团队管理模版课件

团队管理主办：香港光华管理学院承办：深圳众人行管理咨询主讲：鲍英凯为何要开展团队建设？企业开展的需要个人优势的互补困难/危机的躲避个人价值的表达企业为何要开展团队建设案例松下电器：70分原那么丰田汽车:本钱管理小组团队的含义团队的定义：团与队由员工与管理层组织成的一个共同体，每一个成员的知识、技能、经验被合理地利用，他们协调工作，共同解决问题，最终到达共同的目标团队构成的要素：团队构成的五要素：〔5P〕Purpose:目标People：人员Place:定位Power:权限Plan:方案团队与群体的区别：群体的概念：两个以上相互作用，或者相互依赖的个体，为了实现某种特定的目标而结合在一起的组织。团队与群体的区别：

比较项目群体团队领导方式有明确的领导人共享决策权目标方面与组织一体可产生自己的目标协作方面中等程度协作积极协作团队与群体的区别：练习：请判断以下四项中哪些是团队：1〕龙舟队2〕旅行团3〕中国国家足球队4〕机场候机厅内的旅客团队开展的四个阶段：

群体潜在团队团队高效团队萌芽期动乱期成长期成熟期团队的类型：1.问题解决型团队:问题确认决策评估方案问题的选择问题的评估推荐方案管理层决定特点:领导力突出,成员自我解决问题的能力缺乏,而是被动地实施团队的类型：2.自我管理型团队:特点:拥有较大的自主权,甚至可以挑选队员,是真正意义上的团队例如:PH-CN的本钱管理小组提示:在员工的满意度得到了提高的同时,局部负面现象也会出现,如小团体利益与企业大目标之间的平衡,缺勤与流动率的增长,企业能否承受.建议与企业自身的实际结合,适度把握.团队的类型：3.多功能团队:为实现一项重要的目标,由来自同一邻域,级别,不同部门的人组成.例如:数字通讯技术上的开展提示:公司战略目标的制定,单工程标的分解与实施,以及企业领导人在各团队之间的协调,对于方案的实现都起着重大影响.团队建设对企业的奉献：1.提升组织的运行效率：各司其职，各尽其能2.增强组织民主的气氛：百花争名，集思广义3.可应对多方面的挑战:技能互补，群策群力4.形式灵活反响迅速:针对不同的目的,抽调人员加强力度团队建设对个人的益处：1.压力可以变化2.责任共同承担3.自我价值提升5.成员相互影响4.共同分享成绩6.共同体验成就团队建设的阻力：1.组织结构上的阻力:传统等级官僚体制的限制企业文化死板,无风险传统信息,自上而下的传递部门之间各自为政团队建设的阻力：2.来自管理层的阻力:担忧失去权力和地位害怕会离开组织机构不愿下放权力,责任未及时提供培训支持未及时传达企业目标:个人团体企业,协调统一团队建设的阻力：3.来自个人的阻力:担忧个性不能发挥担忧优势不被认可害怕会有更多的工作害怕承担多余的责任担忧不能解决冲突如何组建团队：成立期的工作重点:建立内部构架是否要组建该团队团队的任务是什麽团员的组成成员角色分配规模的大小行为准那么如何组建团队：成立期的工作重点:2.确立对外的联系:团队与外部交流的内容保持与组织的联系，取得支持与帮助确定该团队的权限确立考评鼓励体系团队动乱的原因及如何应对：动乱的原因及表现:难以取得进展人际关系变得紧张开始疑心团队目标对领导权产生不满团队动乱的原因及如何应对：如何应对:三个方面注意安抚人心：稳定建立工作标准：有序鼓励参与决策：开展激化团队的五个突破口

第一个突破口：做思想工作。第二个突破口：更换新人。第三个突破口：引进先进的管理方法。第四个突破口：使用“空降兵〞。第五个突破口：改变团队规那么。

好团队的七个特征〔1〕明确的团队目标〔2〕共享〔3〕不同的角色〔4〕良好的沟通〔5〕共同的价值观和行为标准〔6〕归属感〔7〕有效的授权表1好团队与差团队的特征比照好团队的特征差团队的特征①明确的团队目标成员对团队的目标十分明确，并且自觉地献身于这个目标。①没有共同的目标团队中各有各的目标而没有共同的目标。②共享团队成员能够共享团队中其他人的智慧、团队的资源和信息。②团队成员之间利益不能共享成员之间很少谈与自己工作有关的话题，你防着我，我防着你。③成员具有不同的团队角色团队需要成员担任不同的角色。有：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。③团队中角色单一“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥”。虽然具有不同的分工，却只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。④良好的沟通成员之间公开并且诚实地表达自己的想法，主动沟通，并且尽量了解和接受别人。④沟通不畅少主动交流，有人挑拨关系；有问题互相推诿和埋怨；背后议论别人。⑤共同的价值观和团队规范为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一平台。⑤没有共同的价值观团队成员各有各的价值观。

⑥归属感归属感也就是凝聚力。成员愿意属于这个团队，团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿地多做工作。⑥一盘散沙成员之间互相勾心斗角，你争我斗。成员把在团队中工作作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系。⑦有效授权成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。⑦不授权职业经理的工作越来越忙，下属们却每天悠哉悠哉，无事可做。表2团队精神和狭隘集体主义的比照狭隘集体主义团队精神强调的是组织目标强调的是共同的目标虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色强调不同的分工，不同的角色集体的利益大于个人的利益注重团队与个人双赢的原则团体凝聚不佳、对公司承诺性不够对自我价值低落、个人防卫性自我意识过高沟通不良【对上、平行、对下】组织环境沉闷快乐度不佳、缺乏创造力、活力个人情绪不稳定、人际冲突抗衡太过频繁个人人际问题，让情绪干扰工作效率缺乏承担责任的态度、以借口来退缩没有目标概念与实现达成目标的承诺性领导者流于传统管理模式，无法有效鼓励部属同事间因竞争陷入排斥与猜忌缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力同事间共识缺乏、缺乏互动欣赏与信任自我意识强烈、缺乏接受性、缺乏感恩心工作环境的归属感不够企业组织团队的普遍瓶颈

团队中的八种角色

实干者完善者监督者创新者推进者协调者凝聚者信息者八种角色团队成员各角色优缺点分析

实干者的优点实干者的缺点①他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验。②他们对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神。③他们对自己的工作有比较严格的要求，表现出很强的自我约束力。①他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性。②他们对自己没有把握的意见和建议没有太大的兴趣。③缺乏激情和想象力。协调者的优缺点

协调者的优点协调者的缺点①他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议。②他们能够做到对来自其他人的意见，不带任何偏见地兼收并蓄。③他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上，保持客观、公正的态度。

①一般情况下，他们智力水平表现一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力。②注重人际关系，容易忽略组织目标。推进者的优缺点分析推进者的优点推进者的缺点①他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，有使不完的劲；②他们勇于向来自各方面的，落后的、保守的传统势力发出挑战③他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战；④他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自满自足情绪发出挑战。①他们在团队中往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得爱比较冲动，容易产生急躁情绪。②瞧不起别人。创新者优缺点分析创新者的优点创新者的缺点①他们在团队中表现得才华横溢；②他们具有超出常人的非凡想象力；③他们头脑中充满了聪明和智慧；④他们具有丰富而渊博的知识。①他们往往给人一种高高在上，象一个救世主的印象。②他们不太注重一些细节问题上的处理方式。③他们给人们的印象总是随随便便，不拘于礼节。④往往使别人感到与他们不好相处。信息者的优缺点分析信息者的优点信息者的缺点①他们喜爱交际，具有广泛的与人联系沟通的能力；②对新生事物比其他人显得敏感；③他们求知欲很强，并且很愿意去不断地探索新的事物；④他们勇于迎接各种新的挑战。①他们常常给人留下一种事过境迁，兴趣马上转移的印象。②他们说话不太讲究艺术，喜欢直来直去，直言不讳。

监督者优缺点分析监督者的优点监督者的缺点①他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力；②他们对事物具有极强的分辨力；③他们总是讲求实际，对人对事都抱着实事求是的态度，一是一，二是二。①他们比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力；②他们缺乏激发团队中其他成员活力的能力。凝聚者优缺点分析

凝聚者的优点

凝聚者的缺点①对周围环境和人群具有极快的适应能力；②具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成员之间的相互合作。他们常常在危急时刻表现得优柔寡断，不能当机立断。完善者优缺点分析

完善者的优点

完善者的缺点①总是持之以恒，而决不会半途而废；②他们在工作中表现得勤劳；③他们对工作认认真真，一丝不苟，是一个理想主义者，追求尽善尽美。

他们在工作中，处理问题时过于注重细节问题，为人处事不够洒脱，没有风度。

目标管理主办：香港光华管理学院承办：深圳众人行管理咨询主讲：鲍英凯MBOManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克什么是目标管理〔MBO〕1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理〔ManagementByObjectives，简称为MBO〕，它是德鲁克所创造的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成局部。

目标管理定义：目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。〞-------管理大师德鲁克目标管理的特点企业为了完成其即定目标，通过授权让其管理层及其员工根据公司上级经理的目标，按照自己的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动，以完成公司的总体目标。管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行过程中。目标管理的适应性目标管理适应群体是以知识型员工为主要管理对象的管理活动，要求员工根据自己的岗位职责自动分解上级经理的目标。目标管理有别于过程管理，管理者要求员工主动承担责任，而非采用听命式管理的方法，它的设计完全是以知识型员工的特点为依据，要求员工在岗位上主开工作的一种管理方法。目标管理的核心目标管理的核心是，建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、事业部经理的目标、部门主管的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利完成。对于从管理员工的角度来说，要让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干〞为“我要干〞。

组织目标

部门目标

小组目标

个人目标目标管理层次体系练习：此图的管理特点共有几点？箭头方向一致：大小排列有序：▲之间都有联系：下层只对一个上层：上层根本含盖下层：目标管理的特征共同参与与高层一致可衡量关注结过程控制与绩效考核相关联目标管理的好处目标统一，劲往一处使范围明确，在各自的层面上工作激发主动性，创造性抓住重点，整体与局部利益的协调明确的考核依据，奖勤罚懒，鼓励创新

传统管理模式目标管理模式由上级制定计划和目标，下级只是被动服从。命令式管理。下级唯唯诺诺、循规蹈矩，企业没有创造力。上下级之间缺乏双向沟通。员工绩效考核印象化。目标难以实现。上下级共同制定目标。员工主动承担责任，努力实现承诺。参与式管理。员工被激励，愿意挑战更高的目标。上下级之间目标一致，能达成积极有效的沟通和协调。绩效考核跟目标挂钩，量化、透明、公开。个人与组织目标皆得以实现。目标如何制订的要点〔1〕不能太高或者太低

目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能到达，所以也没有信心去实现目标；目标太低就缺乏对下属的挑战性

2〕符合SMART原那么S——明确具体的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——现实可行的(Realistic)T——有时间限制的(Timetable)

根据SMART原那么制定的目标形式

制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年底开发一种功能软件包达到3.5级或更高级别2002年1月9日正式推出练习：根据SMART原那么对工作目标进行评价所制定的目标对目标进行的评价小王，我们去年的费用是多少？不过我想将今年将行政费用降低20%，你们去执行吧。

目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。

工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。设定目标的七个步骤当团队自行设立目标时:分析至关重要过去：现在：将来1.Whatisourmain?〔我们的主产品/市场/客户〕2.Whereisourproblem?〔我们的缺乏/优势〕3.Whereisourpotential?〔我们的潜力/机遇〕4.Whatisourtarget?〔我们的目标〕5.Howtocarryout?〔如何实现〕

正确理解公司的整体目标并向下属传达

【案例】某医药企业制定的2002年公司开展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。目标三：2002年六月前完成GMP认证。目标四：公司的营业收入增长60%，到达5亿元。制定符合SMART原那么的目标【案例】根据公司2001年度开展目标，刚到任的任经理制订出人力资源部2002年度工作目标：目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划〔该公司的第一部〕。目标二：在2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。目标三：在2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。目标四：在2001年3月底制订出公司年度培训方案，并按方案开始实施。检查目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法

【案例】任经理的目标得到了上司确实认之后，任经理需要列出和找到：目标：在2001年十二月底以前制订出公司2002年人力资源规划。问题一：时间不充分——公司的开展目标12月31日才能根本确定，显然在2000年底制订出公司人力资源规划时间不够。解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司开展目标制订完成后一个月内完成。问题二：没有工作先例——公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么还不清楚，到时候很可能与上司扯皮。解决方法：参照其他公司人力资源规划进行。问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认，可能会影响规划的制订。例如，其中的人力资源政策问题、新的鼓励机制的问题。解决方法：需要在十二月三十一日以前，公司专门开会决定。列出实现目标所需要的技能和知识

【案例】任经理实现自己所制定的目标，需要的知识和技能有：

人力规划技能；

招聘与面试技术（已具备）目标管理考核技术……在同行业中寻找一份人力资源规划书；聘用专业的人力资源公司；

参加专题培训，尽快学会应用；……列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源【案例】在步骤二的例子中，任经理为到达目标，需要合作的对象有：销售副总确认销售队伍招聘方案。销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。

研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。生产厂厂长确认生产厂培训方案以及新的考核方法。行政部经理确认培训时的软硬件支持。总办主任起草有关的制度、通知、文件。财务部经理确认以上方案的预算。GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员。任经理为到达以上目标，需要的外部资源有：有一定的预算保证；专业的人力资源公司〔包括猎头公司、培训公司、管理参谋公司〕同行业公司的支持；……

确定目标完成的日期并对目标予以书面化目标制定的关键之一就是确定其完成日期。在目标制定之后，还要用书面确定下来，这是目标管理标准化的一个表现。对目标加以书面化以后，不会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。目标书面化，一定要落实到专人专项，最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理，做出两份正式的书面材料，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交部门经理处，以此对员工的工作进行检查。目标管理的难点目标变来变去讨价还价不能达成共识目标难以量化下属不主动【自检】对照以上所讲的设定目标的七个步骤，你认为你自己在制定目标时，最少关注的是哪几个步骤？你打算如何完善自己的目标制定程序？

参考资料目标设定作业流程KRA&KPI绩效指标参考范例部门绩效指标参考范例目標訂定作業程式KRA&KPIKRA:KeyResultArea,關鍵成果領域-是指崗位職責說明書中所定義的主要職責，-也是對公司經營最有價值的部份。KPI:KeyPerformanceIndicator,關鍵業績指標-是從KRA中提取出的主要工作目標。-目標達成情況的衡量手段。-也是公司用以衡量員工績效的重要指標。KRA與KPI總目標部門目標個人目標KPI關鍵成果領域KRA工作執掌績效指標參考範例財務面客戶面流程面組織成長與學習關鍵成功因素(KSF)年度業績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產成本最經濟的產品價格高品質的產品高效率/品味的服務比客戶預期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供應商關係有效運用整合性供應鍵資訊科技低廉的生產運輸成本增加產能低維修成本流程為導向的組織提供職工嚴謹的核心流程訓練充分授權的職工參與績效改進計劃聘用且保有優秀的職工主要績效衡量指標(KPI)營業額業績成長率每人營業額利潤率資產報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉率長期客戶量平均交貨週期準時交貨比率客戶抱怨比例產品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產品開發時效產品單位成本產品平均使用壽命設備緊急維修比例供應商績效水準職工提案數量及品質流程改進成果職工士氣指數每位職工訓練小時數職工流動率部門績效指標參考範例部门别财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)部門績效指標參考範例部门别财会指标管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)部門績效指標參考範例部门别财会指标管理指标研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)部門績效指標參考範例部门别财会指标管理指标生产产品不良率完工率单位职工