2017年ERP二期扩展业务领域-项目管理(PS)及设备管理(PM)的可研报告-20170418-v1.0-提交

阳煤集团2017年ERP项目 项目背景及必要性项目背景基于企业的战略目标及信息化总体需求，阳煤集团在近年引入的SAPERP系统，做为阳煤集团生产经营层面统一的业务支撑系统。在选定集团统一的ERP平台后，依照阳煤集团“统一建设、试点先行、稳步推进”的原则，一期已经在财务集中管理及物资统一采购两个业务领域率先进行了试点。在总结试点成果的基础上，二期扩大了业务及组织范围，新增全面预算与合并、运销、人力资源、铝电等建设内容。项目必要性目前阳煤集团ERP正在稳步推进中，同时启动了全面预算管理（BPC）的试点应用。为了使全面预算管理（BPC）在煤炭生产单位有效落地，需将经营层面的“产供销、人财物”全过程信息化。目前ERP实施中已经包括财务管理、采购管理、销售管理、人事管理等功能模块，但缺少项目管理及设备管理模块，“财和物”（投资和设备）的管理缺少系统支撑，需要将这一部分尽快纳入到ERP项目建设中。需求分析原有业务和信息系统分析2.1.1原有业务系统应用现状经过相关业务调研了解到，业务部门在各自业务管理上，为了提高工作效率，开展了多种信息化的应用，除了集团统一的OA平台之外，特别是在设备管理方面，先后开发了“煤矿设备管理系统”、“企业设备资产管理信息系统”，以及目前正在实施的“安全生产运营管理平台”等。各个系统的简要功能说明如下：机电动力部：煤矿设备管理系统，主要用于生成设备统号及设备入库功能。对该系统机电动力部提到目前该系统设备主数据名称不规范，无法产生台账，同时不具备设备维修业务的功能，无法查询设备故障历史以及维修历史。目前已没有供应商维护。机电设备管理中心：企业设备资产管理信息系统，该系统由广州正泰定制开发，主要包含配件管理、资金管理、资产管理、维修管理等功能模块，配件管理目前正常使用；在配件采购管理方面，各单位提报需求计划，根据需求计划产生采购计划，到后续配件送货（入库）。该系统使用部门包括机电设备管理中心及各矿级单位。信息中心：安全生产运营管理平台，该系统正在建设中，其功能主要包括设备状态管理，其设备、配件采用统一管理方式，包括设备（配件）的编码管理、入库管理、出库管理、库存管理、设备报废管理。同时在设备（配件）的编码管理方面采用同一处理方式，根据关键字段区分设备或配件。同时在与该系统的承建单位沟通后，对于设备管理的定位主要还是设备的状态管理及运行监控，未来在与ERP关系上，从ERP承接设备分类及台账主数据等信息，在此基础上进行设备状态的管理。信息中心：一站式信息平台（OA系统），目前该系统已应用到全集团，包括煤炭外的其他板块，如化工板块及其下属单位。其最主要的功能是集团发文的起草、审批与发布；公文阅办以及其他系统的单点登录功能。该平台由信息中心技术部门管理维护，未来依据该系统的定位，在软硬上可以支持或配合ERP所需要的工作流相关的开发。2.1.2ERP系统应用现状ERP系统从2015年开始建设，目前已经完成一期建设，二期项目正在全面推进中，各业务板块及业务模块逐步扩展。ERP一期项目是在“选定一个平台”、“建立一套标准”、“试点两套体系”、“覆盖一个企业”、“开展智能应用”的目标下，在试点组织范围内包括“集团本部、机关财务、股份本部、股份一矿、新景矿、股份供应部及太化新材料”等单位，实施了数据标准化平台MDM，财务集中管控(FICO)，物资集中采购（MM/SRM）等业务模块功能。表2.1ERP一期建设情况统计表板块序号上线企业实施模块是否上线煤炭板块1阳泉煤业集团本部阳泉煤业集团机关财务科阳泉煤业股份本部FI/CO是2股份一矿新景矿阳泉煤业股份供应部FI/CO/MM是化工板块3太化新材料FI/CO//MM/PP/SD是在一期的基础上，二期项目着重优化一期的模板，包括财务集中管控模板、物资集中管控模板、化工板块实施模板、数据标准化模板、商务智能实施模板等，同时新增运销板块实施模板、铝电板块实施模板、预算管理实施模板及人力资源实施模板的建设。在具体实施组织上，在煤炭板块实施20家企业，涉及到FICOMM等三个模块，同时煤炭板块仅涉及到财务的6家企业，实施FICO模块；在煤炭运销实施16家企业，涉及到FICOMMSD等四个模块；在化工板块实施11家企业，涉及FICOMMSDPPQM等五个模块；铝电板块实施10家企业，涉及FICOMMSDPPQM等五个模块。同时在煤炭板块全面推行全面预算管理（BPC）以及人力资源管理（HR）。表2.2ERP二期建设情况统计表－1板块序号上线企业实施模块是否上线煤炭板块1阳泉煤业集团物资经销有限责任公司FI/CO/MM2阳泉煤业（集团）有限责任公司供应处FI/CO/MM3阳泉煤业（集团）股份有限公司二矿FI/CO/MM4阳泉煤业集团有限责任公司三矿FI/CO/MM5阳泉煤业(集团)股份有限公司三矿选煤厂FI/CO/MM6阳泉煤业（集团）有限责任公司五矿FI/CO/MM7阳泉煤业(集团)股份有限公司五矿选煤厂FI/CO/MM8阳泉煤业(集团)股份有限公司新景矿选煤厂FI/CO/MM9山西新元煤炭有限责任公司FI/CO/MM10阳煤集团寿阳开元矿业有限责任公司FI/CO/MM11山西平舒煤业有限公司FI/CO/MM12山西阳煤寺家庄煤业有限责任公司FI/CO/MM13阳泉煤业集团长沟煤矿有限责任公司FI/CO/MM14阳泉煤业（集团）兴峪煤业有限责任公司FI/CO/MM15山西世德孙家沟煤矿有限公司FI/CO/MM16阳煤集团南岭煤业有限公司FI/CO/MM17阳泉煤业集团安泽登茂通煤业有限公司FI/CO/MM18阳泉煤业集团翼城华泓煤业有限公司FI/CO/MM19阳泉煤业集团翼城堡子煤业有限公司FI/CO/MM20阳泉煤业集团国际贸易有限公司（含以下分子公司）FI/CO/MM21阳泉煤业（集团）有限责任公司资金结算中心FI/CO22阳泉煤业（集团）股份有限公司资金结算中心FI/CO23阳泉煤业（集团）有限责任公司一矿FI/CO24阳泉煤业（集团）有限责任公司二矿FI/CO25阳泉煤业集团沙钢矿业投资有限公司FI/CO26阳煤集团天誉矿业投资有限责任公司FI/CO表2.2ERP二期建设情况统计表－2板块序号上线企业实施模块是否上线煤炭销售1阳泉煤业(集团)股份有限公司运销部FI/CO/MM/SD2阳泉煤业集团昔阳煤炭销售有限公司FI/CO/MM/SD3阳泉煤业集团左权煤炭销售有限公司FI/CO/MM/SD4阳泉煤业集团寿阳煤炭销售有限公司FI/CO/MM/SD5阳泉煤业集团保德煤炭销售有限公司FI/CO/MM/SD6阳泉煤业集团平定煤炭销售有限公司FI/CO/MM/SD7阳泉煤业集团和顺煤炭销售有限公司FI/CO/MM/SD8阳泉煤业集团清徐煤炭销售有限公司FI/CO/MM/SD9阳泉煤业集团平鲁煤炭销售有限公司FI/CO/MM/SD10阳泉煤业集团翼城煤炭销售有限公司FI/CO/MM/SD11阳泉煤业集团盂县煤炭销售有限公司FI/CO/MM/SD12阳泉煤业集团安泽煤炭销售有限公司FI/CO/MM/SD13天津阳煤煤炭销售有限公司FI/CO/MM/SD14阳煤股份和顺长沟洗选煤有限公司FI/CO/MM/SD15阳泉天成煤炭铁路集运有限公司FI/CO/MM/SD16阳泉煤业集团国际贸易有限公司（含以下分子公司）FI/CO/MM/SD表2.2ERP二期建设情况统计表－3板块序号上线企业实施模块是否上线化工板块1河北阳煤正元化工集团（包括以下分子公司）石家庄正元化肥有限公司石家庄柏坡正元化肥有限公司石家庄中冀正元化工有限公司沧州正元化肥有限公司河北金墨商贸有限公司河北正元化工工程设计有限公司石家庄正元塔器设备有限公司FI/CO/MM/SD/PP/QM2平定化工（含下属所有分子公司）FI/CO/MM/SD/PP/QM3寿阳化工（含下属所有分子公司）FI/CO/MM/SD/PP/QM4山西三维华邦集团有限公司FI/CO/MM/SD/PP/QM5和顺化工(含下属所有分子公司)FI/CO/MM/SD/PP/QM6昔阳化工(含下属所有分子公司)FI/CO/MM/SD/PP/QM7太原化学工业集团有限公司FI/CO/MM/SD/PP/QM8山西阳煤电石化工有限责任公司FI/CO/MM/SD/PP/QM9阳泉煤业集团盂县化工有限责任公司FI/CO/MM/SD/PP/QM10阳煤集团深州化肥有限公司FI/CO/MM/SD/PP/QM11阳煤化机FI/CO/MM/SD/PP/QM表2.2ERP二期建设情况统计表－4板块上线企业全部实施模块部分实施模块是否上线铝电板块1山西兆丰铝业有限责任公司FI/CO/MM/SD/PP/QM2阳泉煤业集团新环宇国际贸易有限公司FI/CO/MM/SD/PP/QM3山西兆丰铝业有限责任公司自备电厂FI/CO/MM/SD/PP/QM4山西兆丰铝业有限责任公司电解铝分公司FI/CO/MM/SD/PP/QM5山西兆丰铝业有限责任公司氧化铝分公司FI/CO/MM/SD/PP/QM6山西兆丰铝土矿有限责任公司FI/CO/MM/SD/PP/QM7山西兆丰天成铝材有限责任公司FI/CO/MM/SD/PP/QM8山西兆丰镓业有限责任公司FI/CO/MM/SD/PP/QM9山西兆丰信远物资经销有限公司FI/CO/MM10山西兆丰运输有限责任公司FI/CO/SD目标系统需求经过对业务部门详细的需求调研后，项目管理需求主要集中在投资管理、项目过程管理、项目招投标管理、项目财务管理等方面；设备管理的需求主要集中在设备标准管理（设备分类及特性）、设备租赁过程管理、设备维修过程管理、设备及配件采购管理等方面。财务管理方面在全集团范围内实现投资管理、项目管理中的财务核算机制、监控体系。制定合理有效的WBS，为财务核算提供基础。实现基建项目投资计划与项目执行单位的现金净流量指标关联，实现过程监控。实现对项目合同、项目成本、项目资金、项目转资全方位管理。投资及项目业务管理全集团范围内实现对投资概预算全过程监控、扩大有效投资建立完整的项目管理知识库，为投资决策提供全面的数据参考。严格把关项目申请申报，提高审批比例。严把投资计划编制关，提高投资计划的准确度及合理安排资金。实时监控合同采购及执行，过程化的监控监控投资完成情况。实现项目全生命周期管理业务支撑，实现进度、费用、合同等业务精细化管控编制项目管理相关的规范，提升历史项目对未来项目的参照、指导功能。整合项目费控、合同、进度、成本、资金等多维信息，实现对项目状态的整体监控。通过对项目执行过程数据的利用，提升竣工验收效率，实现项目建设与投运期平稳过渡。建立统一的投资与项目管理管理业务协作办公机制，实现投资业务的在线处理，提高业务执行效率通过建立可视化的投资管理协同工作环境，规范各种操作流程，促进沟通协调，提高工作效率。将项目审批实现纳入统一平台管理，打破组织横向壁垒，整合进度、合同、材料、文档、HSE等业务关联性，提升专业业务主动性。设备业务管理建立集团统一的设备分类代码体系及故障代码体系，批量管理全厂设备信息及其所包含的特有信息；通过对故障代码体系的不断完善，逐渐形成企业故障判断的知识库，通过维护历史的记录与积累，为设备的预防性维护打下基础；通过故障管理及时发现问题，解决问题，更好的使得设备为生产服务；通过故障管理实现故障的可追溯性，责任到人；对各种维修形成计划，便于追踪分析，优化设备使用效率维修全过程管理，责任到岗、责任到人，穿透查询维修过程中的相关信息时间或设备特性触发维修计划，起到预防性维修的目的对设备租赁过程管理，通过及时对工作面衔接计划的不断调整，达到设备使用效率最大化，按需求设定相关参数、公式使租赁业务线上完成；从设备技术状况、设备管理、综合管理几个方面统计，形成不同类型的报表；应用柱图、曲线、趋势分析等多种方法，展现设备现状分析信息；穿透查看详细信息。建设目标和内容建设目标项目管理总的建设目标是建立符合阳煤集团管理要求的集中投资业务体系。结合到本次所选定的业务范围及组织范围，具体目标在试点单位完成投资管理（IM）、项目管理（PS）及协同管理上线，将投资管理、项目立项管理、项目招投标管理及项目执行过程管理等纳入到ERP或协同平台线上运行。设备管理总的建设目标实现资产设备全生命周期管理。结合到本次所选定的业务范围及组织范围，具体目标在试点单位完成设备分类标准、设备管理（PM）、租赁管理及设备、配件采购管理（MM）上线，将设备台账、设备租赁、设备维修、设备及配件采购等纳入到ERP平台线上运行。建设内容在本次实施建设内容主要包括两大功能模块项目管理（PS）及设备管理（PM），同时需要扩展主数据管理（MDM）、配件采购管理（MM/SRM）及财务管理（FICO）的内容。对标准功能模块不能满足的需求，需要扩展开发项目协同及租赁管理的功能。在确定建设内容后，按照集团的业务板块分类及特点，并结合目前的一、二期实施范围，确定相关的实施单位，以集团（股份）的管理部门及煤炭、化工生产单位为主。表3.2.1实施组织范围及模块范围统计表项目管理（PS）与设备管理（PM）所可以覆盖企业项目与维修的全业务内容，但就目前建设阶的目标，满足矿级单位的全模块覆盖及机关职能部门的管理，从全业务内容中选取本阶段的实施功能。其中投资与项目管理业务涵盖内容：主数据/投资结构/投资计划/项目前期/项目立项/项目结构/项目投资/项目合同/项目进度/项目物资/项目转资/项目分析。通过现场业务调研目前具备实施条件的功能主数据/投资结构/投资计划/项目立项/项目结构/项目投资/项目合同/项目转资/项目分析。图3.2.2PS本次实施的功能范围图其中设备管理全业务涵盖内容主数据/设备BOM/维修工单/故障通知单/外委服务采购/预防性维修/设备租赁管理/设备档案管理/设备文档管理/特种设备检验管理/密封管理/润滑管理/电气管理/仪表管理/合同台帐管理/事前预算控制/设备运行管理/设备腐蚀管理/设备检查考核/组织人员管理/特护设备台帐。通过现场业务调研目前具备实施条件的功能主数据/设备BOM/维修工单/故障通知单/外委服务采购/预防性维修/设备租赁管理（需要重构个性化开发）。图3.2.3PM本次实施的功能范围图3.2.1项目管理（PS）实施范围组织范围阳煤集团本部（包括计划发展部、基建部、财务部）煤炭板块试点单位（股份一矿、新景矿、寺家庄）化工板块试点单位（正元集团）模块范围投资管理（IM）项目管理（PS）协同管理（OA）实施内容SAP的投资管理（InvestmentManagement）可以让用户在整个公司范围内对资产投资项目进行整体的规划，并且能够对每一项具体的投资进行实时控制和分析。这与阳煤集团的要求相符合，阳煤集团能够通过投资管理模块，对全国各地的投资项目进行统一的管理。凡申请列入投资的项目，企业用户需根据项目前期工作阶段性批复文件，在系统中创建和维护投资项目信息卡片，包括批复文号、批复投资、主要建设内容等，并挂接相关批文的电子文档，实现从可研批复阶段开始的项目资料采集；通过权限设置将阳煤集团大型重点项目的权限上收到集团统一管理，企业无法自行创建重点项目，也不能随便改动集团建好的重点项目，从而避免了计划外项目的出现；不容许企业在投资节点之间以及项目之间自行调整投资规模或项目投资，亦无法超投资规模发生实际成本，有效控制了相互串用项目计划、挪用项目资金的情况；系统上线后，如果确实需要调整规模或项目投资，下属企业必须向集团提出申请，集团审核批准后，由集团在系统中进行调整，这样集团就能及时了解项目调整的原因，动态掌控项目进展情况，为集团做好投资规模优化调整和动态平衡提供了参考依据；同时对于项目前期、立项、后评价等业务过程，纳入到协同平台管理后，将项目相关的部门及业务过程中的工作项在协同上同步记录，结合ERP的项目执行过程，可以管理项目的全生命周期。3.2.1.1项目立项下级部门可将投资请求状态改为“立项申请”而提出立项申请，通过协同平台或其他系统上报给上一级管理部门，由管理部门组织进行评审。评审不通过的项目需求返回到下级部门进行修改。可研立项审批流程中的各种可行性研究报告、立项申请报告等可以由SAP的文档管理系统进行文档的集中管理，并和申请需求一一对应。审批通过的投资请求，通过协同平台集成到SAP系统，自动生成项目编码，并分配项目初始预算（类似于估算）。相应的下级部门可以在项目管理系统中，根据自己的要求，进一步分解项目的工作分解结构WBS，同时指定相应的项目负责人等。对于应急项目，在协同办公平台上，经过领导审核以后，系统自动集成到SAP系统，自动创建项目定义，发展计划部项目管理人员并将年度投资的预算划拨给该项目，同时修改该项目的状态，表明该项目已经通过立项审批，可以开始后续的工作。审批通过的投资请求，由相关管理人员在系统中释放，自动创建项目定义，并分配项目初始预算（类似于估算）。相应的下级部门可以在项目管理系统中，根据自己的要求，进一步分解项目的工作分解结构WBS，同时指定相应的项目负责人等。对于应急项目，经过领导审核以后，项目计划建设部门在项目管理系统中创建项目定义，并将年度投资的预算划拨给该项目，同时修改该项目的状态，表明该项目已经通过立项审批，可以开始后续的工作。项目的创建可以利用项目模板拷贝创建，缩短复杂结构项目的维护时间，保证标准化，提高效率。上级部门通过对项目立项的控制，可以有效控制管理范围内的项目立项情况，保证项目的资金计划是在上级部门总体的投资计划之内的，从而提高资金的利用效率。SAP系统的项目可研和立项管理是通过投资申请来进行的，即项目批准前的状态。投资申请主数据记录了立项申请阶段的相关信息，包括：项目名称、项目编号、对应的投资项目的位置、项目的状态、项目开工日期、项目批准年度、贷款银行、贷款比例、建设性质、立项审批部门、工程总投资、所属单位公司代码、注册资金、前期费用计划、审批的各阶段的相关信息及其对应的成本计划的版本，项目最终获得批准后，自动创建项目定义及顶级WBS。3.2.1.2WBS结构的划分SAP工作细分结构（WorkBreakdownStructure）是以层次结构的形式将完成一个项目所要执行的任务层层细分所形成的项目结构。它提供了关于项目的概览并且构筑了项目的组织结构和协调合作的基础，同时显示了项目在工作，时间和金钱上的花费，可以应用来计划时间、成本和控制预算。工作细分结构中的每一项任务被称为WBS元素（WBSElements）。和别的项目结构对象一样，系统在WBS元素中维护了很多信息。由于信息量比较大，所以系统将相关的信息组织在若干视图中。比如有关于组织结构关系的信息：公司代码，业务范围，工厂（物流模块），设备或功能地点（工厂维护模块），利润中心等等。工作分解结构是一种用来分析项目活动的方法，是一种规划工具。可以与组织架构关联，可以按利润中心、成本中心核算，根据需求来选择。SAP系统通过WBS标准功能，可以在模块间集成时将WBS为对象，串接需求计划、采购寻源、合同采办、收发料、工程形象进度确认、采购进度检测、成本核算，资产设备移交等过程管理业务。针对阳煤集团不同的项目类型，可以根据管理要求设置不同的WBS架构，以适应管理的需要。以下列举了一个大型的化工项目的WBS架构设计的原则，首先按照一个项目的成本分类形成第二层，对其中关注的费用进行细分，如工程费用；按业务情景细分第三层；按装置功能位置细分第四层；按财务核算需求分第五层；按设备分类细分第六层。建议阳煤根据业务需求定制一套标准项目结构，为不同的项目类型搭建独有的项目结构。通过每个层次不同需求的分类方法，在WBS结构中体现各个后勤业务部门和财务部门对于项目管理的细节关注，以WBS编码为对象，收集项目成本，串接需求计划、采购寻源、合同采办、收发料、工程形象进度确认、成本核算，资产设备移交等项目实施过程的业务数据。图STYLEREF1\s3.2.1.2WBS结构示意3.2.1.3工程项目的概预算管理：根据预算可以按照年度期间在投资结构上维护，按照结构层层分解，用户可以查看当前预算和已分配预算。如公司集团制定年度预算总盘，下级部门可将投资计划再次分解，但分解后的总投资不能突破上一层次的投资计划。通过层层控制，能够把项目预算控制在年度总盘内，避免预算的控制和调整受人为控制，提高预算前瞻性、预见性。经过批准的预算即为确定的投资计划，可以分配给已有的项目。如果项目尚未立项，则可以依据投资申请创建项目定义。下发的预算只是让项目负责部门明确该项目的上限是多少，并不能真正的使用，而要经过预算释放之后才可以用。这可以用来控制某些项目需要做出详细设计之后才可以开始使用预算，开工建设的需求。在项目实施过程中，项目可能超出总体的预算，从而使项目无法继续进行。这时，下级部门会要求增加预算。上级部门预算管理部门可以进行两种选择，一是从尚未使用的预算中拨一部分给超出的项目，另一个是将其他项目多出的预算转拨给超出的项目。这时，就存在项目与投资规划之间调整预算的工作。年度计划调整不仅是增加预算或拨转预算，还包括减少项目预算、回收项目预算和将年度预算结转到下一年度。预算管理部门可以根据年度投资的预算和实际执行情况，不断进行调整，以保证所有项目的顺利进行。而多余的预算也可以及时地被发现，并指导预算管理部门回收这些预算，或结转到下一年度。3.2.1.4项目预算管理和成本核算SAP项目管理系统通过计划项目成以及实际的成本进行比较来达到控制成本的目的，体现了现代管理会计“事前计划、事中控制、事后分析”的管理原则。SAP可以提供简便成本计划、手工成本计划和网络成本计划等多种项目成本计划方式。因为实时无缝的集成，项目管理系统可以从其他模块读取诸如报价、成本结构和费率等数据，自动进行项目成本计划。这些成本可以全部或部分归集到一个或多个接收者上，接收者可以是财务中的科目，固定资产，成本中心，利润中心等。成本计划帮助用户对项目将要发生的成本进行预测。在项目执行的不同阶段，成本计划有不同的目的：在立项和粗略计划阶段，成本计划作为进一步的成本估算的基础；在项目审批阶段，成本计划作为预算分配的基础；在项目执行过程中，成本计划帮助用户对项目的实际成本与计划成本之间的差异进行监测和控制。当项目成本的计划和控制非常重要时，如在资本投资项目中，用户应该利用WBS进行手工的成本计划。系统是通过项目的WBS结构把项目管理与成本管理和财务管理集成起来的。项目成本的归集主要通过以下三种方式：项目物资成本（包括材料和设备）：通过后勤仓库发料的方式，将物资成本记账到对应的WBS元素。工程进度的确认（建筑费和安装费）：通过对服务采购订单确认的方式记账到WBS元素。二三类费用（土地使用费、工程建设管理、临时设施、项目前期费、工程设计、工程勘察、工程建设监理、环评费等）：与合同相关的二三类费用通过对服务订单确认的方式记账到WBS元素；与合同无关的二三类费用通过财务手工记账的方式记账到WBS元素。ERP投资管理模块主要与项目管理模块集成，项目投资来自于投资管理模块的投资计划编制，项目预算制定和调整受企业投资盘子的控制，不允许超过企业投资盘子。在项目执行过程中，通过投资计划下达到项目中的预算除了控制项目管理模块本身业务的发生，还控制了来自于采购、财务等相关模块的业务发生。在采购业务方面，项目预算控制了各项服务和物资采购业务的需求提报、采购合同创建、收货及服务进度确认等环节；在工程款支付方面，项目管理模块与财务管理模块的项目资金管理和款项支付功能集成，实现对工程款支付的实时预算管控。通过SAP的项目管理系统，可以采用事中“预算可用性控制”和事后“计划/实际差异分析”相结合的方式对项目的预算进行控制。相关人员通过系统提供的报表和查询进行计划和实际的差异分析，了解项目预算使用情况。如果发现项目由于项目计划或者合同有更改而需要追加预算时，经上级部门批准，可以在系统内增加项目预算。在项目实施过程中一旦所需费用超预算，系统将根据事先设订的容限自动报警或者报错，并将信息传递给相关负责人员，从而实现对项目预算的实时控制。3.2.1.5项目合同管理对于在工程项目建设过程中，将有大量的服务商提供服务，如设计单位、施工单位、监理单位等，在项目实施过程中，将与这些外部服务商签订服务合同，同时，需要对这些服务合同的执行情况进行跟踪，这些服务合同中也明确约定了相应的付款条款等内容，这些内容将可以由采购系统的服务采购模块支持。首先由采购部门创建服务主数据，不同的服务编码代表不同的服务。通过项目管理系统，项目计划人员输入要求所需服务清单，系统自动在采购模块中生成服务采购申请。采购部门可以根据这些服务采购申请与相应的服务供应商进行洽谈，签订采购合同。供应商履行完其服务后，相应的费用将直接计入项目成本。3.2.1.6项目进度管理进度管理是项目管理的重要一个环节，有效的项目计划和控制是项目成功的关键之一。SAP项目管理系统通过网络结构来描述项目进程，网络结构的基本组成部件是活动和关系。通过建立活动和关系，维护各个活动的时间限定和计划期限来建立详细的时间进度表。项目进度管理的另一个重要内容是项目实际进度的确认、分析和监控。项目管理人员根据最新的、可靠的数据在系统中输入项目执行的实际时间和进度情况。集团、项目负责人、财务部门等相关人员可以通过报表实时查询到工程的形象进度，并由此判断项目是否按计划运行、是否有延迟的倾向、是否有足够的能力保证项目的继续执行，并采取必要的调整措施。通常项目执行共分为以下几个阶段：项目的下达（REL）：当项目开始后，即可以对项目进行下达。项目活动的确认（CNF）：当项目中的活动完成后，就需要对项目中的活动进行确认，通过确认，系统将自动确认项目成本，同时也将成为项目付款的依据之一。项目的技术完成（TECO）：项目在竣工后，系统提供技术完成的状态，通过对项目或子项目进行技术完成，能够为项目创建完工资产，能够将项目从在建工程（AUC）结算到固定资产。项目的关闭（CLSD）：在项目全部竣工结算后，项目全部从在建工程结算到固定资产，各项业务事务完成后，可以对项目进行关闭，通过项目关闭，不能再对项目进行任何修改。项目进度管理有多种方式：最为直接的是项目每个任务的进度确认。进度确认按照项目分解时的结构进行，从甘特图上，系统以不同颜色表示被分解的任务的完成情况。利用这种方式可以得到较为完整的项目任务完成情况，但难以了解成本费用的完成情况。第二种方式是按照里程碑进行确认。这种方式确认的是项目阶段性的成果，可以用一个简单明了的方式给出项目的完成情况。优点是非常简单和直观，缺点同上面一个方法一样，没有成本费用的完成情况。第三种方式是PMP建议的方式，利用挣得值分析（EarnedValueAnalysis图）进行成本和进度两方面的形象化分析。3.2.1.7项目资金管理借助SAP，可以计划和监督与项目有关的现金流量。使用这个解决方案，可以保证项目产生的收款活动以最可能早的时间发生，项目产生的付款以最可能晚的时间发生。现金管理功能还可以预测未来发生的收付交易。现金管理功能使得应收和应付款帐目上借方和贷方的变化处于严密的监控之中。现金管理还提供了项目付款的历史记录。SAP项目管理系统将项目的成本和现金流作为两个不同的方面来管理的，成本受到预算的控制，按实际发生的成本或一定会在未来发生的成本（如采购合同）进行总额的控制。而资金则不同，即使项目预算没有超支，也并不意味着银行帐户上有资金可以对外支付。同时，SAP可以提供汇总方式报表。即可以按照某种规则，将所有符合条件的项目呈现在同一张报表上。该报表具有一个重要作用，即手工管理情况下，一般都需要报请款计划，这是因为没有集成项目管理和现金管理的工具可以帮助进行这方面的统计，而实施项目管理和现金管理集成的财务系统后，系统可以根据项目最新的进展情况直接查询应该给下级部门下月所有项目的对外支付情况。3.2.1.8转固与设备移交大型项目的设备资产形成数量特别大，工程竣工移交的过程较复杂，周期也较长，实现设备资产全过程管理方案，能够将在建工程项目建设和设备资产管理有机结合起来，使得设备资产管理全过程统一协作，整体管理。即实现从设备需求、设备采购、设备备品备件管理、设备安装（发料）到设备转资、形成设备台帐的全过程管理。实现设备资产全过程管理方案的理念是将竣工移交管理的业务任务前移到整个工程建设过程中，利用工程建设过程中专业化力量强的优势解决在工程移交过程中因工程建设人员撤离、工程建设资料追溯困难而造成资产设备移交的复杂情况。具体措施是：建设WBS数据与设备功能位置的业务映射关系。在WBS结构分解时，让某一层次按设备功能位置来进行，或者使用WBS编码规则来完成。建立需求计划与设备分类辅助标识的对应关系。需求计划提报时，必须具备设备分类辅助标识，用于未来直接根据标识创建设备主数据。建立设备分类与资产分类的对应关系。可以通过设备主数据自动创建资产卡片。开发程序确认需要创建的设备主数据清单，自动触发设备主数据的创建。自动完成资产主数据的自动创建。最大限度的建立过程管理与资产设备管理的关联性，从而达到明确工程移交工作职责，简化工程移交工作，缩短工程移交过程的目的，实现高效率、准确无误的工程移交业务。3.2.1.9项目协同管理通过SAP与协同办公平台集成，实现项目审批工作流、保留审批痕迹、项目过程文档管理。在项目的立项阶段，在协同办公平台上进行立项申请，项目审批部门进行审批，审批通过后，自动集成到SAP系统生成项目编码。投资计划、项目变更等在协同平台进行线上审批，并将审批结果集成到SAP系统。自动更新项目投资计划。项目过程管理中，项目状态的变更，比如，需要对项目进行中止、终止、项目重新启动、项目关闭等，在协同平台上进行审批，并将审批结果集成到SAP系统。自动更新项目状态。3.2.1.10项目招标管理建立统一电子招投标管理平台，需求方、招标管理部门、招标代理公司、供应商、专家等多方在系统平台中进行电子化招投标，过程中实现全过程的互动与监控，清晰定义各方在平台中的职责和权限。①需求方在平台中发布招投标需求，审核后传送到招标管理部门；并可跟踪招投标需求的处理进度和动态；②招标管理部门在平台接受需求方的招投标需求和相关文件，并进行审核；然后在平台上建立招标项目，并编制项目的委托招投标文件。经过审核后，招标项目和招标文件通过平台传送到招标代理公司；并可跟踪招标项目的处理进度和动态；③招标代理公司接受到委托招标需并进行审核后，经过和需求方与招标管理部门协商后，在系统平台发布招投标公告，并和国家相关招投标网站进行对接，将招标公告同步发布到相关网站。④社会供应商查看到招标公告后，通过公告中说明的方式参与招投标。对于已经在系统平台中存在的供应商根据不同的管理状态进行不同的再次审核机制，而对于初次参与的供应商则需要从注册开始。供应商基本资质审核通过后，便可以在平台上对招标项目进行参与报名。⑤招投标开始前，在系统平台中进行专家的随机抽取。⑥需求方、招标管理部门、招标代理公司、供应商、专家按时到达招标现场。招标开始后，招标过程在线上执行，比如：供应商在线报价、专家进行线上打分等。定标后，多方在系统平台中进行在线审核后，将定标结果传输到需求方的ERP系统中，供后续需求方和供应商签订合同使用。投资及项目管理实施预计收益针对阳煤集团的投资项目解决方案的应用价值主要体现在两个方面，一是全口径管控：集团所有分子公司统一部署实施项目管理平台，实现全集团范围内的投资管控；二是全过程管控：实现整个生命周期从投资规划、项目可研、项目执行至完工验收全过程的预算管控。具体价值点如下：在规划投资阶段，有效管理了项目前期资料，基本建立了项目资料信息库。为及时掌握投资项目前期工作进展情况，合理安排投资提供可靠依据，这样从源头上控制投资项目。项目规划设计阶段原则上只有完成前期工作，项目才能列入年度投资计划。这促使企业重视前期工作的进度和质量，提高投资计划的精准性和严谨性，提升计划的管理水平。在SAP系统各业务模块与业务流程上无缝集成，体现项目进度为核心，合同管理为主线、材料管理为重点的项目过程管理业务，形成核心业务数据查询报表。由于WBS贯穿整个项目的计划阶段、执行阶段、付款、结算等全过程，在项目管理过程中可以按需、实时的查询项目中的各种成本相关数据，为项目管理实施过程的记录、查询和项目后期的分析提供了重要的对象，让整个项目的管理分析变得精细化、准确化。项目转资方面，通过与财务管理模块资产管理功能集成，项目转资的原始成本信息来自于项目管理模块。通过系统标准报表和自定义报表的展示，满足项目管理人员和管理层多层次、多角度数据分析的需要。3.2.2设备维修（PM）实施范围组织范围阳泉煤业（集团）有限责任公司机电设备管理中心阳泉煤业（集团）股份有限公司机电设备管理中心、机电动力部煤炭板块试点单位（股份一矿、新景矿、寺家庄）矿级需求单位（按需列示－以上三个矿之外的矿级单位做设备主数据）化工试点单位（正元集团）模块范围设备管理（PM）租赁过程管理（RM）（仅煤炭板块企业）实施内容设备管理主要包括：主数据管理、维护处理、资产设备生命周期管理、预防性维护和维护信息系统。其中，主数据管理包括功能位置层级管理、设备台账管理、设备技术档案管理、特殊监测点记录管理、工作中心主数据、功能位置主数据、设备分类和特性、设备BOM等。维护处理主要包括维修业务流程即维修通知单和工单的处理流程。资产设备生命周期管理包括资产设备的关联管理、资产设备的采购管理、设备的调拨报废管理、检维修管理等。预防性维护系统包括基于时间的预防性维护计划和基于条件的预防性维护计划，同时又分为单循环维护计划和策略型维护计划。维护信息系统主要包括维修业务相关的报表体系，如设备的故障分析，维修备件的库存即领用情况、维修成本和费用的统计分析等。设备管理核心业务及系统解决方案，主要包括主数据管理、通用维修业务过程管理及租赁设备管理三部分。3.2.2.1主数据功能位置主数据图STYLEREF1\s3.2.2.1功能位置层级业务描述：在ERP系统设备管理中提出了功能位置主数据的概念，功能位置一般是指设备的安装位置，可以按空间、工艺或功能的原则对技术系统进行层次划分；将设备和设备所在的位置分开管理，搭建起整个公司内统一的自上而下的设备所处位置的结构，便于设备的维护和管理，同时功能位置也可以作为维护处理的技术对象。功能位置具有严格的层划分结构。系统解决方案：每个设备都安装在一个相应的功能位置或主设备下，设备由不同的备件组成，从而组建起设备的BOM结构，从功能位置到设备、到设备BOM搭建起整体的设备的树状结构针对阳煤集团下属企业的功能位置设置可考虑按功能或地理位置来划分。具体方案我们将在蓝图设计阶段详细说明。收益：通过自上而下的功能位置的设计连接了全公司设备的整体结构，结构化的设备层级结构便于多角度查询设备信息。设备主数据图STYLEREF1\s3.2.2.2设备主数据业务描述：设备一般是指维修、测试、检查等的对象，是独立的维护单元，如泵、电机等，它可以安装在一定的功能位置下，设备损坏后首先是修理，而不是更换，SAP系统可以追踪设备的失效、维护、移动等历史，设备主数据的建立等，根据设备主数据可以形成最终的设备台账、设备技术参数档案管理等。系统解决方案：设备可以按照专业类别进行划分，例如：动、静、电、仪、土建等等。专业类别可以进行进一步层级细化，如动设备->通用机械->泵->离心泵->单级泵，根据设备主数据归属的专业分类把设备进行分类台账管理，在分类管理下每台设备都有各自独立的技术档案，每台设备都安装在一个相应的功能位置或主设备下，设备在企业进行内部移动时，需要进行从功能位置的拆卸和重新安装到新的功能位置上，从而进行设备移动的跟踪与记录。凡是属于固定资产范畴的均可以作为设备收集并进入到SAP系统中，包括生产设备与非生产设备，针对阳煤集团统一的设备管理模式来进行划分。具体方案我们将在蓝图设计阶段详细说明。设备由不同的备件组成，从而组建起设备的BOM结构，从功能位置到设备、到设备BOM搭建起整体的设备的树状结构针对阳煤集团下属企业的功能位置设置可考虑按功能或地理位置来划分。具体方案我们将在蓝图设计阶段详细说明。收益：通过全方位的设备结构化设计连接了全公司设备的整体结构，结构化的设备层级结构便于多角度查询设备信息。形成设备台账管理、设备技术档案管理等。主数据设计-BOM主数据图STYLEREF1\s3.2.2.3BOM主数据业务描述：BOM意为物料清单，是指构成物料的规范化的组件结构表；设备BOM是指构成设备的规范化的组件结构表；功能位置BOM是指构成功能位置的规范化的组件结构表。结构表包括了每一个配件的编码、数量和计量单位。在企业日常设备管理中，可以此作为备品备件管理方式的前提，先建立起来设备的易损件清单，例如按分类的设备先建立备品备件档案，然后进而确立企业维修件的安全库存，在维修计划中根据维修的对象能快速的建立所需材料的清单计划。系统解决方案： BOM根据需要物料清单可以有任意多层，在SAP系统中，通常使用多级物料清单。多级物料清单的最高层可表示一个物料/一台设备/一个功能位置，中间层表示构成物料/设备/功能位置的部件、低层则为组成部件的零件。设备由不同的备件组成，从而组建起设备的BOM结构，从功能位置到设备、到设备BOM搭建起整体的设备的树状结构。收益：物料计划使用BOM表的好处是在建立任务清单时可以执行物料计划。使用BOM结构表能够把物料分配到任务清单中的各个工序，由于该BOM结构表列出了所有物料的情况，所以使得物料计划相当容易。BOM表也是连接设备管理与物资管理之间的一个桥梁，搭建好此桥能更有效的进行双方管理的沟通。3.2.2.2通用维护业务过程管理3.2.2.2.1日常故障报修管理业务描述：在没有任何系统来规范和记录设备的维护工作的情况下，一般企业采取电话报修或者人工口头报修，无法进行故障报修过程的记录、查询、分析和管理。无法汇总分析故障的轻重缓急、有些故障报修后无法及时进行处理却不能得到记录，在日常设备维修管理中经常会丢失这一段信息，在ERP系统中可以对这些报修的信息得到实时的记录与实时查询相关信息。系统解决方案：设备的故障报修工作一般由公司内部的巡检员工发现并进行报修，即日常故障报修业务，下图反映了日常故障报修业务在ERP系统中的流程全过程。首先需要在ERP系统中找到具体发生故障的设备，针对该设备创建通知单，通知单中需要记录设备发生故障的时间以及相应的故障现象等。通知单在有维护需求或记录维修行动时开立，维护需求指的是某功能位置或设备必须进行加工和维护，例如：设备泄漏，需要检修等。通知单的开立不完全意味着请求施工；当需要施工时，由相关用户将通知单转化为工单，经审批后进行设备维修操作。通知单是记载维护历史的文档，除了记载故障或维护请求的描述外，还记载功能位置和设备的状况，故障发生的开始时间和结束时间，损坏的部位、故障、原因，受影响的功能位置和设备及影响程度等，这些内容分别在维护前后录入系统。图STYLEREF1\s3.2.2.4标准报修通知流程收益：故障报修业务在系统中运行，让流程固化在系统中。可以通过故障报修通知单的建立规范整个维修流程的起点，通知单是报修的开始，也是最终现场故障维修的结束，可以由通知单跟踪设备故障的发展/处理过程，通过通知单中记录的故障类型和标准代码，进行故障标准化分析。3.2.2.2.2日常维修自修业务业务描述：在没有任何系统来规范和记录设备的维护工作的情况下，一般企业采取手工作业票的方式安排维护工作，手工填写领料单从仓库领料，无法做到设备维修部门、采购部门以及仓库、财务部的集成，无法实时地查询相关设备维修记录以及设备的维修费用，维修所需的备品备件等信息等，在ERP系统中可以实现实时查询相关信息。系统解决方案：设备的维修工作一般由公司内部的维护班组进行，即日常维护自修业务，下图反映了日常维修自修业务在ERP系统中的流程全过程。日常维修自修业务首先需要在ERP系统中找到具体发生故障的设备，针对该设备创建通知单，通知单中需要记录设备发生故障的时间以及相应的故障现象等，将通知单转为工单，进行工单的计划，安排维护工作班组、维修工序以及所需要的维修备件等，工单经过审批后下达，此时工单自动反映备件的计划成本，并产生备件的预留。打印工单并到仓库领料，仓库发货到预留，此时工单自动反映备件的实际成本。当维修工作完成后，技术人员关闭工单，并在通知单中维护此次维修中设备的具体故障情况以及产生故障的原因等。财务在月结时对工单进行结算，结算完成后将工单业务完成，整体维修流程结束。图STYLEREF1\s3.2.2.5标准检维修流程收益：通过工单的创建、审批下达以及执行有效地组织起设备的维修流程，从而体现设备维护的全过程；实现设备维修部门与仓库以及财务的实时集成，实时反映设备的故障信息、维修用料信息，维修费用等信息，便于统计和分析。3.2.2.2.3外委维修服务业务描述：在设备的维护过程中，由于缺少某些相应的能力或技术，或应国家相关部门的要求某些设备的维护或者检定等工作需要由外委供应商来进行，因此需要将相应的维护工作外委给维修服务供应商。系统解决方案：首先在ERP系统中找到需要进行外委维护的技术对象，可以是某台具体的设备也可以是某个相应的功能位置，针对该技术对象创建工单，在工单中计划外委维修服务的费用、工序等信息，工单经过审批下达后自动产生采购申请。线下办理好相应的服务采购手续以及选定供应商、谈定服务条件及价格签订相关服务合同，在ERP系统中将采购申请转为服务采购订单。维修工作完成，实际验收合格后，对服务采购订单进行服务确认，将工单技术完成。供应商提供发票，财务进行发票校验和付款，在月结时结算工单中的费用，并将工单业务完成完整的外委维修服务流程结束。图STYLEREF1\s3.2.2.6外委维修流程收益：统一集中管理服务供应商主数据；服务采购可实时共享；实现了跨部门的业务集成和费用的实时查询和分析统计。3.2.2.2.4资产设备生命周期管理业务描述：在企业资产管理的实务中，我们经常会遇到资产管理与设备管理脱节的情况。负责实物的工程/设备/运行部门和负责价值的财务部门之间缺少协作，造成资产帐物不符。其典型表现如:基建工程竣工阶段的转固业务和设备新增业务各自操作，固定资产卡片和设备清册不一致;在资产更新变迁时资产台帐与设备台帐不同步更新，价值虚增虚减。管理上脱节带来的最直接影响就是企业资产的损失。系统解决方案：在SAP的EAM解决方案中，资产实物管理的负责部分前期是项目管理(PS)模块，中后期是设备维护(PM)模块，而价值管理的负责部分是资产会计(AM)模块。这三大部分都建立在SAP统一应用平台基础上，数据模型共享，业务流程无缝闭环集成，能最大限度的保证资产帐物相符，其主要的核心就是设备管理。（1）从基建开始在SAP的方案中，保证价值和实物统一的工作从基建项目就开始了。SAP的项目管理包含全面的项目计划和项目财务管理。设计阶段产生的设备清单会传入系统中，挂在项目的WBS结构下。每一设备的采购申请都会预先经过项目预算检查，然后形成设备采购订单。到货和已经安装的设备可以直接自动产生固定资产台帐，或者记入在建工程。工程部门或者财务部门根据规则创建好固定资产卡片，形成固定资产号，并建立设备清单和固定资产的映射关系。在项目从开始到结束的整个过程中，消耗的人、财、物等资源都按照工程结构和成本要素清楚分列。通过预先定义的结算规则进行自动结算，可以支持快速准确的转资，走出实现帐物相符的第一步。（2）资产台帐和设备台帐的联动在SAPEAM解决方案中，和实际业务一样，针对同一资产，存在侧重价值的资产台帐和侧重实物的设备台帐，二者的管理细度和口径的不尽一致。当在系统中创建新增的设备纪录时(如工程竣工时)，需要同时指定固定资产号。为了避免因为分类口径不一致而导致无法映射，首先需要保证设备和资产的分类有着严格的对应关系。通过设备编号和固定资产号之间的关联，设备台帐和资产台帐的共享信息可以保持一致，如所属公司、负责人、成本中心、位置等。保持一致的方式可包括实时的同步更新，以及通过工作流实现的可控异步更新。这样实物新增或者变更时，就能够及时地反应到资产台帐上。图STYLEREF1\s3.2.2.7资产和设备同步流程（3）维修项目/工单的结算设备的维护、修理和改造往往带来资产的价值变化，如果不能准确及时反映到资产台帐，就会造成价值的虚增虚减。SAPEAM系统中维修的主要管理工具是维修工单，对于复杂的大修技改，还需要应用项目管理模块。无论在维修工单还是维修项目中，系统都会详细计划并记录发生的物资消耗(载体为物料凭证)、投入的人力资源(载体为工票)以及所接收的外包服务(载体为服务确认单)，并在结算规则中指定对应的资产编码。一般情况下，在月末，系统可以自动地将记载在维修项目/工单上的价值变化进行批量结算，产生对应的记账凭证，更新资产帐。当出现误操作或者发现原始数据有误时，如发现物资发料数量记错，还可以取消某笔更新动作，待原始数据调整后再更新资产帐。（4）折旧、退役和报废设备运行过程中需要记提折旧，折旧业务主要在资产会计模块中进行。当设备到了生命周期的后期，需要退役和报废时，可以先在设备维护模块中将设备置于退役或者报废状态，或者转移到报废区。这些调整动作可以作为事件触发预定义的后续工作流，启动资产报废的帐务处理，为资产帐物相管理画上一个圆满的句号。图STYLEREF1\s3.2.2.8资产设备生命周期管理收益：管理者可以全面、及时地掌握企业资产管理绩效水平，把握各部门、各方面工作的现状及存在的问题，利用界面集成手段实现与应用系统界面无缝衔接。实时反映企业的资产状况，将采集的资产数据形象化、直观化、具体化。通过周期成本分析，形成统一的生命周期成本模型定义，有利于提高资产的安全可靠性、延长资产使用寿命、提高资产使用效率，优化资产生命周期成本。3.2.2.2.5预防性维护服务业务描述：现代企业设备管理中为了延长设备的使用寿命和减少设备故障而进行计划内维护和保养，这些有计划的保养和运维几乎涵盖了所有的设备，企业如何在日常设备维护管理中把计划内维护落到实处、如何把维护周期、维护对象、维护内容步骤、维护计划管理好是一个不小的任务。预防性维护是一套预先确定的维护任务而且明确在有规律的时间区间内循环，但不是所有的预防性维护任务都在相同的时间间隔内进行，根据不同的设备种类进行不同的周期性保养。系统解决方案：预防性维护由维护策略，维护包，任务清单，维护项目和维护计划组成。维护策略通常是由几个维护包组成；维护包定义了需要执行某维护任务的频率；任务清单是预先计划好的完成某项维护工作的步骤(工序)，每条工序都要指定工作中心，备件，维护包；维护项目由一个带任务清单的功能位置和设备组成；维护计划描述任务和日期，由一个或多个维护项目组成。（1）维护策略维护策略在PM系统中可用来描述设备预防性维护任务的调度，比如压力容器的定期检验计量仪表到期的检定以及转动设备的定期加油等等，还可以通过SAP系统的计数器功能，通过累计计算设备的运转时间来定期产生维护工单。由于维护策略中包含了通用的调度信息而这些信息在所有基于策略的维护计划和维护任务单中均需要。一旦确定了维护策略并将其应用于维护计划和任务清单中，对策略的任何修改都将影响使用该策略的所有维护计划和任务清单。（2）任务清单维修任务清单描述了一系列独立的维修任务。其作用是把重复性的维修工作标准化以节省生成维修工单和维修计划的时间，使维修工作的计划更加有效率。维修任务清单包含具体的维修操作工序，所需工时、资源及备品配件。例如如果要对离心泵建立维护工单而该任务的各工作步骤已在任务清单中描述，则只需给出此任务清单及完成该任务的日期即可。而无需输入作业内容，因为这些作业内容可从任务清单中拷贝。在采用维护任务清单的情况下还可以简化对数据的维护。例如在对维护任务清单迚行了数据修改后，所有使用该任务清单的维护工单和维护项目数据将自动随即更新。在PM系统中有3种类型的维护任务清单。设备任务清单、功能位置任务清单、通用任务清单。设备任务清单针对某一台特定设备制订的维护工作步骤。而通用性的任务清单则是针对某一类设备、戒者具有共性的维护任务。使用常规维护任务清单可以在维护工单中快速地定义复杂的维护任务，如所需要的工序、物料以及维护周期等等，为定期产生预防性维护等提供必要的基础数据。同时可以规范输入的数据及数据本身的有效性。由于维修任务清单的完善是一项长期的、艰巨的任务，应优先考虑编写那些维护频率较高的设备。（3）维护项目维护项目用来描述技术对象或技术对象组必须定期执行哪些预防性维护工作。其中的技术对象或技术对象组即可以是单台设备、单个功能位置戒单个备件也可以是多台设备、多个功能位置戒多个备件。并通过在维护项目中指定具体的维护任务清单以达到维护的目的。例如：在对压力容器、压力管道、安全阀等迚行定期检验戒检定时如果将多台设备建成一个维护项目并将此维护项目分配给维护计划这就减少了数据录入并简化了工单处理。另一个优点是减少了手工工作。如果再加以扩展我们还可以对装置的转劢设备定期加油工作建立一个维护项目并选择多台设备这时就可以达到一张工单处理多台设备的目的。另外我们还可以将年度大修项目中的同类设备比如换热器的清洗打压、阀门更换等建立维修项目通过维修计划来下达工单同样可以达到简化的效果。还可以将这些维护项目建成后保存下来什么时候使用可以直接通过维护计划来直接调用。（4）预防性维护处理过程执行预防性维修将设备的事后维修改为事前预防维修可以减少非计划的故障停机损失延长设备使用寿命确保装置的长周期稳定运行降低检维修费用。预防性维修可以使设备检修从技术和备件上更有准备从而大大减少设备停机待修和检修时间。在SAP系统中预先录入各个设备的维护性保养计划系统可以据此自劢按时生成工单供用户后续维修处理。在化工行业里可用于预防性维修的设备包括压力容器的定期检验、仪器仪表的定期检定、机泵的运转周期、电气设备的春检、秋检以及装置的周期性清洗、切换牌号等等。在系统中，预防性维护分为三种：基于时间、基于性能、基于状况。基于时间：维护任务在规则的时间间隔中进行，如1个月、3个月、12个月执行一次；基于性能：维护任务在根据计数器的读数执行，如汽车行驶1000km、3000km、10000km后执行一次。基于状况：基于设备的目前状况，例如：设备处于振动幅度操作警告状态，将触发预防性维修任务。图STYLEREF1\s3.2.2.9预防性维修策略收益：执行了有规律的维护任务，优化了维护工作，避免生产因为设备故障而停止；可以让系统按照预先定义的规律自动产生工单。建立标准工单知识库，包括标准安全技术措施、标准维修作业、用料。实现公司检维修定额管理模式。3.2.2.3租赁设备管理业务描述：在阳煤集团煤炭设备管理中，有很大一部分设备是由集团统一集中采购，集中维护，内部租赁使用。对设备内部租赁及流转过程管理以及维护过程管理是这部分设备管理的重点，主要包括以下五个方面。3.2.2.3.1工作面衔接计划修订业务描述：在设备租赁业务过程中，由于设备与工作面之间没有建立对应的关联关系，导致具体关心的某台设备台账无法查询；直接导致淘汰、报废设备账物不符。各分子公司提前（新采区6个月、综采区和掘开3个月）提报工作面采掘设备需求计划，机电设备管理中心根据需求计划调整工作面衔接计划（一般情况下每月调整）衔接计划需要根据现场情况以及各分子公司提报情况手工维护，工作强度大，不具备一定的追溯性。系统解决方案：依据设备的安装位置，建立设备与工作面的关联关系。通过导出现有工作面的设备清单，在EXCEl中处理，删除或增加相关设备信息，重新导入系统形成衔接计划，可以重建多次计划，系统已导入时间为基本信息人为参与的情况下产生衔接计划版本号，同一版本号的设备清单不能重复，同一实际开采的工作面，以序列号的方式产生衔接计划序列，同一版本不同序列间实际不能交叉，这样就形成同一实际开采的工作面下的多个衔接计划，以时间先后顺序排序，使计划表白一目了然，更好的为安排计划服务。复制上版本的衔接计划至本月，以本月版本号保存，进行修改。修改之前先删除本月版本相关工作面衔接计划的所有数据，在进行衔接计划设备重新分配，方法和新建衔接计划版本一致，未做修改的衔接计划默认与上个版本数据一致。收益：通过设备安装位置的查询，可以知道目前设备安装在哪个工作面，或者某个工作面的设备情况。通过对衔接计划版本号的查询，可以知道整个衔接计划的演变过程，更好使得相关设备为生产服务，是租赁业务利益最大化。3.2.2.3.2日常维修业务业务描述：日常维修业务是针对生产过程中发生的设备故障进行维修，包括设备的维修、维护和保养，从维修属性区分为为大修、中修和小修。设备大修是指为使设备完全恢复正常状态和原有精度、效率和性能，对设备进行全面彻底的解体修理。中修是对设备的主要部件进行解体修理，更换和修复较多的磨损部件，校正设备基准，保证达到设备标准精度要求。小修是对设备进行局部修理，通常只更换和修复局部磨损零件，调整部分机构，以保证设备运行到下次机会检修时间。从修理费的归属部门分为机电设备管理中心归属设备和各分子公司归属设备，大修、中修修理费用归属为机电设备管理中心，小修修理费费用归属为各分子公司。设备配件由各分子公司供应科提报计划至机电设备管理中心，4S店确认，机电设备管理中心根据已有的框架协议价格汇总采购计划，集中采购。系统解决方案：各分子公司将对应的故障现象，故障载体、故障影响等相关参数形成故障通知单。通知单故障代码体系随着业务的深入以及数据量的积累会逐步形成企业内部的维修知识库，为将来维修策略的制定提供参考性依据。通知单是记载维护历史的文档，除了记载故障或维护请求的描述外，还记载功能位置和设备的状况，故障发生的开始时间和结束时间，损坏的部位、故障、原因，受影响的功能位置和设备及影响程度等，这些内容分别在维护前后录入系统。相关人员根据故障通知单开具不同类型的维修工单，根据工单属性自动匹配成本归集单元，大修内工单成本归结为设备管理中心，中小修内工单归结为各分子公司。将通知单转为工单，进行工单的计划，安排维护工作班组、维修工序以及所需要的维修备件等，工单经过审批后下达，此时工单自动反映备件的计划成本，并产生备件的预留。打印工单并到仓库领料，仓库发货到预留，此时工单自动反映备件的实际成本。当维修工作完成后，技术人员关闭工单，并在通知单中维护此次维修中设备的具体故障情况以及产生故障的原因等。财务在月结时对工单进行结算，结算完成后将工单业务完成，整体维修流程结束。整个流程如下图所示图STYLEREF1\s3.2.2.10日常维修过程收益：通过日常维修工作使日常检维修从发现故障到最后财务结算形成一个闭环管理。通过故障通知单的建立逐渐形成企业自己的维修知识库，提高设备管理人员的维修、判断故障水平，为将来的维修策略制定提供理论性决策依据。通过对维修工单的建立、审批下达以及执行有效地组织起设备的维修流程，从而体现设备维护的全过程；实现设备维修部门与仓库以及财务的实时集成，实时反映设备的故障信息、维修用料信息，维修费用等信息，便于统计和分析。3.2.2.3.3设备调拨业务业务描述：工作面采掘结束后，所有设备需要调拨到闲置库进行维修，维修结束后更加既定执行的工作面衔接计划，将范围内的设备调拨到既定工作面。对一些数量不大价值较高的设备目前有调拨记录表明该设备和工作面的关联关系；一些数量大或者价值不高的设备只是关注数量的归属关系，无法关联到具体某一台设备，如支架只是知道某一个工作面有多少台支架，具体某一台支架在那个工作面目前无法统计。系统解决方案：通过设备设备调拨更改功能位置属性以及成本归结单元属性来转移设备，可以随时出报表统计某一工作面有具体的那些、何种类型设备关联，当然也可对设备进行查询得到某一关注设备属于哪个工作面。系统采用批量修改的方式进行设备工作面间调拨，减少操作人员工作量。设备调拨维修过程如下图所示图STYLEREF1\s3.2.2.11设备调拨业务流程收益：通过对设备调拨业务的操作可以进行历史数据查询，如某一台支架从设备购进到淘汰报废整个过程中曾经服务于哪个分子公司的具体某一工作面。通过对历史数据的查询业务可以查询某一在生产或历史工作面下的服务设备清单。3.2.2.3.4设备调拨维修业务业务描述：工作面采掘结束前一段时间需要进行调拨维修计划的提报，工作面采掘结束后，所有设备需要调拨到闲置库根据维修计划根据实际情况进行维修，维修结束，问题处理完成后才能往新的工作面进行设备调拨。根据相关规定此时不论大中小修，维修费的归属部门为设备管理中心。与日常维修的区别是不论有没有故障都需要有检维修计划。系统解决方案：工单的计划，安排维护工作班组、维修工序以及所需要的维修备件等，工单经过审批后下达，此时工单自动反映备件的计划成本，并产生备件的预留。打印工单并到仓库领料，仓库发货到预留，此时工单自动反映备件的实际成本。当维修工作完成后，技术人员关闭工单，并在通知单中维护此次维修中设备的具体故障情况以及产生故障的原因等。财务在月结时对工单进行结算，结算完成后将工单业务完成，整体维修流程结束。整个流程如下图所示（维修全流程去掉故障通知单内容）图STYLEREF1\s3.2.2.12设备维修过程收益：通过日常维修工作使计划维修从制定计划到最后财务结算形成一个闭环管理。对维修工单的建立、审批下达以及执行有效地组织起设备的维修流程，从而体现设备维护的全过程；实现设备维修部门与仓库以及财务的实时集成，实时反映设备的故障信息、维修用料信息，维修费用等信息，便于统计和分析。3.2.2.3.5设备租赁及结算业务业务描述：各矿或分公司提前（新采区6个月、综采区和掘开3个月）提报工作面采掘设备需求计划。机电设备管理中心根据生产衔接计划和各矿报送的采掘设备需求计划，结合生产部门意见，及时调整配套方案，结合生产准备实际需求，合理计划调配采掘设备。各矿或分公司根据工作面衔接计划提前在工作面衔接时间前（1到2个月）与机电设备管理中心签订租赁协议后，机电设备管理中心准备衔接面设备调拨、维修、运输等相关准备工作根据不同的租赁设备性质（一次性、非一次性）、租赁方式（租赁、融资租赁等）、租赁结算规则进行租金结算。系统解决方案：通过租赁计划行项目，建立设备与租赁计划的关联关系。通过导出现有工作面的设备清单，在EXCEl中处理，删除或增加相关设备信息，重新导入系统形成租赁计划清单，通过查询租赁计划表能偶一目了然，更好的对历史租赁计划总结，更合理的安排后期的租赁计划。通过租赁计划的上报、确认、租金收取、计划关闭流程使租赁计划形成一个闭环管理通过定义相关字典（设备所属部门，设备性质、租赁方式、结算公式等）并根据确认过的租赁计划自动进行租金结算；通过租赁计划查询可以查询历史的租赁计划可为以后的租赁计划作为参考数据；通过租金查询统计报表，能够一目了然的查询租金情况，租金收取情况，租金待收情况并到期提醒；租赁计划执行流程如图所示：图STYLEREF1\s3.2.2.12设备租赁业务流程收益：通过对租赁计划的提报和确认已经数据字典的建立，使得租金结算更系统化；通过租赁相关各类报表的查询，更能具体了解设备租赁现状，更合理的安排，使设备更好的为生产服务。3.2.3MDM主数据扩展实施范围组织范围阳泉煤业（集团）有限责任公司机电设备管理中心、基建部阳泉煤业（集团）股份有限公司机电设备管理中心、机电动力部矿级需求单位化工板块试点单位（正元集团）模块范围MDM主数据实施内容按具体的业务分类，主数据按应用模块可以分为设备管理模块主数据，主要包括功能位置主数据、设备分类主数据、设备特性主数据、故障代码主数据；以及项目管理模块主数据，主要包括项目服务主数据，以及项目分类代码。同时对设备管理中心的配件相关的物料主数据，需要另行进行收集整理。3.2.3.1数据内容设备分类主据设备分类主数据，是指对阳泉煤业集团设备分类的总体划分依据。鉴于阳泉煤业的业态，煤炭、化工、铝电并存，并综合考虑目前计划上线实施范围，建议首先划分煤炭行业板块的设备分类方法。参考煤炭工业出版社发布的《煤矿行业物资手册》，充分参考《集团公司物料分类编码标准》建议按照：采掘设备、洗选设备、电器设备等煤炭行业通用分类方法进行区分。具体的分类方法，需要根据实际情况进行集中办公讨论。设备故障代码设备故障代码，是指对设备的故障现象进行护理，包括了故障现象和故障原因。例如：故障现象为“震动”，故障原因为“紧固件损坏”。物料主数据配件物料主数据的标准确认与数据收集。服务主数据在集团内统一的外委服务采购与工程相关的服务分类及明细建立。3.2.3.2收集和梳理各类主数据明细代码设备主数据代码：根据上述主数据建设内容，整理设备明细主数据；项目主数据代码：根据上述主数据建设内容，整理项目明细主数据；物料主数据：由机电设备管理中心配件相关的物料主数据。3.2.3.3主数据和ERP系统的集成工作：PM模块设备主数据集成PS模块项目主数据集成物料主数据集成3.2.3.4设计和规划运行维护体系进一步修订和完善设备主数据，项目主数据的运行维护工作和细则。3.2.4供应商关系管理扩展（SRM）实施范围组织范围阳煤集团本部（发展计划部）阳煤集团机电设备管理中心化工板块试点单位（正元集团）模块范围供应商管理电子招投标管理实施内容包括供应商管理及电子招标管理的内容。3.2.4.1供应商准入管理预计实现流程功能概述：系统平台建立供应商准入、认证管理体制，通过准入认证形成各种供应商库，对招标业务进行控制，并对供应商绩效进行360度管理。灵活定义各种供应商准入评估流程，运用多种供应商绩效评估维度，对供应商进行科学的分类管理，制定供应商管理策略。供应商注册：接受社会供应商的注册，建立供应商海量库；供应商认证审核：对供应商进行基本的资质认证，建立供应商潜在库；供应商开发：选取优质的供应商，建立正式供应商库；供应商分级分类：对供应商进行分类分级划分；供应商业务协同：供应商参与电子招标业务。现有系统平台扩展性分析：现有阳煤电子商务采购平台中，已经有完整的供应商管理流程的功能实现的整体架构，可以比较顺畅地推广到机电设备管理中心。但是因为业务关注重点不一样，需要对现有的流程和功能进行一些个性化的改造，具体的改造开发量需要根据实际的业务需求来分析。3.2.4.2电子招投标管理：预计实现流程功能概述：建立统一电子招投标管理平台，需求方、招标管理部门、招标代理公司、供应商、专家等多方在系统平台中进行电子化招投标，过程中实现全过程的互动与监控，清晰定义各方在平台中的职责和权限。需求方在平台中发布招投标需求，审核后传送到招标管理部门；并可跟踪招投标需求的处理进度和动态；招标管理部门在平台接受需求方的招投标需求和相关文件，并进行审核；然后在平台上建立招标项目，并编制项目的委托招投标文件。经过审核后，招标项目和招标文件通过平台传送到招标代理公司；并可跟踪招标项目的处理进度和动态；招标代理公司接受到委托招标需并进行审核后，经过和需求方与招标管理部门协商后，在系统平台发布招投标公告，并和国家相关招投标网站进行对接，将招标公告同步发布到相关网站。社会供应商查看到招标公告后，通过公告中说明的方式参与招投标。对于已经在系统平台中存在的供应商根据不同的管理状态进行不同的再次审核机制，而对于初次参与的供应商则需要从注册开始。供应商基本资质审核通过后，便可以在平台上对招标项目进行参与报名。招投标开始前，在系统平台中进行专家的随机抽取。需求方、招标管理部门、招标代理公司、供应商、专家按时到达招标现场。招标开始后，招标过程在线上执行，比如：供应商在线报价、专家进行线上打分等。定标后，多方在系统平台中进行在线审核后，将定标结果传输到需求方的ERP系统中，供后续需求方和供应商签订合同使用。现有系统平台扩展性分析：现有阳煤电子商务采购平台中，根据供应商处招标科的招标业务现状，实现了从需求计划管理、采购公告公示，供应商在线报名、供应商资质预审、采购招标过程管理，供应商在线答疑、在线报价协同、线上中标结果公示、线上中标通知书发送等电子招标功能。但是对于发展计划部作为招标管理部门比较关注的招标管理上的功能没有直接覆盖。鉴于发展计划部提出的招标管理流程和功能，未来系统实现需要进行较大量的开发实现。现有阳煤电子商务采购平台中，已经有完整的供应商管理流程的功能实现的整体架构，可以比较顺畅地推广到机电设备管理中心。但是因为业务关注重点不一样，需要对现有的流程和功能进行一些个性化的改造，具体的改造开发量需要根据实际的业务需求来分析。3.2.4.3供应商评估管理预计实现流程功能概述：系统平台建立专家引入机制，逐步建立完整的覆盖各行各业专家的专家库。专家可以登录