农行青年论坛论文

浅谈如何严把运营风险促进农行实体经济发展摘要：运营管理作为银行各项业务的基础平台，促进实体经济健康发展，增强案防风控能力运营管理效能，针对系统内突出的风险隐患和重要风险环节进行专项检查及治理，查找制度、人员、业务等运营方面存在的问题及薄弱环节，全面落实整改，努力夯实运营条线风险防控管理，在继续深化转型发展的进程中防控风险，提质增效，全面开创有质量、有效益、可持续发展的新局面。关键词：运营风险农行实体经济一.农行基层网点目前运营管理的薄弱环节农行基层网点的运营工作，在规范操作，强化管理，创建“三化三铁”，健全完善内控机制，依法合规经营，防范和化解风险等方面做了大量的工作，有效控制了柜面案件的发生。从总体情况看，农行基层网点的内控机制是积极有效的，能够为业务经营的发展提供较好的保障。但是，从内外部对农行基层网点开展的各项检查活动中看，尤其是“三化三铁”检查评价活动中发现，基层网点制度执行不到位、有章不循的现象仍然较为突出，存在诸多内控薄弱环节和风险点。从近几年金融机构发生的案件来看，问题主要集中在基层营业机构，内部控制管理失控、违规违章操作是引发案件的主要原因。消除基层营业机构的内控薄弱环节，提高对运营风险点的控制力，是提升农行运营管理水平，防范案件和操作风险发生，保障农行基层网点各项业务全面发展的有效途径。基层网点的薄弱环节和风险点主要体现在以下几个方面：（一）、内外对账不及时、不准确。主要表现：一是对于存款对账工作较为重视，对于贷款账户的对账工作重视程度不够；二是对公户对账单收回不及时，收回的对帐单回单中加盖的印章与户名或预留印鉴不符。虽然农总行实行了集中对账，并使用对账系统进行控制考核，此类问题大大减少，但少数对账人员责任心不强，对地址不详退回的帐单没有做到与客户面对面对账，而是直接通知客户带章加盖；三是有的基层网点将应对账的账户擅自纳入不对账账户的范围，片面追求对账率，忽视了对账风险。（二）柜员不办理签退手续、未按规定保管现金和凭证及业务印章。主要表现：一是营业期间，柜员临时离岗未退出业务操作系统，业务印章和重要空白凭证及现金未入箱加锁保管；二是中午营业结束后，柜员不办理正式签退，此类问题尽管在少数网点中存在，究其原因是柜员缺乏风险意识，容易导致柜员操作终端失控，易形成差错、事故和案件隐患。（三）查库制度执行不力。主要表现为：营业网点主任及主管不按规定进行查库，或查库不认真细致，放松了对库存重要空白凭证、有价单证、代保管抵质押品的检查监督，容易引起错弊。（四）自助设备管理风险。一是少数网点ATM机管理人员加钞制度不严格，存在网点负责人代理ATM机管理人员加钞现象；二是网点ATM密码换人没有及时换密、加钞输入密码未注意遮挡及加钞后未及时打乱密码仍具有一定的普遍性，存在一定的风险隐患;三是部分网点自助设备管理员未严格做到至少按季轮换一次，每次至少轮换一人。（五）现场授权流于形式、职责不清。主要表现：个别主管人员授权只是进行形式上的授权操作，并未及时对柜员的原始凭证、记帐凭证、业务操作的具体内容以及现金（大数卡把复点）、单证等进行实质性的审核，从而产生纠纷、风险和案件隐患。（六）档案管理漏洞。虽然近年来不断推行档案集中管理模式，但受到人力物力财力等因素的影响，仍然存在一些问题。一是档案存放分散，存在安全隐患。由于档案库容、保管设施不足、地域限制等问题，现有部分档案没能得到集中管理，档案的规范管理难以到位，安全上存在隐患；二是档案室质量有缺陷，不能做到“三防”、“五无”。部分网点的档案室防护设施较差，无法做到“防火、防潮、防盗”和“无火患、无虫蛀、无霉烂、无鼠咬、无失窃”。二.消除基层网点运营管理的薄弱环节和风险点的主要措施员工制度意识淡薄，执行力不强，检查监督不力，业务水平不高，缺乏识别风险和防范风险的意识和能力，以及防范风险所要求的激励约束机制不健全是形成基层营业网点内控风险点的主要原因和症结所在。为强化对风险的控制，提升农行运营管理水平，防范操作风险和案件事故发生，为农行基层网点的发展营造良好环境，应着重做好以下四个方面。（一）领导重视，齐抓共管，形成全员积极防范的良好氛围。消除基层营业网点存在的内控薄弱环节和风险点，提高内控能力，防范风险和案件是一项全局性的系统工程，要充分调动各方面的积极因素，努力形成全行上下人人参与防范风险和案件的良好氛围。首先，领导重视是重要保证，员工广泛参与是关键。消除内控薄弱环节和风险点，提高内控能力的主体是全行员工，依靠党委统一领导，三道防线共同发挥作用。通过加强领导，坚持和健全一把手负总责，分管领导分工负责齐抓共管的领导格局，促进运营管理和防范工作。其次，充分发挥运营主管部门尽职监督作用，形成监督合力。部门的尽职监督是各项业务监督管理的基础，承担着风险防范的主要职责。把尽职监督工作落到实处，并通过建立整改机制，明确整改要求，整改责任人，整改时限，掌握整改情况，将尽职监督中发现的问题消除在萌芽状态，就能够较好地化解风险和防范案件。（二）紧紧抓住落实规章制度这个关键环节，筑牢第一道防线。基层营业网点存在的内控薄弱环节和风险点，从现象上看是操作层面能否严格按章操作，运营主管是否严格监督管理，本质是各项规章制度和岗位责任是否真正落到实处的问题，关键是网点负责人和运营主管能否紧紧抓住落实规章制度这个关键环节，时刻绷紧风险和案件防范这根弦。其次网点负责人要通过调查、座谈、约见等方式，对员工的思想动态、工作表现、生活行为、社会关系、交友情况、个人爱好等各个方面进行了解，切实做到胸中有数，及时监控风险点。重点关注和及时掌握一些有不良行为或有劣迹人员的思想动态，必要时应采取果断的防范预案措施。柜面业务在防范时段上，重点关注节假日和下班前后、午休时间三个案件高发期。再次，筑牢第一道防线。一是完善运营主管派驻制，加强运营主管队伍的配备，把责任心强、业务素质比较好的人员充实到运营管理岗位，加强对运营主管的工作考核，考核结果与运营主管绩效工资挂钩，绩效工资应上挂支行，充分调动他们的积极性。同时，认真执行运营主管岗位轮换制度，使他们认真履行运营主管坐班职责，保障“第一道防线”的运营安全。对一些能力强、交际广、贡献大的当家主任，上级行要结合实际情况研究具体监管措施，防止失控；二是合理设置岗位分工，完善岗位责任制。网点门市业务合理有效的岗位分工是运营管理控制制度的基础。岗位分工要根据劳动组织形式来确定，对于一些不相容的岗位，实行岗位职责分离，如（联行岗、低柜岗要分设），以达到相互制约，预防风险的目的；三是加强运营监管队伍建设，提高运营监管员的综合素质和运营监管工作质量，配备一批带职的运营监管员；四是把好内部员工岗位准入关。当前，新业务、中间业务、代理业务的产品不断推出，对柜面人员的职业道德和业务素质提出了很高的要求，综合柜员制的柜员必须掌握较为全面的结算、储蓄、现金管理、银行卡、证券、基金管理等专业知识、服务技能和相应的规章制度才能胜任本职岗位，新员工必须经过系统的业务知识、职业道德培训经考核合格后才能上岗对外办理业务。（三）创新检查监督方法，提高检查监督效率。随着农行门市业务“三大集中”的成功运行，为管理实施非现场检查监督提供了基础条件。检查人员可充分利用各种管理和监管影象系统全面开展非现场检查监督，做到上下联动，点面结合、规范程序。使现场检查监督和非现场检查监督有机结合，提高工作效率，强化监控措施，提高检查监督的威慑力和实效性，营造运营管理内控氛围。（四）坚持以人为本，构建和谐团队，加强员工队伍建设。要把每一位员工都当作价值创造者，建立公正、公开、公平的薪酬、晋升等激励办法，为员工搭建稳定的、通畅的发展空间，在员工中开展谈心活动，推动思想工作的不断深入，弘扬企业文化，培养员工的敬业精神、进取精神，提升员工对农行的忠诚度和贡献度。一方面教育员工合规经营、合规操作，做到人人主动合规，事事处处合规，逐步培育和形成良好的合规文化。另一方面积极开展科学的世界观、人生观、价值观和正确的权力观、地位观、利益观教育，增强拒腐防变能力，把法纪教育、廉政教育和职业道德教育结合起来，增强员工遵纪守法意识，依法经营意识，合规操作意识，防范经营风险，打牢思想道德防线。（五）将运营薄弱环节和风险点纳入营业网点晨会管理。把薄弱环节和风险点作为营业网点晨会的必备内容，每天向员工进行运营薄弱环节和风险点的提示，警钟长鸣。主要提示柜员“三化三铁”创建要求、柜员自办业务、柜员末笔交易登记、“一日两碰箱”、柜员短期离职交接、印证及ATM钥匙管理、柜员现金箱及尾箱管理和系统挂账处理流程以及后督扫描等事项，杜绝“三化三铁”扣分，防范操作风险。同时，营业网点要将薄弱环节知风险点提示情况每月进行小结，并以月报形式上报管辖行。（六）开展运营薄弱环节和风险点及防范措施专题讲座。定期或不定期邀请上级行运营管理专家就运营管理中的突出风险点及防范措施作详细讲解，每月例会由运营财会部经理结合本行风险点的特征进行深入剖析，同时对运营主要风险点进行跟踪提示，切实将风险防范措施落到实处。三、运营风险控制和实体经济发展的科学平衡（一）加强内部管理，实现风险控制和业务发展的科学平衡推进现代化营运系统建设，为全行战略转型提供保障技术支持在稳定发展业务的基本要求下，以资金结算、现金清分、对账、事后监督、会计档案、集中授权六大中心建设为基础，积极引用信息技术最新发展成果，创新各项运营管理工具，对全行运营条线的作业授权模式、风险管控模式、支持保障模式、基础管理模式等进行全面的整合和再造，重点推进集中授权中心建设。同时，后督系统要根据授权中心需求配套调整后督系统规则引擎，进一步优化后督风险防控体系，扩大风险防控覆盖面，提高风险识别精准度，促进风险防控体系的稳健运行。全面推进网点转型，进一步强化风险闸口作用，把操作风险降到最低。强化集中管理，加强后台服务，将非营销及服务职能逐步整合到中、后台集中处理，发挥前台产品营销和客户服务功能，减轻前台工作人员的工作量，使网点员工从目前繁琐的工作中解脱出来，能够集中精力进行营销工作；加强与客户的联系，避免客户流失，深度营销，向优质客户宣传我行的新产品，全身心的为客户服务，促进我行前台业务的发展。强化内控制度体系建设，实现风险管理工作的规范化整合流程，建设完善内控制度体系。根据我行柜面业务开展情况，及时制定相应的操作规程和会计核算制度，同时根据检查及事后监督及时了解相关制度的执行情况，对相关制度未能覆盖的业务盲点进行归纳梳理，修订、完善和制定相关的内控制度，建立健全科学的岗位制度和操作规定。为统一各项业务处理流程的规范性、客户体验的一致性，为柜员操作提供统一指导，努力实现柜面会计工作制度化、流程化和规范化，由总行运营管理部牵头，根据条线分类、业务属性等划分业务流程类别，编写全行《柜面业务操作手册》，建立编写团队，制定编写方案，组织全行员工学习，实现柜面员工办理业务有章可循，防范风险有据可依；加强对业务流程关键点的控制。提升后台运营控制力度，完善流程管理、系统控制、视频监控和现场监督等多种内部控制手段的配合使用，建立切实有效、相互制约的动态监督机制，全行会计检查要从传统事后现场检查向事前辅导，事中控制、事后监督转变；加强对重要岗位员工的行为管理。全行各级会计条线员工，尤其是一线柜面员工，工作性质和内容较为敏感，是风险高发地，要加强对员工异常行为的监督和检查，防止内外勤员工相互串通作案；二级支行行长加强内外勤沟通协调，重点关注重要岗位和敏感环节员工“八小时”内外的行为。优化柜面服务，全面推进标杆网点建设工作，抓好柜面限时服务承诺网点柜