察体系和统一问责制度。人力资源方案作为专项方案编制，波及公司各部门人员编制的安顿，应坚持效益导向的原那么。在编制本钱管理计划过程中，波及企业内部多个部门，因此利润中心要对如何压缩本钱进行综合考虑，本钱中心应考虑如何利用现有资源进行本钱的精细化管理，公司管理层应考虑如何根据预算目标对本钱费用预算监控到位。

3.全面预算计划的编制

公司财务部负责预算工作的总体安顿、汇总编报，应将全面预算工作划分为专项预算〔如研发支出、合同、回款、人力资源、资产购买〕，业务预算〔如各产品部门经营预算、市场费用预算、各职能部门费用预算〕，公共费用预算〔如房租水电费、保洁费、物业费、办公耗材〕等，分别进行归口编报。以战略规划为指引编制完成的各项经营方案，此时可以作为预算编制数据的可靠来源。如销售方案在深入了解主要用户下一年度的工程投资方案后，据此可以预测合同及回款的额度，并且可以根据经营方案进行销售费用的预算。生产方案在明确把握住在施工程客户检查关键点后，结合销售方案，即可预测下一年度的生产规模。

公司财务部将各部门根据经营方案编制出的预算数据分类汇总后，按照财务测算办法，导出未来一年的预测财报及相关财务指标。由于公司各部门负责的经营方案均相互关联，并且与战略规划相结合，如存在预算偏差，容易查找问题所在。

4.预算指标的分解与考评

全面预算计划最终确定后，公司应根据预算主体将预算指标转化为考核目标值，如为利润中心设置可支配收益、部门利润、本钱控制等考核指标；为研发中心设置新产品研发投入完成率、当期新产品资本化完成率等考核指标；为本钱中心设置本钱费用完成率、人工效能等考核指标，并以公文形式正式下达。

预算考评可以对企业的相关预算主体的业绩以及执行状况实行考察及评价，也正是这种特性，要求预算考评制度在预算管理中发挥承上启下的作用。各项预算指标被分解下达后，企业可以根据承接预算主体的性质，小到单个工程、大到利润中心、本钱费用中心以及公司整体经营情况进行全方位的预算考评，对于预算执行的相关信息予以有效反应，随时关注预算的执行的情况，在预算方案出现偏离时，及时查找问题所在，并对预算进行相应调整。因此，强化考评机制，能够显着提高企业预算执行能力。企业应建立关键指标考核体系及相应考核方法，对各部门预算指标的执行情况进行评价和考核，并将考核结果与工资绩效挂勾。

三、结论

我国目前正处于新一轮的经济调整