中小企业绩效管理与激励研究

内容摘要随着全球经济一体化的不断深化和我国产业结构的调整，中小企业间的竞争越来越激烈，越来越多的中小企业开始认识到绩效管理对企业的重要性。但是，如何有效地进行绩效管理，不仅有利于促进组织的发展和企业绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力，实现企业目标与个人发展的平衡，进而提升企业的核心竞争力，使中小企业在激烈的市场竞争中求得生存和可持续发展。关键词：中小企业，绩效考核，绩效管理ABSTRACTWiththeglobaleconomicintegrationanddeepeningofChina'sindustrialstructureadjustment,amongSMEsmorecompetitive,anincreasingnumberofapplicationstosmallbusinessperformancemanagementarebeginningtorealizetheimportanceoftheenterprise。However,howeffectiveperformancemanagementisnotonlyconducivetothepromotionoforganizationaldevelopmentandimprovementofenterpriseperformance,butalsohelptapthepotentialandtoimprovestafftoachievebusinessgoalsandpersonaldevelopmentofbalance,toenhancethecorecompetitivenessofenterprises,sothatSMEsinthefiercecompetitioninthemarkettosurviveandsustainabledevelopment.KEYWORDS：thesmallandmedium-sizedenterprise，performanceappraisal，performancemanagement正文目录TOC\o"1-3"\h\z第一章 引言 1第一节选题意义 1第二节本文的研究结构 2第三节本文的研究思路和方法 2第二章中小企业的绩效管理现状分析 4第一节中小企业的特点 4第二节中小企业绩效管理现状 5第三节如何科学的进行绩效管理 7第四节总结 9第三章解决中小企业绩效管理问题的对策 11第一节中小企业绩效管理体系的设计 11第二节中小企业进行有效绩效管理的对策 12第四章浙大联科科技有限公司绩效管理问题实际调查 15第五章浙大联科科技有限公司绩效管理体系的设计 17第一节针对公司绩效管理体系的设计思路 17第二节通过应用信息系统改善绩效管理 22第三节绩效管理体系改革中的困难及对策 23第四节改善绩效管理的几点思考 24第六章结论 26参考文献 27引言选题意义对我国经济模式进行研究对比发现，中小企业在国民经济中占有举足轻重的地位。全国各行业共有各类型企业单位数4200多万户，占全国企业总量的99.8%。中小企业在国内生产总值、税收和进出口方面的比重分别占到全国的60%、53%、68%左右。中小企业成为吸纳就业的主要渠道。中小企业大多是劳动密集型产业，在扩大就业、促进再就业中发挥了不可替代的作用，中小企业提供了约75%的城镇就业岗位，80%的国有企业下岗人员在中小企业实现了再就业。可以说，中小企业已成为我国经济和社会发展的重要推动力，发挥着不可替代的作用。中小企业是财政收入的主要来源。中小企业是对外经济合作与交流的主体。中小企业在开拓国际市场、开展对外经济合作与交流方面走在全国前列。中小企业是居民服务和生产服务的主要承担者。但不难发现，绩效管理是中小企业人力资源管理的一个重点问题，同时又是难点问题。丹尼尔·麦克唐纳(DanielleR.Mcdonald，1995)和艾比·史密斯((Abbiesmith,1995)研究了人力资源绩效管理与提高公司业绩之间的相关关系。DDI(DevelopmentalDimeflsionsInterilatonall,1999)的研究报告表明，绩效管理系统可以改善组织绩效。因为根据他们的调查，高绩效的公司比低绩效的公司更重视绩效管理。所以，绩效管理体系的有效实施，不仅可以帮助中小企业实现整体发展目标，而且还能够不断提升员工个人能力和工作绩效，从而使企业持续保持竞争力和活力，创造更好的经营绩效。但是不成功的绩效管理体系，不仅难以达到企业目标，反而还会对企业管理产生制约作用甚至负面影响，阻碍企业总体目标的顺利实现。本文分析了企业绩效管理过程中存在的问题和不足。探讨了改进这些问题和不足的途径及方式，提出了企业在绩效管理中应该注意的方面。本文的研究结构本文主要是以基础理论为依据结合自身的实际体验调查的方式对中小企业绩效管理体系进行分析。找出其中存在的问题，然后分析问题的原因，最后在其他学者的研究基础上提出一些个人的看法。文章的主要内容主要由以下几个方面组成：一、引言选题意义本文的研究结构本文的研究方法本文的创新点和不足点二、中小企业的绩效管理现状分析中小企业的特点中小企业绩效管理现状如何科学的进行绩效管理三、解决中小企业绩效管理问题的对策1、中小企业绩效管理体系的设计2、中小企业进行有效绩效管理的对策四、浙大联科科技有限公司绩效管理问题实际调查五、浙大联科科技有限公司绩效管理体系的设计1、针对公司绩效管理体系的设计思路2、通过应用信息系统改善绩效管理3、绩效管理体系改革中的困难与对策4、改善绩效管理的几点思考六、结论第三节本文的研究思路和方法本文是基于一般理论基础上的实证性分析，以绩效管理理论为指导，在调查中小企业绩效管理问题上，总结经验，进行实践研究设计，基本研究思路如下：首先，对现有理论和实践经验进行总结，了解现在问题的现状和尚待研究解决的问题，为公司绩效管理体系设计提供理论和实践依据。其次，对公司战略和各部门绩效管理问题进行系统调研，考察其现行绩效管理体系的运行情况，综合分析其绩效管理体系存在的问题，在这些问题的基础上进行实证研究，确定本次研究的具体目标。最后，运用绩效管理理论和工具，结合公司实际情况，提出此次公司绩效管理设计研究的具体思路和方法，建立一套可行的绩效管理体系。本文总的研究方法为基础理论文献研究和实证分析设计相结合。主要通过查阅大量文献资料来支持论文的研究，包括院系图书馆以及校级图书馆；电子期刊的全文检索；英特网的搜索引擎；各大专业网站等等。运用统计学原理进行系统实践调查，确定统计对象，进行数据采集，数据处理分析，综合运用管理学和经济学的相关理论，并运用管理科学与工程的研究方法，采取调查、综述、推演和实证的方法，解决绩效管理如何设计问题。

第二章中小企业的绩效管理现状分析当像Intel、Disney这样的世界五百强企业都在忙着追求卓越绩效管理的同时,我国多数企业的绩效管理都给人以“鸡肋”的感觉,食之无味,弃之可惜。整个绩效管理的过程更像是填表游戏:人力资源部发放绩效表格;各考评主体填写绩效表格;人力资源部收集、统计绩效表格等。这样的绩效管理难以适应WTO的要求,难以应对未来激烈的竞争。真正的绩效管理是为了更有效地实现组织的目标,由专门的绩效管理人员运用人力资源的知识、技术和方法与员工一起进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断和提高的持续改进组织绩效的过程。绩效管理作为企业人力资源管理中的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。研究如何做好绩效管理，不仅有利于促进组织的发展和企业绩效的提高，也有助于挖掘潜力和提高员工的能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而提升企业的核心竞争力，实现企业可持续发展。尤其对中小企业而言，一方面人力资源管理综合水平不高；另一方面随着国家产业升级和结构调整，竞争更加激烈，因此如何提高中小企业绩效管理水平成为迫在眉睫的任务。中小企业的特点

中小企业与大企业相比，具有众多自身的特质，其信息化建设之路也具有明显的特点，对于中小企业的信息化不能完全套用大企业的思路，要想让中小企业的信息化建设尽快步入坦途，就必须对其目前信息化建设的现状进入充分的了解，并在此基础上确定中小企业信息化建设的策略和思路。我国GDP的快速增长，有很大一部分是中小企业的贡献，中小企业对全国的发展已经变的越来越重要。纵观全国各省的中小企业，已有一批发展历史虽不长，但在各自的行业市场中占有率达到了30%以上。这些企业是国家经济极具活力的增长源。特别是近几年通过实施中小企业成长计划，促进了这些中小企业队伍的成长壮大。据调查显示，我国中小企业有三个鲜明特点：一是分布面广，大到一个产业，小到一只产品。二是自主创新能力强，80%的中小企业建立了自己的研发中心，坚持走产学研相结合的发展路子，年年都有新产品问世。三是注重智力开发，技术骨干占员工的比重达到了30%左右。中小企业发展的基本特征1、行业分布主要集中在工业和批发零售业。中小企业经营范围十分广泛，几乎涉及了所有的竞争性行业和领域，特别是劳动密集型行业和传统行业，占有绝对比重。2、非公有制占据主体地位。截止2009年，在全部中小企业中，实有私营企业664.27万户，占全部中小企业单位数的71.2%；私营企业注册资本12.07亿万元，占全部中小企业资产的比重为32.3%；私营企业实现的年营业收入12916.89亿元，占全部中小企业的46.6%。3、投资主体呈现多元化格局。随着企业改革的深化，特别是改制力度的加大，有效地促进了我国中小企业资本结构的优化。4、产业集聚发展特征明显。国家在引导中小企业发展中，从90年代中期就开始注重产业集聚发展，积极发展乡镇工业园区。目前全国特色产业集群多数是中小企业聚集区，企业的集聚发展，有力地推动了全国先进制造业基地的建设。中小企业绩效管理现状绩效管理是指为了达成组织的目标。通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作(目标管理和工作分析)、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环周期，由4个步骤组成。即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈。对于企业来讲，绩效管理的主要目的有五个：一是激励每个员工努力做好工作，为企业创造更多的价值；二是充分挖掘每个员工的潜力，使员工的潜能得到最大限度的发挥；三是对员工的业绩和贡献进行评价和排序；四是在员工绩效和组织绩效不断改善过程中，使员工个人和组织获得不断的发展和提升。五是通过协助每个员工实现自己的工作目标来确保企业整体目标的实现。调查显示:国内中小企业的绩效管理体系建设尚处于初级阶段。具体表现为:被调查企业对绩效管理的认识不够;绩效管理体系尚未完善,还存在众多需要调整的地方;对绩效管理的满意度不高。在对我国中小企业绩效管理的观念认知上，存在着诸多问题,主要有以下三个方面:(1)错误地认为绩效管理是对员工的计划和控制。管理,就是管理者计划、组织、指挥和控制组织机构内的人员和其他资源以达到组织目的的过程。在大部分企业管理者眼中,绩效管理自然地成为上级主管对员工的计划和控制,整个过程就是管理层或人力资源部门制定绩效管理计划和考核标准,员工对设定的目标不承担任何责任,他们不知道上级主管对他们的期望是什么,也不知道自己将如何被考核,因而在工作中缺乏方向感。(2)错误地认为绩效管理系统和薪酬系统是一回事。在许多员工的心目中往往存在一个误区,他们认为绩效管理的目的就是为薪酬管理服务,也就是说,他们的薪酬变化取决于绩效管理的输出(绩效考核结果)。这一认识会导致两个方面的问题,一方面人们在考核绩效时产生焦虑和压力,使得绩效考核结果不真实,绩效管理系统效率低下;另一方面,人们通常会认为如果有好的绩效,就一定能在薪酬中有所体现,这一点如果由于某种原因没能实现,员工便会情绪低落,对绩效管理失去兴趣。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，现在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用出现了很多的争议。在Markle和Garold·L的题为《绩效考核的终止》一书中提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，企业的绩效考核者不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。(3)错误地将绩效考核和绩效管理等同起来。绩效考核与绩效管理并非等价，它们相互联系又有明显的区别。绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《书·舜典》里有“三载考绩，三考黜陟幽明”，说的是对氏族中管理者进行考核的情况，每三年进行一次绩效考核，根据三次考核的结果决定对善者、智者进行晋升，对恶者、愚者进行降职，即“黔退其幽者，升进其明者”。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者的重视。而绩效管理的概念是研究者在总结绩效考核的不足的基础上，于20世纪70年代后期提出的。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。企业在面对知识经济时代瞬息万变的挑战面前,要想在未来的竞争潮流中占有一席之地,应该将绩效管理落实到位。目前很多企业已经认识到绩效管理工作在企业经营管理实践中的重要作用，但由于对绩效管理目的和作用存在一些模糊认识，使绩效管理在具体实施过程中产生这样或那样的问题，不能完全达到管理者所期望的目标。企业经常出现的问题主要有以下几个：绩效管理的目的不明确国内许多企业尽管制定和实施了绩效管理措施，但是多数企业对绩效管理的目的和作用在认识上并不到位。有些企业简单地认为，绩效管理无非就是给每个员工打打分，分出优劣等级，为年终奖惩、工资升降、职务升降等提供依据；有的企业通过打分排序淘汰排名靠后的职工。这些都是对绩效管理的片面认识，强调了绩效管理的监督约束作用．忽略了绩效管理对员工的培养激励作用，陷入“重现在，轻未来：重考核，轻培养；重奖惩，轻激励”的误区。(2)考核标准设计不科学、不规范员工考核标准应当是以企业愿景为目标，在员工个人工作目标和工作描述(即岗位责任)的基础上设定的，因此考核标准的设定应当具有针对性，不能使用宽泛、笼统的评价标准。而目前不少企业仅使用“德、能、勤、绩、效”等几个通用评价标准对员工进行打分，这种评价标准过于简单、笼统，没有与员工工作目标和工作描述挂钩，显然缺乏科学性，不要说难以实现改进员工工作绩效，提高员工素质和能力，提升企业整体绩效的目标．即使是公正客观地对员工工作给予评价这样的初级目标也无法实现。(3)考核机制不完善一是忽视部门经理(即被考评者的直接上级)在员工考核中的重要作用。相对来说．部门经理最了解被考评者的实际工作表现，最容易对被考评者给出公正客观的评价。目前很多企业实行的360度评价的办法，表面上看考评过程是公正客观的，实际上由于员工直接上级以外的人员并不能完全了解员工本人的工作目标、岗位职责以及实际工作表现，只能凭印象打分，凭感情打分，因此所给出的评价是盲目的，考评结果反而不具有公正性和客观性。二是缺少员工日常工作表现的书面记录。三是评价结果不能与员工奖惩、晋升等挂钩，对评价结果好的职工没有相应奖励，对评价结果不好的职工没有处罚措施，干好干坏一个样，使绩效考核变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性。四是缺乏对考评者相关的考评能力的培训，由于考评者考评技能不高．考评工作存在偏差，引起员工和其上司的对立：有的部门经理在考评过程中存在敷衍了事、应付交差的现象。(4)缺乏良好的沟通反馈机制目前企业存在的最大的问题是，很多时候企业管理者并不能与员工实现有效的沟通．员工不了解企业的愿景是什么，目标是什么，也不知道企业对自己的期望是什么，不了解企业希望自己达到的目标是什么。在具体工作中管理者也不能及时地了解员工的需求、员工所面临的问题和困难，不能对员工给予有效的帮助。考评结果出来后，不能及时将结果反馈给员工本人，即使反馈．员工也没有就结果所反映的问题给出自己的理由和解释的权利和机会。有的企业管理者只是把结果告诉本人，不能与员工一起分析其存在问题的原因，也不会与员工一起制定改进计划。所有这些沟通上的不足。容易使员工对企业绩效管理产生厌倦和抵触情绪，使绩效管理的效果大打折扣。第三节如何科学的进行绩效管理埃森哲亚太地区总裁戴维·亨特先生认为：高绩效的企业应该具备五个共同特征：1.有能力判断该行业当前和未来价值的最重要的驱动力2.知道核心竞争力是价值驱动的关键。3.始终把打赢争取客户这场战争置于头等重要的位置。4.企业的领导者都是行动的大师。.企业的领导者都知道如何驾驭技术、如何适当投资以获得长期成功。由此可以看出绩效具有多因性、多维性和动态性。多因性主要是指绩效的优劣不是单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素；多维性是指需要从多个方面或维度去分析和评价绩效；动态性是指绩效会随着时间的推移而发生改变，原来较好的绩效可能会变差，而原来较差的绩效可能会转好，不能以一成不变的思维看待绩效问题。影响绩效的因素主要有技能Ski11、机会Opportunity、激励Motive、环境Environment。绩效为P——Performance，下图即影响绩效的主要因素SOMEP图：图2-1影响绩效的主要因素SOMEP图环境：客观的，但企业可创造和争取。机会：客观的，但企业可创造和争取。激励：主要取决于主观因素，但与企业的正确决策有密切关系。技能：由员工的主观因素决定。从图中可以看到，企业获得高绩效最有效的方法应该是从主观因素入手充分调动员工的工作积极性。除了影响绩效管理的因素，结合绩效管理理论，如何科学的实现有效绩效管理，要做到以下几点：一、个人绩效目标与企业战略目标要保持协调一致企业战略目标是绩效管理的根本导向，所以绩效管理体系要与战略目标保持一致，并以此为导向。员工如果对于企业战略目标不清楚，以至于对公司的长远目标不关心，对公司的发展状态也不了解，企业的战略目标也没有向下逐层分解，使公司的绩效管理、运营操作等层面没有发挥应有的作用，战略目标成为空谈。多数员工认为绩效管理是一个奖惩工具，忽视了最重要的作用——提升个人绩效进而提升企业绩效，然而这一点正是绩效管理的核心。因此，员工感受不到公司领导真正的管理意图和公司的长远发展目标，管理者对企业的未来发展方向满怀憧憬，员工只计较个人得失，造成企业战略目标与个人的绩效目标相脱离，使制定的绩效目标成为无法达到的目标。二、绩效管理指标体系要求系统性、科学性和人性化设计绩效管理是一项系统工程，公司上至管理者下到每一个员工都应有明确的目标和绩效评估机制，以便建立清晰的层级责任体系，形成事事有人做，人人有事做的局面。1.系统性绩效，首先体现为企业在市场上的业绩表现。因此，市场业绩是一切绩效评估的前提。而这种市场业绩不仅仅是企业在市场上的短期业绩表现，而是包括了企业在市场上的持续成功能力。2.科学性通常员工绩效是企业绩效的组成部分，各级员工绩效目标是由企业战略目标自上而下分解，自下而上反馈沟通而得到的，进而有效保证企业战略目标的实现。因此，必须综合考虑以实现公司绩效与员工绩效的充分结合。3.人性化设计制定绩效目标和主要指标要人性化，即根据人员不同，岗位不同制定合理的绩效目标和关键指标。三、绩效评估指标体系的执行过程要求科学地进行执行过程直接决定着绩效评估体系的成败，如何确保绩效评估能够公平、公正地执行，也就成了绩效管理体系的关键之一。四、持续进行有效的绩效辅导及反馈中小企业的领导层应该意识到绩效辅导、反馈和反馈面谈的重要性。通过与员工的沟通，可以就平时工作表现中和绩效评估中所发现的问题进行探讨、分析、解决。因为许多员工不了解自己工作的进展，对于没有达到绩效指标的根本原因也持无所谓的态度，认为与主管的沟通是浪费时间，造成员工工作态度不端正，业绩停滞不前，影响自身能力的提升和绩效目标的实现，进而影响整个企业的绩效。双方的沟通不畅造成了问题没解决，还加剧了上下级之间的矛盾，影响了员工的士气。管理者高高在上，缺乏与员工的有效沟通，使员工的绩效难以提升，最终无法形成企业发展的合力，容易造成恶性循环。第四节总结随着经济的发展，我国中小企业迅速的崛起，但由于自己条件的限制存在一些不可避免的问题。目前绩效管理体系的主要问题是员工绩效目标与企业战略目标不协调；绩效管理指标体系设计不合理，需要综合考虑整体性、系统性、科学性以及人性化多种因素；缺乏对于绩效管理的系统认识，使绩效管理体系每个环节难以得到有效执行，要想企业健康稳定的发展，需要进行科学的认识和整体设计。

第三章解决中小企业绩效管理问题的对策第一节中小企业绩效管理体系的设计通过对中小企业绩效管理现状的分析，本文对绩效管理体系的设计过程进行了如下的规划:1.明确设计的目的和原则;2.围绕绩效管理体系的目的和设计原则，解决绩效管理体系设计的五个关键点:设计前的准备工作、评价指标体系的建立、考核内容的设计、评价主体的选择、以及评价方法的选择。3.设计绩效管理体系的管理流程:绩效计划，绩效辅导，绩效考核，绩效反馈以及考核结果的应用。一、绩效管理体系的设计目标1.战略目标：通过运用绩效管理系统向员工传达企业的战略目标，并通过绩效考核结果帮助员工正确认识自己的优势或不足，提高自己的能力，使员工的努力与企业的战略目标保持较高的一致性，最终使员工和企业实现同步发展。2.管理目标:通过绩效考评对员工的绩效表现给予客观的评价，并将评价结果作为公司薪酬决策，晋升决策，解雇决策等的重要依据。3.开发目标:通过绩效管理发现员工的不足之处，对员工进行针对性的培训，提高员工的知识、技能和素质，促进其个人发展。二、绩效管理体系设计的原则明确绩效管理体系的设计原则是设计工作开始的前提，也是整个设计过程围绕的核心。在对绩效管理体系进行设计的时候，遵循以下原则：1.目标一致原则。绩效管理体系的绩效指标应该与公司的总体战略目标保持一致，这样才能确保员工在完成各自绩效目标的同时，也为企业的战略目标做贡献.确保绩效指标与公司目标的一致性，一方面取决于能否正确的将企业的目标层层分解，并落实到每个部门和各个岗位;另一方面取决于能否在团队工作计划的制定中赢得员工的真诚参与。2.以人为本。以人为本是绩效管理的思想精髓，它贯穿于绩效管理的始终，没有以人为本的思想，管理者很难真诚地接受员工的建议，不会大胆的授权，员工也不会真诚地参与到组织建设中来。因此笔者认为应该在设计过程中向绩效管理体系融入以人为本的思想，让管理者和员工之间能够互相尊重，互相理解，唯有如此，绩效管理才会卓有成效。3.管理与支持相结合。在制定了绩效目标之后，各部门和各员工就开始实施绩效计划。在实施过程中管理者不仅应该对员工的工作过程进行监督，还应该给予下属必要的引导和支持。在实践中，一些管理者以为将任务布置给下属就完事了，可是下属在完成任务的时候有什么困难，需要什么帮助却一概不闻不问，员工工作效率自然就低下。4.员工参与。在设计绩效管理体系的时候，还应考虑如何使员工参与到绩效计划中来，让他们能在实施计划的时候得到机会和权利。只有员工充分参与到组织活动中来，才可能将个人的发展和工作目标相结合，创造性和潜力才能得到最大程度的发挥。5.有效沟通。沟通在绩效管理中起了决定性的作用，并贯穿于绩效管理的四个环节中。在绩效计划时，沟通可以让员工了解企业绩效管理的目的，了解绩效管理对自己的益处;在绩效实施的过程中，持续的沟通可以使一个绩效周期里的每一个人都可以随时获得相关信息，并就随时出现的变化情况做出新的应对方案；绩效结果的反馈也需要通过沟通使员工正确地认识自己，并进一步完善自己。6.客观与公正。考核人在对被评人进行考核的时候，难免会搀杂一些主观感情，使考核结果不能正确地反映个人的真实绩效。因此在设计绩效考核方案的时候应该考虑从多角度、全方位考核，以保证考核的客观与公正。7.差异化。在组织中的特定岗位都有其特定的工作范围和工作重点，若每一个岗位都用相同的考核指标去评价的话，员工就不能明确自己的工作重点，绩效考评也脱离不了形式化的结果.因此，在设计绩效管理系统的时候，应针对不同的岗位，设立不同的考核指标，避免在考核过程中产生平均主义。8.定性与定量相结合。定性考核侧重于从行为的性质方面对人员进行考核，是一种模糊的印象判断，只能反映员工的性质特征;定量考核则侧重于以数据说话，但一些关键指标往往有难以量化的问题。因此，若在设计绩效考核体系的时候将定性和定量结合起来，就可以使两者取长补短，最大程度地发挥各自的优势。第二节中小企业进行有效绩效管理的对策一、更新所有员工的观念。观念问题是中小企业实施绩效管理上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，必须改变管理者的观念。薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。二、建立完善的绩效管理体系。绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理体系时应注意两个方面：1、绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。2、绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理的准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标紧密联系。绩效考评能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键——绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此，应建立全面平衡的绩效指标体系，并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。三、建立以绩效为导向的企业文化。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的、鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功实施绩效管理系统、适应这个急剧多变的竞争市场、最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的、高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：1、奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围：2、鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质；3、创造一种良性竞争的工作氛围；4、使工作丰富化；5、提倡多变，鼓励承担责任。基于以上特点，结合绩效考核，可设定“销售状元、创新能手、生产明星”等以业绩为导向的“明星”，鼓励全体员工在不同的岗位上自我成才，通过实现个人价值来完成岗位目标，进而完成企业绩效指标。四、营造良好的平等沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效面谈是经理与员工共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。只有做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前要进行绩效诊断；在与员工面谈的时候，经理不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下一阶段的绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成了一个不断提高的循环。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一个绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要Ft的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明确被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色、有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理过程中，应注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用，而在绩效管理中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖，建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，对于平等沟通氛围的营造，对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。绩效管理在人力资源管理体系中占有核心地位，而中小企业要依仗人力资源管理来支持战略与远景的实现，就必须通过绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元、各个部门，并分解到每个员工。因此，对每个员的绩效进行管理、改进和提高进而提高企业整体的绩效，同时企业的生产力和价值随之提高，企业的核心竞争优势也就由此而产生。第四章浙大联科科技有限公司绩效管理问题实际调查浙大联科科技有限公司是以浙江大学计算机、机械、电子等学科为基础组建的高科技公司，位于宁波国家高新区浙大科技园，是浙江大学软件学院研究生实习基地，是浙江大学制造业信息化研究所，是浙江大学、宁波市政府联合授予的“院士工作室”单位，是宁波市信息产业局、经贸委首批技术推荐单位。最早成立于1998年，专业从事企业信息化建设，多年来已成功实施了上千家企业的信息化系统。公司共有员工80多名，均具有大专以上学历，其中教授十余名，高级工程师2名，博士硕士以上20余名。该公司是一家典型的中小企业，其下属部门有：市场部、营销部、技术支持部、实施服务部、软件基础研究所、软件开发部、质监部。从2009年4月1日开始在浙大联科科技有限公司浙大联科科技有限公司绩效管理存在问题主要有6点1.缺乏战略一致性公司绩效管理体系与战略不一致，主要表现在考评体系和考评指标没有真正与公司战略结合起来，使员工不能了解自己在为实现企业愿景时应该采取什么样的行动以及行动的重点.要实现公司的战略目标，必须对目标进行层层分解，每个部门根据公司总目标制定部门目标，员工根据部门目标制定个人目标。员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成公司的整体绩效，而公司整体绩效的实现过程也就是公司战略目标的实现过程。此外，公司绩效评价系统之所以不能很好地支持企业战略的实现，还在于评价系统不能根据企业战略的调整而及时做出调整，这种做法使得绩效评价成为管理者的一项例行公事，而且浪费大量的人力、物力、财力，而对公司发展没有什么益处。2.绩效管理体系不系统绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈与考核结果的运用四部分，而公司的绩效考核只是绩效管理的一个环节。未将绩效考评与公司整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没有以工作分析为依据制定绩效考评的根据和标准，事后没有利用绩效考评结果去纠正员工行为，也没有用其作为员工培训的依据去发展员工的能力。3.公司绩效考评指标不科学公司职能部门无可量化的考核指标，针对各层次的不同的绩效考评维度，及相应指标体系和等级界定尚未进行科学的筛选、确定和设计.结果是绩效考评指标笼统、单一，脱离岗位职责要求，与员工岗位工作行为表现和产出结果缺乏关联，脱离部门职能、目标，与部门目标和公司目标实现缺乏关联。致使绩效考评起不到公司战略目标控制机制的作用，也难以全面准确评价员工工作业绩，难以准确地区分不同员工的不同业绩，绩效考评的激励功能也难以买现。公司一直以项目管理为核心，因此决定了项目部在经营战略上的核心位置。相对而言，职能部门属于服务部门，其任务不如项目部明确、系统，导致职能部门对于自己在公司战略目标中的作用认识不清，这也是职能部门绩效考核指标功能弱化的重要因素。4.考核结果运用不合理。考核的结果没有以提高员工工作能力、改善工作绩效为目的，而主要目的是为强制性淘汰“末位员工”，绩效考核无法取得各级员工的支持，不能有效实施。造成每次考核都成为人力资源部门和各级单位十分头痛的事，没有起到应有的效果。此外考核未在如，员工培训、晋升、调配、职业生涯规划等人力资源管理的其他领域进行更广泛的应用。奖金不与岗位业绩挂钩，就不能体现奖金的激励作用，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到体现，同酬不同工的现象引发各员工产生不公平感，致使员工士气不振，一些关键技术人才流失。5.没有把绩效考核作为各级管理者的一项日常工作和进行基础管理的一个重要管理工具，没有工作目标的分解，没有在年(月)初下达工作目标，然后跟踪辅导，年中考核，考核面谈及结果的运用的过程，而只是依靠一次集中几天的述职考核，困此要取得理想的效果也是不可能的。6.绩效考评流于形式由于指标的空泛，公司绩效考评流于形式。考评走过场、打分“柔情化”、平均化，与工资和奖金发放的挂钩形式化。考评结果无实质利用意义，既不能作为员工改进工作的依据，又不能提供部门领导改进本部门工作，也无助高层领导战略调整与重大决策。通过对公司实际情况调查发现，基本与中小企业绩效管理现状相同，归纳以上6个问题，结合文章上述的基础理念，进行浙大联科科技有限公司绩效管理体系的设计。

第五章浙大联科科技有限公司绩效管理体系的设计第一节针对公司绩效管理体系的设计思路因为本人是在销售部，调查也在销售部居多，所以这次对公司销售部进行绩效管理体系设计，销售部员工占公司员工总数的二分之一，是公司关键市场部门，公司的业绩如何主要取决于营销工作的效果以及一线销售人员的工作状态。因此，绩效管理体系建设的核心目标就是要激发一线销售人员和销售管理人员的积极性，这种营销工作的结果价值不仅体现在拥有多少客户数量、代理货物的数量，而是这些客户以及货物本身给公司带来的价值如何，也就是能够给公司带来的收入和利润是多少，这直接取决于销售系统的能力和效率。建立绩效目标张明辉在《战略性绩效管理——优秀与平庸企业分水岭》一文中指出：绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：1.企业内外部环境分析；2.战略的制定；3.战略的实施；4.测评与监控。绩效管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。文中还提到：美国的两个机构RenaissanceWorldwide和CFO期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效测评是围绕企业年度预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，具体表现是：①企业的远景目标不具可行动性；②目标和激励体系与战略脱节；③实施中的资源配置与战略脱节；④绩效评估的反馈仅仅是战术性的，而不是战略性的。1、确立战略目标追求利润是企业无可厚非的职责，但是如果将企业的战略目标主要确定为追求近期利润或者短期利润，企业的长远发展就会面临危险。一个优秀的企业、一家希望持续发展的企业必须注重长期的市场价值，形成持续的客户群。著名管理学大师彼得·德鲁克说：“企业的使命主要是创造顾客”。也就是说，企业的主要战略目标不应仅仅是拥有今天的顾客，而是要让更多的人成为企业的顾客、让更多的单位成为企业持续的客户，实际上是突出了长期的市场价值。2、分解战略目标建立完善的绩效管理体系，不能一味采取自上而下的单向沟通方式，有效的绩效管理体系必须是双向互动的方式（如图4-1），即：自顶向下的战略目标逐层分解（沟通）和自下而上的响应（反馈）。图5-1企业绩效管理体系的实施为了更好的实现组织的既定战略目标，更好的调动员工的积极性，贯彻企业的战略远景、目标的上下一致性，在自顶而下的目标逐层分解过程中，各层管理者必须与其直接下属进行关于绩效目标设立的沟通，并在一次或者多次有效的自底向上的逐层沟通与反馈中，逐步消除矛盾、对立与不同意见，最终获得双方在绩效目标上的统一和一致。确保企业战略目标、部门绩效目标和个人的绩效目标保持一致，并且得到有效执行，为企业的目标服务。3、确定关键绩效指标为了实现战略目标与近期利益的兼顾以及公司各层级、各区域的协同，确保各区域、部门和个人的绩效目标必须与企业战略目标一致。根据企业战略目标和SMART原则即具体的(special)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、相关的(relevant)和有时限的(time-based)，公司各部门、各职位对其关键绩效指标通过沟通讨论达成共识，实现了公司战略目标与近期利益的协同以及员工行为的全面评价。二、制定绩效计划绩效计划是对员工应该实现的工作绩效进行沟通和认可的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划表。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级区域公司及部门，最终落实到个人。因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性。根据公司整体的战略目标，在绩效计划制定的过程中注重双向沟通，确保绩效计划更具科学性、合理性。三、完善绩效评估体系绩效评估是对过去的一个时间周期的实际绩效的回顾及评估,其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果,将实际结果与自己设定的衡量标准进行对照,为下一绩效期间制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划，改进和提高今后的绩效。美国心理学会创办人维克特·布祖塔说道“真正有效的评估不在于表格设计有多完美，而在于人本身”。在绩效评估这一过程中，首先是收集绩效计划的执行结果，由人力资源部负责组织，有关部门或单位予以配合共同完成绩效评估。在绩效评估以前，主管经理依据绩效计划，收集下属员工的内部、外部客户反馈以及对该员工平时工作表现的观察结果，对实际情况有比较清晰的了解，并初步对员工进行绩效评估；其次通知员工绩效评估会谈的时间和地点，请员工提前做准备对比自己的绩效表现和绩效计划，进行自我评估，回顾自己在过去一个期间的工作表现，有哪些达到目标？哪些没有达到目标？下一步的工作计划是什么？自己在工作中欠缺的技能是什么？在评估会谈的过程中，引导员工多表达自己的意见。在绩效评估这个过程中，通过双向沟通，员工自评和主管上级客观评估，双方达成一致形成绩效评估结果，被考评人和考评人双方在绩效评估表上签字确认，体现评估的严肃性、公正性、公开性和公平性。四、改进绩效沟通在《绩效管理》一书中，著名管理学教授罗伯特·巴克沃先生提出:“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来。”1、加强有效的沟通有效的沟通是绩效管理的核心内容，也是绩效管理成功的关键所在，正是由于沟通不畅，原有绩效管理体系中的一些好的因素无法让员工了解，其中的一些缺陷被不断的放大，直接导致了员工内部的猜疑、关键员工的流失，最终迫使绩效管理流于形式。为此，建立以四阶段、三层次为核心的绩效沟通：（1）四阶段的绩效沟通第一阶段，目标制定沟通。在制定绩效目标这个过程中，团队的上级需要向下级说明企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，团队目标是什么？为了达成这样的目标，对员工的期望是什么？完成目标应采取的措施和方法以及需要什么样的支持等等？通过目标制定的沟通，员工对自己确定目标的认可度会大大提高。第二阶段，绩效实施沟通。在绩效实施阶段，团队的上级与下级要适时进行沟通，根据每周的计划表了解员工工作的进度，例如客户的拜访、关键客户的回访、收入等进行辅导跟进，对于出现的问题能够及时解决。第三阶段，绩效反馈沟通。在绩效评估后，上级需要就评估的结果与下级进行沟通。对于完成的或未完成的目标，需要与员工共同分析原因，鼓励员工并且为下一步的工作寻找依据和改进方向。第四阶段，绩效改进沟通。这一过程侧重于员工的绩效改进情况，对于员工自身欠缺的因素或不适当的工作方法、措施等引起的绩效改进不显著的现象要及时予以纠正，帮助员工克服困难。（2）三层次的绩效沟通第一层次，过程辅导。过程辅导强调了团队上级对下级的日常指导，主要包括具体工作指导、方向指导、问题解决和鼓励，其中涉及绩效目标制定的沟通、绩效实施过程的沟通以及相关问题的协助等。第二层次，中期回顾。团队以月度为单位，主要是在绩效实施阶段对于指标完成的进度以及存在的问题进行深入沟通，以促进绩效的提升。第三层次，评估阶段。团队以季度为单位，这是一次重大绩效沟通的时间，不仅仅对员工的实际绩效进行评估，而且要了解员工绩效超群的原因、绩效未达标的原因以及如何进一步提升的途径。在过去的绩效管理体系中，公司的绩效辅导工作基本缺失，只是到年底上级对下属进行评估，但一年中员工工作的成绩或问题无法得到鼓励及正确的反馈和辅导，导致绩效不佳，工作积极性不高。本文认为，公司需要加强对一线员工的绩效辅导，一是要求企业部门经理在日常的工作中根据员工的工作表现进行辅导，通过对平时工作的观察，可以就企业员工的每周每月计划表及时与员工沟通安排一对一的面谈，了解工作进度和其中的困难；也可以定期举办绩效优秀员工的分享座谈会，介绍工作经验；通过这些工作方法可以帮助员工及时解决问题，改进绩效并鼓励员工。二是帮助员工制定个人发展计划，了解员工的短期和长期计划、兴趣所在、发展规划目标并帮助员工达成目标。2、加强绩效反馈和反馈面谈管理人员的做法是将绩效考评的结果告诉员工，员工无法从上级主管处得到改进的建议和指导，所以主管和员工都不愿意进行绩效反馈和反馈面谈，认为是耽误时间。但这恰恰是主管与员工相互沟通了解的好机会，对于评估结果不好的员工，上级应与其面谈了解员工的想法，了解员工工作中的困难是什么？兴趣和擅长什么？对今后发展是如何规划的？公司可以提供什么资源等等？在最大程度上帮助员工，了解不佳表现的原因，为员工提供更好的资源和培训。中层管理人员要主动的进行绩效反馈，提升自己的管理能力。有效的绩效反馈不仅对员工的反馈，对中层管理人员的绩效反馈更为重要。因为他们是公司的中坚力量，起到承上启下的作用。绩效反馈面谈需要注意以下几点A、有针对性的信息反馈。在绩效面谈中，经理所反馈的信息不应当只针对某个员工，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进和可以克服的。B、通过赞扬肯定员工的有效业绩。绩效反馈的目的是提供准确的反馈信息，这其中既包括查找不良绩效，同时也包括对有效业绩的认可，增加可信度。C、把重点放在解决问题上。企业员工没有能够完成预期的工作目标，可能因为他本人缺乏工作经验技巧或其他一些原因，所以在反馈面谈的过程中要和员工一起探讨原因并帮助他提出解决方案。D、指定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。研究表明，目标的制定有利于提高雇员的满意度、激发雇员改善绩效的动力以及实现绩效的真正改善。使员工严肃认真地对待目标，并且为达到这一目标而努力工作。松下集团总裁松下幸之助认为，员工在工作中学习成长并且以工作的结果来评价其自身的知识和技能，主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理,才会使其充满信心且积极地工作。3、接受申诉经过绩效反馈面谈后，员工仍对绩效考评结果有不同意见时，应为员工提供进一步申诉的机会，这样同时给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，使考评更具公平性。五、绩效评估结果应用绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。有效的绩效评估只有与有效的激励约束机制相结合才能刺激员工、团队的高绩效成长。如何根据员工的绩效评估结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效评估激励作用的主要手段和核心问题。通常绩效结果会应用于如下方面：工资晋升、绩效奖金的确定、职业生涯发展以及其他奖励。世界知名绩效管理专家安德烈·A·德瓦尔认为：“个人的责任、指标、奖励应该与公司的战略目标保持一致”是战略性绩效管理成功的基础。而公司原有绩效管理体系的一个弊端就是个人绩效指标和团队绩效指标、公司整体绩效指标脱节，对绩效评价结果的应用单一，只与工资和奖金挂钩，没有其他应用。本文提出的绩效管理模型则通过绩效评估指标的链接性和个人绩效完成与团队绩效完成挂钩解决了这一问题，建议公司完善现有薪酬体系的同时，合理充分应用绩效评价结果，通过对优秀员工进行及时的奖励，强化销售团队建设，推动整个公司绩效的持续增长，建立多元化的激励制度。通过应用信息系统改善绩效管理企业员工工作评价和考核是企业管理的重要的工作,而重要岗位管理人员的考核比一般员工要复杂的多,这一问题处理不当将直接影响企业的绩效,在国内中小企业尤为突出,在绩效管理体系中主要采取建立评价体系,依靠信息系统改善绩效管理来实现。建立科学的评价体系,主要解决好针对性：1.通过沟通和培训确立正确的操作思路和氛围。在开发过程中建立定期的沟通和培训机制,动态地解决我们对“什么是绩效考核”“要不要绩效考核”、“要什么样的绩效考核”、“什么是我单位需要的考核”“主要考核什么”、“如何进行科学考核”、“考核的信息如何使用”、“考核人还是考核岗位职责”、“考核结果如何用于绩效管理”等一系列重要的认识问题,为顺畅开发模型和系统打好基础。2.通过标准化的操作解决好评价模型的科学性。主要是对于不同单位,分析开发出定制化的评价体系。如生产部门,以考核经济指标完成情况为主,而机关职能处室不仅要考核工作完成的硬指标,还要考核执行力、创新力和效率等指标,并重视过程受控。在共同开发过程中解决好:考核是通过考核岗位工作的完成情况体现对人的考核,要从岗位职责、岗位说明书入手,以建立科学标准的岗位合约为基础,重视引入频时表来帮助解决岗位职责的科学确定;要充分了解管理层管理思想以此选取适合该单位的考核模型,同时创建各岗位的考核表,确定考核的主要指标及其权重。还要解决将工作与考核融合在一起,使考核不再是额外的工作。3.建立绩效管理信息系统项目开发的标准程序。(1)首先对被考核人员分类并建立关系图。被考核人员分B11(科室负责人正科);B12(副科);B2(主任科员);C1(一般科员)几类不同的考核对象,因为他们在工作中所起作用和应承担的责任是不同的。(2)建立单位主要工作职责。首先建立起服务于公司发展战略的可供考核和可供分解的单位工作职责,然后分解其职责到各科室。同时提炼并确定各科室的主要考核职责,抓住科室的主要考核职责,突出主要工作和性质,避免面面俱到使考核失去中心;语言表达力求简练,便于进考核表,并且由相关部门共同参与制定。(3)建立各岗位的岗位说明书。具体到个人,我们力求明确其主要岗位职责,力求表述客观和可量化。同时要明确每一件事的职责权限。这是每个人考核表制定的依据,在反复研究中确定,在此基础上建立岗位说明书。(4)KPI(关键指标考核)考核项要经过被考核员工写几个月的日志验证。作用在于:验证其岗位职责的科学性、真实性、实用性。因为考核表指标是以岗位职责为重要依据的;为确定岗位系数做基础工作。(5)完成人员考核表。根据所确定的单位考核模型,分类制定每个被考核员工的考核表。(6)确定岗位系数。岗位系数:是指基于绩效管理系统,以部门或岗位职责为依据,以岗位的标准状态作为要求。目标是将岗位工作特征差异量化,将领导层在实践工作中形成的对各部门、各岗位重要性的定性判定量化。方法思路:(1)通过问卷形式尽可能地获取领导层的定性经验判断。(2)用AHP法来实现定性向定量的转化。(AHP决策分析法,即AnalyticHierarchyProcess,简称AHP方法,是一种定性与定量相结合的决策分析方法。它常常被运用于多目标、多准则、多要素、多层次的非结构化的复杂决策问题,特别是战略决策问题的研究;还可以将复杂问题分解为若干层次和若干因素,在各因素之间进行简单的比较和计算,就可以得出不同方案重要性程度的权重,从而为决策方案的选择提供依据。)实施步骤如下:1.首先建立部门岗位系数机构图。2.单位部门系数的确定。主要通过专家组确定和部门参与确定相结合。问卷内容设计科学,问卷发放、收集、分析规范,统计结果经平衡各方案(数学方法),形成特征矩阵,验证一致性。3.科室内部岗位系数的确定。专家组确定,问卷内容确定。通过全员参与以保证评价首道工序的公正性。第三节绩效管理体系改革中的困难及对策制定了绩效管理改进方案后，开始按计划开展工作，但在实施的前期，不一定沿着计划好的方向和进度发展，对可以预测到的困难要做到防患于未然，减少在执行过程中的阻力，注意以下实施绩效改进方案中可能出现的问题：第一、如何获得高层管理者的支持？高层管理者把握全局的战略规划，如果管理者认为没有必要执行，整个计划就会被扼杀在摇篮里。第二、如何与中层管理者、下属员工进行有效的沟通如果管理者、员工不能认同改革方案，在做计划的时候会遇到很多阻力，毕竟绩效管理体系是从公司整体利益出发，最大限度的达到双赢的效果，而不是要照顾到每一个人的想法和利益。第三、新的方案是否具有可操作性？这是管理者和员工最关心的问题，一旦新的方案可操作性不强，就意味着失败，打击了管理者和员工的积极性。为了解决以上问题，笔者认为以下工作十分重要：绩效管理改进方案要发挥影响力，最重要的是我们要获得管理者的认同及信赖，对企业绩效管理的制度以及支持系统有充分的理性认识，愿意将绩效管理系统推广到企业中，并为之提供足够的人力、物力和财力，因为有管理者的支持作后盾，对其他经理及同事的影响会更有力量；同时指出管理者就是考评者，人力资源部站在公司的角度去思考问题，是一个监督和辅导的角色，指出现行的绩效管理的不足，提出改进方案执行的迫切性，可以从以下几个方面促使管理者做出决策：一、现行的绩效管理制约了公司的发展，影响企业整体绩效，成为企业业绩下滑的原因之一。二、分析业绩下滑的原因。根据公司的历史数据，提出企业绩效目标不明确，薪酬设计激励不够，员工的培训不足等等问题，吸引管理者的注意。三、人员流失情况严重，员工的工作积极性不足。以上问题都是管理者需要迫切解决的问题，而科学、有效的绩效管理体系可以帮助公司早日走出困境；同时采用简要概括的方式，向管理者阐述本套系统的优势，以及实施中可能遇到的障碍和问题，以期获得管理者的全面支持和帮助，并希望管理者能身体力行，规范的遵守和执行绩效管理的各种规范和程序。企业中各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是考评人，也是考评者，所以要使他们掌握绩效考评的技术技巧，全心全意地投入到企业的绩效管理活动中去，加大绩效培训与开发的力度，例如可以请专家对管理人员进行培训，针对评估、面谈等方面提高绩效管理水平，使每个中层管理者都成为积极有效的考评者。第四节改善绩效管理的几点思考不管绩效管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代绩效管理的更好的工具，在实践中，管理者可以从以下几方面着手，改善绩效考核：1.正确理解每一个参与者在绩效管理中的作用。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，都是实施考核的责任主体，人力资源部门是辅助执行者和组织者。管理者要承担起自己的责任，公平、公正地对待下级，给予客观中肯的评价。考核者的上级要关注下属对间接下级的考核评价，坚决纠正有违事实的考核结果，不能从短期利益出发，偏袒考核者，损害企业考核的权威性。2.通过沟通解决考核中的问题。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。3.将企业经营计划内容列入部门考核指标。首先，要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。其次，人力资源部门也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和管理技巧，帮助考核者正确运用企业赋予的考核下级的权力。再次，各级管理者也要承担起提升企业整体绩效的责任，不但要督促下级完成企业当年的经营计划任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。4.选取绩效考核指标一定要针对关键绩效问题。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。5.定量指标和定性指标相结合。定性指标只不过没有形成一个公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差，但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。要根据岗位工作职责的不同设定不同的指标，有的岗位甚至可以完全使用定性指标。6.正确认识考核结果的客观性、公正性。公平、公正是相对的，尤其在利益驱动下更难保持客观。在实际运作过程中，考核结果能得到企业大多数员工的认可就可以了。企业在相信每一个考核者都能够充分公平、公正、尽责地履行他的职责的同时，还要建立纠偏机制，人力资源部门要站在企业角度客观公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷，保证企业绩效考核体系正常运行。其实，组织绩效改善是一个比较缓慢的过程，不可能立竿见影，一套考核方案从设计到实施，一定要往返几次才能适合企业的需要，人力资源部门需要根据考核结果，不断调整考核方案，不断辅导考核者，才能提高企业绩效管理水平。任何管理工具都有一定的适应性，超出适应范围就会失效，甚至会起到负作用，绩效管理也不例外。企业管理者只有真正理解绩效管理的内涵，确