第四章基于业绩薪酬体系设计

第四章基于业绩薪酬体系设计绩效薪酬该怎么发？IT工作人员小张，眼见自己无望在外资企业获得提升，于是向猎头公司投了一份简历。为保证自己的生活水平不至于下降，他希望在民营企业获得原先的工资。可简历投出了几个月了也没有回音，小张索性找人帮忙。通过校友介绍，小张与同专业的师兄大李喝了一次茶，这才弄明白，大李的月工资比自己低多了，可是年底奖金却非常可观，大李的住房完全是靠奖金买的。回家后，小张立即将自己的待遇要求进行修正。在后来的两个月中，小张接触了几家企业，将眼光定位在绩效奖金上，很快就找到了满意的工作哦。思考：小张找工作的前后遭遇说明什么问题？在绩效薪酬设计过程中需要哪些注意事项？2第一节绩效薪酬体系概述一、绩效薪酬（一）绩效的概念1、以结果为导向的绩效观。2、行为导向的绩效观。3、综合绩效观。综合绩效观认为，绩效可以从多方面进行衡量，这种标准可以通过产出或成果、利润、内部过程和程序、组织结构、雇员的态度、组织对外界环境的反应等不同方面表现出来。（二）绩效薪酬的概念是一种按照员工个人、群体或企业业绩支付给特定的员工个人或群体的、具有奖励性质的各种薪酬（现金或股权）的总和。3激励薪酬vs绩效薪酬VS可变薪酬激励薪酬这种薪酬设计是为了起到激励实施对象的作用绩效薪酬这种薪酬的确定依据是实施对象的绩效可变薪酬实施对象的绩效不同，薪酬的结果是变动的。4二、绩效薪酬的类型时间维度上：长期激励薪酬和短期激励薪酬对象维度上：个体激励薪酬和群体激励薪酬激励对象个体群体时间短期绩效工资小组奖励计划一次性奖励利润分享计划个人绩效奖励计划收益分享计划长期股票所有权计划5（一）绩效薪酬的优点1、个人层面：将奖励与员工绩效紧密连接起来，使得企业的薪酬支付更具客观性和公正性。2、组织层面：将绩效与薪酬相结合能够有效提高生产率将人工成本区分为可变和固定两部分，有利于减轻组织的成本压力（二）绩效薪酬的不足1、在绩效标准不公正的情况下，绩效薪酬可能流于形式；2、过分强调个人绩效回报会对企业的团队合作精神产生不利的影响；3、难以确定提高绩效所需要的薪酬水平；4、如果没有相关的管理支持，其效果很难发挥。三、绩效薪酬体系的优缺点6采用绩效薪酬的主要原因7四、绩效薪酬体系的实施要点及前提条件（一）实施要点1、绩效评价方法的有效性2、绩效发生的时间性3、绩效评价的层次性4、组织的选择性（二）实施前提条件1、内部配合条件。绩效薪酬计划只是总薪酬计划的一部分，与其他薪酬形式相辅相成，共属于一个薪酬管理子系统。2、横向配合条件。绩效薪酬的成功实施必须有良好的绩效管理制度与人力资源开发制度。3、纵向配合条件绩效薪酬计划要与企业战略目标相一致。8第二节绩效薪酬体系的设计一、绩效加薪（一）绩效加薪的概念又称绩效工资，绩效加薪是在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。绩效工资取决于员工的绩效水平，是对员工过去工作行为和所取得成绩的认可。它与其他激励薪酬的最大区别在于绩效工资实在基本工资基础上永久性的增加。它在确定之前和确定之时，属于激励薪酬的范畴，在确定之后转化为基本工资的一部分，它就不再属于激励薪酬的范围了。通常做法是在基本工资基础上实行一定的绩效工资率。9企业经过对员工的绩效评价之后，评出了l～5个绩效等级，对不同绩效等级的员工，分别施以不同的工资增长政策。其中l级和2级不增加基本薪酬，因为没有被企业认可的突出成就或“功劳”；3～5级贯彻“论功行赏”，即大功大奖、小功小奖原则，成就加薪的幅度从8％～10％到2％～4％不等。绩效（评分）等级工资增长（%）58～1045～732～42——1——10（二）绩效加薪计划的设计加薪的幅度：主要取决于企业的支付能力（企业的薪酬水平和市场薪酬水平）加薪的时间：从加薪的时间安排来看，一般是每年加薪一次，也有的组织采取半年一次或者是每两年一次的做法。加薪的实施方式：既可以采取基本薪酬累积增长的方式，也可以采取一次性加薪的方式。大大超出期望超出期望达到期望低于期望超过平均15%4%2%1%0%超过平均8%7%5%2%0%基本持平8%6%3%0%低于平均8%10%8%4%0%低于平均15%12%10%6%0%112011解放军涨工资：士官一律加薪40%

【世界财经报道-讯】2011-3-3：中国军队即将进行六年来的第三次全面提薪，今次加得最多的是士官，一律加薪40%，军官则平均加薪1000元，以排职尉官为例，由现时的约3500元加至4500元，而最高级别的正兵团职将官则由现时的约21000元调整到22000元左右。而不同兵种同级别军官的工资也有不同，陆军最低，然后是海军和空军，二炮的则最高。另外来看解放军宣布要加薪，加薪的幅度是从5%到40%不等，加薪的方法可能和一些跨国公司或者是华尔街的大银行加薪的方法不一样，就是越是底层的士兵，加的幅度就越高，最高可以达到40%。这已经是62年来解放军第七次加薪，也是六年来第三次的全面加薪。解放军表示说，这主要是应对通胀方面的一些因应，希望以后可以和其他的公务员一样，机制化的应对通胀就定期加薪。12员工当前薪酬加薪百分比绝对加薪数A25002%50B35002%70C45002%90仅以绩效为基础的加薪计划加薪的唯一依据是员工绩效评价等级的高低员工当前薪酬以薪酬范围中值为基础加薪绝对加薪数实际加薪百分比A25002%702.8%B35002%702%C45002%701.6%注：ABC三名员工绩效评价等级相同，得到相同加薪百分比注：假定ABC在同一个薪酬等级，且B为这个薪酬等级的中值仅以绩效为基础的加薪计划加薪的唯一依据是员工绩效评价等级的高低13薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8%6%4%3%胜任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人满意0000以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪通常会采用以绩效和内部或外部相对薪酬水平为基础，以四分位或百分位方法为依据或者以市场比较比率为依据。首先判断员工的薪酬水平与内部或外部市场平均薪酬水平之间的关系，再决定加薪幅度。1分位是指该员工的薪酬水平在企业处于后四分之一

14引入时间变量的绩效工资计划。以绩效和相对薪酬水平为基础再引入时间变量。绩效等级市场薪酬定位薪酬额（元）优秀（%）较好（%）一般（%）较差（%）差（%）四分位8000410～12个月312～14个月214～16个月0076007200三分位680068～10个月510～12个月412～14个月114～16个月064006000二分位560086～8个月78～10个月610～12个月212～14个月052004800一分位4400114～6个月106～8个月98～10个月410～12个月04000360015二、绩效奖金属于绩效加薪的范畴。但它不像绩效加薪那样对基本工资进行累积性增加，而是一次性支付一定数量的货币薪酬，所以，成就奖金也称为一次性奖金。我国很多企业设置的月奖、季奖和年度奖都是成就奖金的典型形式，都是根据员工绩效评价结果发放给员工的绩效薪酬。绩效奖金与绩效加薪相比，有以下特征：1、灵活性。与绩效加薪相比，绩效奖金在发放和管理上的弹性更大，它可以根据需要，灵活决定奖励的范围和奖励的周期等。2、及时性。绩效奖金不一定与绩效加薪结合起来支付，它可以根据企业的实际情况进行调整和决定发放期，以达到及时反映员工成就的目的。16绩效奖金的作用（1）有效降低薪酬成本（2）弥补绩效加薪的缺陷绩效加薪不能解决在一个薪酬等级中处于最高位置员工的绩效加薪问题，因为企业再向其支付绩效加薪，他就将处于正常薪酬等级之外，这样就会与基本薪酬整体一致性的管理原则相违背。而绩效奖金的形式可以提供解决上述问题的途径。（3）淡薄员工的持续加薪意识在绩效加薪制度下，基本薪酬的累积增长会促使员工认为加薪是他们的一种权利，工作到一定时间之后，基本薪酬就应该自然增加。这是一种员工权利文化在薪酬方面的表现。成就奖金替代成就工资能够在一定程度上消除员工的这种认知及其负面影响。17绩效加薪和一次性奖金的比较

绩效加薪一次性奖金基本工资50000美元50000美元第一年支出（涨5％）（2500）5％（2500）新的基本工资5250050000成本增加额总计25002500第二年支出（涨5％）（2625美元＝0.05×52500）5％（2500＝0.05×5000）新的基本工资55125（52500＋2625）50000成本增加额总计512550005年之后

第5年支出30392500新的基本工资638145000018三、个人奖励计划（一）两个主要变量的确定。在建立个人激励计划时，我们需要考虑两个决定激励计划的主要变量：1、工资率的确定工资率的确定方法有两种：以单位产量为基础的定额方法和以单位产出的时耗为基础的计时方法。2、产出水平与工资的特定关系在确定产出水平与工资的特定关系时，也有两种方法：在工资和产出之间建立一一对应的关系，此时，工资是产出函数的常量；工资是产量函数的变量，即在确定既定的产出标准的基础上，那些能够超过既定标准的员工可以获得更高的工资率。19（二）绩效标准的确定个人激励计划应该以标准的绩效水平为基础，而标准的绩效水平应该由绩效管理的专职人员通过某种科学的时间研究或者工作分析来确定。（三）个人激励计划的主要类型1、直接计件工资计划工资直接依据产出水平而发生变化。操作步骤是：先确定在一定时间内应当生产出来的标准产量，然后根据单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得收入。应得工资=完成件数×每件工资率20变通：泰勒计划与梅理克计划以标准产量为依据，根据实际产出水平的不同确定不同的工资率，目的是加大对那些能够超额完成工作任务员工的激励水平。这两种方法又被统称为差额计件工资计划。泰勒的差别计件制首先制定标准产量，然后根据员工完成标准的情况有差别的给予计件工资梅里克多级计件制这种计件制将员工分成了三个等级，随着等级的变化，工资率递减10%，中等和劣等的员工获得合理的保持，而优等的员工则会得到额外的奖励。21马太效应22个人奖励计划---差额计件工资计划232、标准工时计划所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。如果员工能够在少于预期的标准时间内完成工作，他们的工资仍然按标准时间乘以其小时工资率计算。如果装配一个半吨重的卡车引擎的标准时间是5小时，而一个机械师在4.5小时内完成了工作，其工资仍按5小时乘以小时工资率变通：哈尔西50-50奖金制和罗恩制哈尔西50-50奖金制特点是工人和公司分享成本节约额，通常是五五分账，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半。24若某工人的工资率为25元∕工作时，预计4个工时可以完成工作，但他在3个工作时内完成了工作，则他的收入是：E=25×3+（1∕2）×（4—3）×25=87.5元。罗恩制特点是奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定。若某工人完成工作的实际时间是6个工作时，标准工作时间是8个工作时，每个工作时的工资率是20元，则他的收入是：E=20×6+[（8－6）∕

8]×20×6=150元。当实际工作时间相当于标准工时的一半时，所得的奖金与哈尔西制相同。253、佣金制单纯佣金制收入=销售产品数×每件产品单价×提成比率小王在实行单纯佣金制的A公司推销产品，提成比率为3.5%，若销售出180件单价为100元的产品收入=180×100×3.5%=630混合佣金制有底薪保证收入，但提成率偏低收入=销售产品数×每件产品单价×提成比率+底薪同上，提成率为2.5%，底薪300元。收入=180×100×2.5%+300=75026超额佣金制必须完成一定的销售额才会有收入收入=销售产品数×每件产品单价×提成比率—定额产品数×每件产品单价×提成比率同上，定额为200件，提成率为2.5%，实际销售600件。收入=600×100×2.5%—200×100×2.5%=1000上述提成比率可以是固定的，也可以是累进的，即销量越大，提成比率越高，也可以递减，即销量越大，提成比率越低。优点：富有激励作用，控制销售成本容易；缺点是有销售波动情形下不适应，收入不稳定，管理难度增加27（四）个人激励计划的实施条件1、缺点：对传统制造业中生产类员工比较适用，但对于企业中管理性工作岗位和专业性工作却很难适用可能会对企业的技术进步、员工的相互学习带来阻碍往往会导致员工顾此失彼不利于员工掌握多种不同的技能2、实施条件员工的工作结果是自己能够完全控制的绩效标准必须清楚明确，便于衡量，且在特定的考核周期内具有相对稳定性企业要有规范的人力资源管理制度。28渔夫的故事海边住着一个渔夫，勤勤恳恳地捕了很多年鱼，攒钱买了两艘渔船，并雇用两个人帮他捕鱼。在雇人前，朋友们告诉渔夫要雇本地人，不要雇外地人。渔夫不同意，因为渔夫觉得本地人的工资高，而外地人的工资比较低。于是渔夫雇了两个外地人，外地人很能干，工作也很卖力。渔夫除了付固定的工资外，还按照他们捕到鱼的数量给他们发奖金。渔夫暗暗高兴，心想还是自己有眼光。一年后，两个外地人要回家，辞去了工作哦。渔夫又想再雇两个人为他捕鱼，但是工人看了渔夫的船后，都不愿意为渔夫工作，渔夫终于明白了为什么朋友劝他不要雇佣外地人。原来外地人的流动性比较大，他们往往做了一两年后就会离开，为了能拿到更多的工资，根本不注意渔船的保养，拼命地使用，渔船的损耗很大，所以渔夫第二年就很难雇佣到人来为他捕鱼了。29先锋机械厂的分配政策1992年初，浙江先锋机械厂开发研制成功齿轮齿条式自动开门机，性能明显优于国内同类产品。但1993年初，仍未在市场上打开销路。为了改变现状，厂长决定打破经销人员的“铁饭碗”，每月只发生活费，其余收入按推销额的1％提成。新的分配政策宣布后，经销人员普遍有意见，有的人甚至要求调离经销科。厂长经过调查，发现经销人员普遍对产品缺乏信心和了解，也对自己能否打开推销局面表示怀疑。因此，厂长决定举办经销人员培训班，讲解新型开门机的原理、构造、优点及安装维护知识、市场营销方面的知识。30同时修改了分配政策：开拓市场第一年，只要推销工作有进展，就可拿到工资和机关平均奖；第二年只拿基本工资和补贴，奖金按推销额的0.5％提成；第三年只拿生活费，其余按推销额的1.2％提成。经销人员立即奔赴全国各地。小冯工作积极、努力，销售成绩非常好。年底，小冯计算自己当年的提成额将超过2万。年终总结大会上，厂长宣布给经销人员兑现，按推销额评出前三名，当众授予“推销能手”的奖状，并戴上大红花。1．新的分配政策宣布后，为什么经销人员普遍有意见？2．修改后的三年分配政策是否合理，为什么？3．重奖“推销能手”并给经销人员兑现，会有什么作用31四、群体激励计划（一）内涵：群体激励计划是奖励员工的集体绩效，而不是每个员工的个人绩效。三步法：1、将设定的绩效标准作为报酬的基础。2、确定激励性报酬的多少。3、确定报酬的支付形式及在群体成员之间如何分配。（二）群体激励计划的优缺点优点：绩效容易衡量；高度评价合作的价值；团队合作；参与决策缺点：绩效－报酬联系疏远：搭便车问题；流动率上升；员工薪酬风险上升32一起由奖金分配引起的风波A煤矿是有200余人的年产120万顿原煤的中型煤矿，2006年上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全生产中做出贡献的广大员工。在这15万元奖金分配过程中，该矿矿长召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个“分配安全奖金”的会议。这些高层管理者认为，工人只需保证自身安全；而主管不但要保证自身安全还要负责一个班级、区、队或一个矿的安全工作；尤其是矿领导，不但要负经济责任，还要负法律责任。因此会议决定将奖金根据责任大小分为五个档次，矿长3000元，副矿长2500元，科长800元，一般管理人员500元，工人一律50元，奖金刚好发完。33奖金下发后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连发生。当矿长亲自带领工作组到各工队追查事故起因时，矿工们说：“我们拿的安全奖金少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧！”还有一些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”

请结合本案例回答下列问题：（1）请剖析A煤矿的奖金分配方案，并说明它产生负激励作用的原因。

（2）本次奖金分配方案的设计应重点考虑哪些因素？

（3）如你是该矿负责人会如何分配这批奖金？并说明理34（1）A媒矿的奖金分配方案产生负激励作用的原因：①安全奖金的分配按行政级走，得不到广大基层矿工的认同。②对同一行政级别的员工搞平均主义，对内缺乏公平性。③A媒矿的员工人数多，基数大，每个人能得到的奖金不多，尤其是基层矿工，每个人才50元，员工对激励的感受度弱，很难起到激励作用。

（2）本次奖金分配方案的设计应考虑的因素：安全责任。①区分负有直接安全责任和负有间接安全责任的员工。②区分安全意识淡薄和安全责任意识强的员工。③借此完善安全责任制。

分配方式：①不同分配方式的激励力度不同。②不同分配方式激励持续的时间不同。

（3）奖金分配方案：A煤矿员工人数多，基数大，如果将15万元分发下去，每个员工得到的金额很少，起不到激励的作用，因此建议采取团队激励的方式分配奖金，如建设员工俱乐部。这种激励方式的优点如下：使员工能更好地度过业余时间；通过俱乐部进一步宣传安全生产的知识；为企业员工的沟通提供新的平台；激励力度大；激励持续时间长久。35（三）群体激励计划的基本类型。1、小群体激励计划是指人数较少的一个班组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金。在小组奖励计划中，无论组员绩效完成情况怎样，每个小组成员只有在实现小组目标后才能获得奖金，这就要求强调团队内部和团队之间的合作。分配方式：一是组员平均分配奖金。二是组员根据其对小组极小的贡献大小得到不同金额的奖金。三是根据每个组员的基本工资占小组所有成员基本工资总数的比例确定其奖金比例。362、收益分享计划含义：指的是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或人工成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后按照某一事先确定的比例把节约额度在这一部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。优缺点：优点是：那些从事间接服务的、个人业绩不容易观察的员工可以得到奖励；使员工看到组织整体的贡献，促进团队本身的成就感。缺点是可能引起小组之间的恶性竞争。另外，生产效率地的员工在工作团队中有搭便车的现象。收益分享计划适用于工作领域的技术改进的同时并不强迫生产效率的提高。37A：斯坎伦计划产生于20世纪30年，它利用员工和管理层委员会在降低成本方面取得进展进行奖励。1935年，美国的拉波因特钢铁公司由于管理不善，员工积极性不高，使企业濒临破产。当时是美国俄亥俄州帝国钢铁公司工会主席的约瑟夫·斯坎伦指定了一个提高生产率的计划。该计划规定，如果工厂的劳动力成本站产品销售额的比率低于某一特定的标准，雇员将活动货币奖励。假定标准劳动力成本是24万美元，由于实际劳动力成本为21万美元，所以节省下来的劳动力成本为3万美元。工厂获得成本节约的50%，而雇员活动另外的50%。这项计划被称为斯坎伦计划。斯坎伦计划的实施不仅使拉波因特钢铁公司免于破产，而且被推广到其他公司。38斯坎伦计划的目的是降低公司的劳动成本而不影响公司员工的积极性。奖励的主要依据是员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，目的是鼓励员工增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利益，其计算公式为：员工奖金=节约成本75%=(标准工资成本-实际工资成本)75%=(商品产值工资成本占商品产值百分比-实际工资成本)75%其中，工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。39某公司去年商品值为10，000，000元，总工资额为400，000元，目前的商品产值为9，500，000元；标准工资成本为：9，500，000×（400，000÷10，000，000）＝380，000元，而实际只有330，000元；节约成本＝380，000－330，000＝50，000元员工奖金＝50，000×0.75＝37500元其余的25%则是公司预留的储备金，以供日后的需要。

40B：拉克计划由艾伦·拉克于1933年提出。又称产量份额计划，是建立在小时员工的总收入与员工所创造的产品价值之间的关系基础上的激励计划。通常只针对生产工人。拉克比率=[净收入－（原材料、供应物及提供服务的成本）]／计划参与者的总雇佣成本拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算公式复杂得多。拉克计划的基本假设是员工的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额与生产价值(或净产值)的比例作为标准比例，从而确定奖金数目。41例：去年ABC公司的净收入是750万美元，支付了320万美元的原材料费、25万美元的各种供应物以及22.5万美元的服务费。基于这些数据，附加价值是382.5万美元[750-（320+25+22.5）]。同年，总的雇用成本是240万美元，则该公司的拉克比率为1.59（382.5万美元/240万美元）。这个比率说明1美元雇佣成本产生1.59美元的附加价值。也就是说，只有当当期的拉克比率大于1.59时，公司员工才能分享当期的绩效奖金。42C：效率增进分享计划从实物方面衡量生产效率的提高。以劳动时间比率公司为基础。这种计划的目的是使用更少的劳动时间生产更多的产品。偏重于为员工提供制造产品的刺激奖励。假设一工厂，雇员：100名；生产时间：50周；产量：50000；雇员总工作时间：200000小时；则每单位产品耗费的平均时间为200000÷50000=4小时。该工厂实施效率增进分享计划，如果单位产品耗时低于4个小时的标准将，管理人员和员工将平分由于生产效率提高带来的收益在某周内102名雇员工作4080小时，生产了1300单位产品，产品价值1300×4=5200小时，收益5200-4080=1120。其中一半由雇员分享。按每个雇员一周的工资计算：每人将获得560÷4080=13.7%的额外补偿。单位产品耗时：（4080+560）÷1300=3.57小时﹤4小时433、利润分享计划内涵：值得使用盈利状况的变动作为整个企业业绩的衡量标准，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，使每个员工得到的利润份额相同或与基本工资成比例利润分享计划旨在为员工提供通过为企业的发展做贡献而增加收益的机会。利润分享计划可在一定程度上增强对员工的激励，促进劳动生产率的提高。同时这项计划使得企业的人工成本具有可变性。如果企业没有利润，那么就不会发生员工激励费用。企业利润受外部影响较大，并不仅靠员工个人努力就可以达到；绝大多数每个员工得到的利润份额都相同或与每个员工的基础工资成比例，因此员工所得到的奖励与个人的工作绩效之间可能缺少明确的联系。44种类：A：现金利润分享计划是利润分享最简单的模式，指当年利润的一部分直接作为红利以现金的形式在企业的全体员工之间进行分配。步骤：(1)从公司总利润中提出利润分享基金。一是按固定比例提取；（固定按a%提）二是分成不同的利润提取段；（利润﹤A，按a%提；利润≧A，按b%提）三是达到一定标准后才能提取利润。（利润﹤A，不提，利润≧A，按a%提）(2)将利润分享基金在员工之间进行分配。一是按照员工年收入的比例分配，或者按照薪酬等级的比例分配。二是按照员工在实际分配期内的贡献进行分配。45B：延期利润分享是一种长期的激励形式。近年来，很多美国公司的利润分享计划都为员工把现金奖励存在账户中，延期至员工退休后进行支付，作为他们退休后的收入。（类似养老保险）与现金现付制不同，在递延制下，员工只有在退休后，从帐户中取钱时才缴税。如果想要从这个帐号提前支取的话，就要缴纳很大一笔税金罚款。这对员工的跳槽形成了一定的约束。但以延期支付的方式发放奖金时，员工获得的这一奖励与员工努力之间的时间间隔比较长，易使奖金与工作绩效之间的关联减弱。46上海家乐福建工资增长机制2011-03-24邵珍来源：文汇报市总工会派员作为协商代表，直接参与家乐福的10轮集体协商谈判。最终企业和工会双方达成一致，建立集体协商机制，签订集体合同，并且每年2月份就员工工资增长进行协商。在家乐福第一份集体合同中明确：2011年全日制员工工资增长率平均达8%，其中企业职工最低工资标准比市最低工资标准上浮5%。这一条款将使家乐福约70%的职工受益，月工资增加224元。此外集体合同还增加了：为工作满12个月的职工发放第13个月工资；休假制度丧假中增加了配偶父母；每两年组织女职工包括退休女职工妇科体检；为员工办理工会互助保障计划；增加员工淋浴设备，并设置员工专用自行车停放区域，保障员工自行车安全；为所有当月生日员工举办生日庆祝会，赠送礼品等福利待遇条款。47沃尔玛的利润分享计划事业的成功有赖于组织内部全体成员的共同努力。沃尔玛公司的成功有诸多因素，其中最为重要的一点就是，管理者与员工之间良好的合作关系，视员工为事业合作伙伴。视雇员称为“合伙人”这个念头来源于山姆·沃尔顿在英格兰的一次旅行。那次山姆·沃尔顿和海伦到温布尔登去看网球赛。一天，他们正在伦敦的一条街上散步，他忽然在一家商店的门前停了下来。那是Ｊ·Ｍ·刘易斯合伙公司。山姆·沃尔顿目不转睛地盯着这家公司的招牌，兴奋地高叫：“瞧这招牌写得多棒。”原来，招牌上面列有所有员工的姓名，而管理者与这些员工之间则是一种合伙关系。山姆·沃尔顿啧啧赞叹不已，“沃尔玛也该这么做。”同沃尔玛所有员工建立合伙关系，于是，一回到家，他就作出了一项决策——从此把商店员工称为“合伙人”，而不再是雇员。481971年，公司开始正式在全公司内推行利润分享计划:凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于100小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的6%提留，提留后用于购买公司股票，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。总体看来，公司每年提留的金额大约是工薪总额的6%，结果计划发展极快。在1972年，用于该计划的金额是173万美元，共128人获益。而1991年，公司为当年利润分享计划提留的资金已高达12500万美元。到1992年，涉及金额已达18亿美元。总之，随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也都在增加。员工为公司发展而不断努力，也因此而获益匪浅。49一位在沃尔玛已工作了20年的货车司机说，他1972年进公司时，参加了公司的讲习班，山姆·沃尔顿在培训时对他们说:“如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分红。”这位司机当时根本不相信。因为他刚从一家工作了13年的运输公司辞职，只拿到700美元。如今20年过去了，他的利润分享金不是10万美元，而是70.7万美元。沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。50沃尔玛停止利润分享计划（每日经济新闻2010-10-12）近日，沃尔玛对外宣布，准备从明年2月开始停止利润分享的计划。据了解，此举的主要目的在于刺激沃尔玛对的利润增长。据了解，沃尔玛的员工利润自动分享渠道已经开设长达39年之久。不过在公司看来，这个渠道的现金流计划过早的被员工分享了。沃尔玛发言人大卫·托瓦表示，在早前的利润分享计划下，员工最高可以获得4%该公司的利润。而这一计划的实施，对于沃尔玛员工的而言将会带来最直接的损失，员工的收入将同比下降。中投顾问高级分析师黎雪荣在接受采访时指出："这样的做法将会使员工的忠诚度有所下降，而停止激励政策之后，公司是会用一些福利或是其他的制度来完善的。"沃尔玛将向员工提供更多的共同基金和奖金补偿以应付医疗开支，而新的退休计划将提供占收入6%的福利。51利润分享计划与收益分享计划的区别与联系1、实施范围不同利润分享计划通常在整个公司范围内实施，而收益分享计划通常在各个部门范围内实施。2、对业绩的衡量角度不同，对员工的激励力度不同收益分享计划它不是要分享利润的一个固定百分比，而常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的，员工们能够更为清楚地知道何种行为或价值观变化能够导致预期的结果，收益分享计划的激励性就可能会比利润分享计划的激励性更强。3、奖励支付周期不同收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁。4、收益分享计划具有真正意义上的自筹性质。52五、长期绩效奖励计划（一）概念和作用1、概念：又成为长期激励计划，主要指根据超过一年（通常是3-5年）的绩效周期来评定员工业绩并据此对员工进行激励的计划。2、作用：长期激励计划把员工收益与公司的长期绩效联系在一起，激励员工为组织的长期绩效考虑，避免员工的短期行为。长期激励计划的支付通常是以三年到五年为一个周期计划有助于保留高水平人才；长期激励计划创造了一种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好的基础。53（二）类型（以股票为媒介）1、现股计划（经理与员工）通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。2、期股计划（高层管理人员）公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。3、期权计划（高层管理人员）

公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。54不同类型股权计划的权利义务比较增值收益权持有风险股票表决权现期资金投入贴息优惠权现股√√√√×期股√√××√期权√×××√1、三种计划一般都能使员工获得股权的增值收益权2、现股计划和期股计划要承担股权贬值的风险3、现股计划中的员工在即期便拥有表决权4、现股计划中的员工必须在即期投入资金5、期股和期权计划享受贴息优惠权55干股56干股是指股东不必实际出资就能占有公司一定比例股份份额的股份。我国法律规定：股东应当足额缴纳公司章程中规定的各自所认缴的出资额，股东不按照前款规定缴纳所认缴的出资，应当向已足额缴纳出资的股东承担违约责任。因此，我国不存在所谓的“干股”。但是，现实中有人把工业产权、非专利技术等无形资产的出资称作“干股”，这其实是没有正确认识无形资产的资产价值。经过评估确认了价值的无形资产，在公司设立时，依法办理了转移手续的，应当认为是实际出资，而不是所谓的“干股”。一般情况下，干股的取得和存在是以一个有效的赠股协议为前提。由于股东并没有实际出资，因此股东资格的确认完全以赠股协议为准，只要赠股协议合法，就享有赠股协议中约定的权利和应尽的义务。57原美国薪酬管理学会的一项调查显示：美国有将近56%的企业实施某种形式的股票所有权计划，700万~1000万名劳动者通过股票所有权计划建立了自己的经济保障体系。股票所有权计划涵盖的员工数量也出现了很大增长。39%的大公司已经建立了覆盖一般以上员工的股票选择权计划。对1999年1200家各种规模和领域的美国公司所进行的研究发现，达到股票所有权计划资格要求的员工比例已经从1998年的12%上升到了1999年19%。而且普通员工（主要是一些蓝领工人）也有越来越多的参与股票所有权计划的机会了。而且这一趋势还有进一步扩大的势头。58沃尔玛的“雇员购股计划沃尔玛还有一个“雇员购股计划”。这个计划让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。这项计划从1972年开始实施，属于职工福利，然而又是自愿的。员工购买公司股票享有比市价低15％的折扣，并可用薪水抵扣。由于公司股票的升值，这一计划使许多员工积累了大量财富。例如前述那位货车司机，除利润分享金外，他还用买卖股票赚的钱买了房子和许多东西。当然，那些管理人员，包括在公司长期工作的中层管理人员积累的财富更多，不少人都成了百万甚至千万富翁。这项计划有约80％的员工参与，因为通过考核，他们的资格可以达到。但由于还有大约20％的员工要么还不够资格，要么是进公司的时间尚不够长，从而不能参与利润分享。所以，沃尔玛还推行了许多奖励和奖金计划，以使每个员工都能像合伙人那样参与公司业务。

59美国西南航空公司：该公司与飞行员签订了一个为期10年的合同，为了诱使飞行员放弃在前5年中的加薪权利，公司允许飞行员购买数量最高可达140万股的公司股票，而价格则按照事先约定的一个相对较低的水平上。这不仅对公司财务来说是一件好事，而且有助于促使自己的关键员工将主要精力集中在使得公司的绩效在长期中保持在最高的水平上。UtiliCorpUnited公司为了创建一种参与性质更浓的绩效导向型文化，公司建立了一种全员参与的股票所有权计划，该计划的目标是使本公司员工拥有公司25%的股份。为了激发大家的兴趣，公司以15%的折扣来向员工提供股票，并且允许他们购买价值最多可达到他们基本薪酬20%的股份。甚至对关键员工的年度奖金也以股票的形式支付。美国企业股票所有权计划60联想集团的股票期权计划1994年前后，为解决联想集团创业者的工资福利与其创造的价值极度不对称的问题，使企业未来的发展与老员工的切身利益结合起来并支持年轻一代迅速走上领导岗位，中科院从其拥有的100%联想集团股权中拿出35%的分红权给联想集团员工持股会。员工持股会将持有的35%分红权分别以35%、20%和45%的份额进行再分配，其中35%分配给公司创业时期有特殊贡献的老员工计15人；20%分配给1984年以后一段时间内较早进入公司的员工约160人；45%根据贡献大小分配给后来有特殊贡献的员工。1999年联想集团正在着手彻底的股份制改造，其核心便是将35%的员工分红权转变为员工的完整意义上的股权。61股票期权计划实例1990年，IBM公司董事会打破常规，选择郭士纳担任新一届董事长兼CEO。IBM公司于郭士纳的聘用合同中除了确定郭士纳的薪金外，还明确了第一年给予郭士纳50万股IBM公司的股票期权，第二年再给22.5万股股票期权，其购买价格为1993年IBM公司股票的平均市价，约每股50美元。截止1996年底，郭士纳累进拥有的股票期权达77万股，按1999年11月22日IBM公司股票的收盘价158.5美元计算，郭士纳在任职不到4年时间所获得的股票期权将为他带来8000万美元的纯收益。美国时代华纳公司规定经理人员必须以每股150美元的价格购买一定数量的股票，而但是的市场价格只有118美元。这样，只有在企业股票的市场价格涨到150美元以上时，经理人员才会有收益，否则将无利可获，这就形成了更强的激励。62微软放弃股票期权到底意味着什么新浪科技讯美国东部时间2003年11月10日(北京时间11月11日)消息，微软股东周二批准了微软开始向员工发放受到限制的股票而不再授予股票期权的计划。63如果说被称为“以未来收益激励现在奋斗、以长远发展约束短期行为”的股票期权的主要功能是鼓励经营者创新和创造长期股东价值的话，那么限制性股票应是一种更为有效的留人手段。审视始于1950年的股票期权制度，会发现它更适用于创业型的高科技企业，因为这些企业的共同特征是，现金流短缺导致薪酬不尽如人意，但却有着无可限量的前景。股票期权的基本含义是，用事先议定的某一时期的股票价格，购买未来某一时期的该种股票。在高科技产业快速成长的年代，股票期权扮演了高科技企业高成长奇迹的领衔主演，执行股票期权就意味着一夜暴富。仅20世纪90年代，微软就造就了9000多个百万富翁，因而股票期权就有了“金手铐”之称。64但是高科技产业渐入低迷，微软股价大幅下跌，以及安然、世通等“会计丑闻”频频，原本可以将员工和公司利益紧密联系在一起的股票期权制度受到了挑战。许多近几年加入微软的员工所持有股票期权的执行价格高于微软目前的股价，根据运作原理，只有当公司股价高于执行价格，股票期权才物有所值。“金手铐”无疑变成了“鸡肋”，与同行和对手们相比，微软的薪酬制度已魅力尽失，激励作用荡然无存。这不仅挫伤了员工的创造性和敬业度，还导致大量人才外流。正因如此，微软公司毅然决定放弃曾为缔造“微软帝国”立下汗马功劳的股票期权制度，转而发放限制性股票。65期权能否造就一代新富作为股票期权试点企业的北京双桥制药公司副总经理李士鑫谈了对期权的看法。他说如果出资10万元持有公司股份，得到的股票期权是出资的3倍即价值30万元，这就意味着他在任期三年中，企业每年的净资产收益率必须达到25％以上，实股和期股收益达到10万元，3年中不需要自己掏钱，期股即可变现，能拥有价值40万元的股份。相反，如果公司每年的净资产收益率低，要想保住应得股权，他每年必须再掏出大量现金投入企业，而且有可能最后血本无归。用李经理自己的话说，经营者所面临的压力是所谓“不算不知道，一算吓一跳”。注：载《北京青年报》1999年12月5日第17版。66六、特殊绩效奖励计划（一）传统薪酬管理体系的弊端1、不能反映员工作出的超出绩效标准范围的贡献，这种贡献对企业有重要的意义，但却不能在制度上得到认可和激励。

2、不能激励员工的“组织公民行为”，例如为企业发展献计献策、促进团队合作等。（二）含义是指为那些作出超额贡献和特殊贡献的员工提供额外货币或非货币奖励的薪酬制度，一般采取专项计划或方案的形式。其设计的主要目的在于兼顾对员工任务绩效和周边绩效的综合评价，承认和鼓励员工一切有利于企业生产率提高和业绩增长的行为。67（三）特征1、独立运作2、形式多样3、定制化与个性化（四）作用与功能1、确保激励机制的完整性。2、提高企业的战略柔性。3、体现以人为本的管理理念。4、具有成本控制的灵活性。5、对员工行为鼓励具有针对性。68（五）奖励对象1、超额绩效指员工远远超出工作要求和正常岗位范围之外的优秀业绩或特殊的绩效行为，超额绩效往往属于短期的异常绩效表现。

2、周边绩效。与任务绩效相区别的一种绩效。任务绩效一般与特定职位和岗位相对应，包括可考察的数量和标准化的结果绩效，例如产量、单位时间内生产件数、合格率、企业业绩、市场份额等一些硬指标；而周边绩效多指那些只能在工作过程中体现出来的绩效行为，很难以成果形式进行独立的评价，如个人自律、同事之间的勉励、自律行为等。69特殊绩效薪酬下的奖励对象及其内容奖励对象奖励对象特征主要类型周边绩效工作投入能力开发缩减劳动时间强化安全与卫生意识出勤的稳定性为企业服务的长期性工作媒介新技术的开发与引进提案与建议计划节约经费节约原料、能源与改善设施为组织文化所作出的贡献超额绩效工作产出显著增加生产量与销售量新市场与新产品开发长期较好的业绩表现70（六）奖励形式特殊绩效薪酬的奖励主要包括货币与非货币薪酬两种形式，并与一些具体的奖励手段相结合。1、货币奖励，包括现金、股票期权和股票转让权等，比如，企业设立总裁基金对每年有超额贡献的员工实施货币奖励。2、口头与书面奖励，如领导表扬、颁发奖状、新闻报道和事迹宣传等一些精神嘉奖。3、与工作相关的奖励，如提供晋升、培训机会和带薪休假等。

4、社交活动奖励，如为普通员工提供与CEO共同进餐的机会，为普通员工举办有高层管理者参加的晚会等。

5、其他物质性奖励，如赠送门票、礼券、旅行、餐券等。71（七）奖励时机与一般绩效薪酬类似，特殊绩效奖励的时机也要体现及时性和强激励性等特征。一般有三类时机可供选择：

1、固定的时间，如在年末或新年期间；

2、不规则的时间，如选择创造特殊绩效与周边绩效的时间；

3、特定时间，如重大项目完成之际，对企业有重大纪念意义或影响的时刻等。企业应关注和定期评估特殊绩效薪酬计划的时效性，防止其过时或流于形式。例如，企业如果长期定时评选“本月或本年度最佳员工”活动，可能会使员工感到平庸，没有新意。在这种情况下，需要管理部门及时设计有新意的奖励项目。721、出勤奖出勤奖是为鼓励员工连续出勤行为所设立的奖项。例如一些汽车制造厂因为高缺勤率不得不使用大量的临时工，不仅成本上升，产品质量也得不到保证。因此，提高出勤率已成为很多汽车制造商努力的目标，设立出勤奖被看做实现这个目标的重要工具。美国通用汽车公司的出勤奖金计划规定，如果员工一个季度没有缺勤，将获得50美元的奖励；如果员工全年没有请假或缺勤，将额外获得300美元的奖励。2、工作年限奖工作年限奖是对那些为企业长期服务的员工的奖励。一些企业利用工作年限奖来留住核心员工，防止有价值员工的流失，提高员工对企业的忠诚度。工作年限奖的设计应特别关注时间因素。例如，某网络企业发现工作的第三个年头是技术员工离职率高峰期，为此，公司设计了为有三年以上工龄员工增加假期和持有股票的特殊绩效薪酬计划，并取得了良好的效果。73奖励员工出勤的行为鼓励计划缺勤天数（每季度）奖金全勤250美元1200美元2100美元350美元420美元……注：缺勤天数不包括公司批准的缺勤如：休假、事假、病假、法定节假日等。如全年无缺勤再额外给予年度全勤奖1000美元743、伯乐奖伯乐奖是给那些推荐优秀员工加入企业或培养出优秀员工的管理者提供的奖励。一些研究表明，员工推荐已经成为企业招聘的重要手段之一，一些企业专门奖励推荐优秀人才的行为；同时，随着人力资源开发的新技术——教练技术被越来越多地使用，对那些热衷为企业推荐、发现并培养优秀人才的管理者，也会给予特殊奖励。4、员工建议奖员工建议奖是指对员工提出的降低成本、提高效益等合理化建议的奖励，也是激励员工参与的重要手段。1985年，通用汽车对30.9万条员工建议支付了大约6400万美元的奖励；柯达公司也对8.7万条员工建议支付了460万美元的奖励。企业在设置员工建议奖时需要注意一些问题：例如，高层是否有足够的兴趣支持这一计划；薪酬管理人员能否有足够的时间监督和指导计划的实施；一线经理对员工建议的认可和支持程度，以及员工的创意是否能够有效地表达等。75金香蕉奖非正式奖励源自现在非常著名的金香蕉奖的产生。据说有一次惠普公司的一名工程师突然闯进经理办公室，宣称他已经找到公司为之奋斗好几个星期的一个问题的解决办法。经理高兴极了，动手翻腾起办公桌，想找出某种东西来感谢工程师，但是没有找可以适合作为奖励的东西。最后，经理从自己的午餐盒中找出一根香蕉递给工程师说：“干得好！祝贺你！”当时这个员工非常激动，因为他知道这是老总对他的一种莫大的肯定。而这个“金色香蕉奖”立刻变成了一项授予一名具有创造性的员工的珍贵荣誉。从此人们就把那些即时的、自发的奖励，经理们不用太费心就可以做到的奖励来作为一种正式奖励的一个辅助手段，称为非正式奖励。

76提案建议奖励计划在美国威斯康星州有一个名叫布罗恩的制造公司，员工每给公司的提案建议系统提供一个好的建议，就会得到一个小小的皮毛小熊或鸭子玩具。这个被称为布罗恩清新点子的方案是根据公司所生产的空气清新剂产品的名字而命名的。在实施的四年里，它已经给该企业创造了超过140万美元的经济价值了。员工提出任何一个能够给组织带来最高200美元的成本节约建议，就可以获得一次抽奖的机会。如何员工所提建议的成本节约价值更高，那么还可以获得更多的抽奖的机会。在每年为成功建议者举行的宴会上，员工们会参加抽奖，奖金包括现金、额外的休假天数等各种奖励。77美孚石油公司背景与内容：美孚石油公司创造了高度成功的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。非现金奖励：是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。现金奖励：包括两种——一种奖励金额介于250美元到2500美元之间；另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了1800万美元的收益。78西南航空公司的特殊贡献认可计划西南航空公司有许多特殊贡献认可计划。如“心中的英雄”就是其中一种新形式，它奖励那些在后台工作，但对客户服务做出重大贡献的团队和个人。给予他们的荣誉是把优秀团队的名字喷涂在飞机上，许多人能分享到这种活动带来的兴奋之情。西南航空公司的特殊绩效薪酬还包括“酷兵奖”、“总裁奖”、“最高扳手奖”、“超级明星”、“闪烁之星”、“荣誉之声”等。其中，最为重要的理念就是要对人们喜欢的任何事情进行奖励和酬谢，包括生日、周年纪念、晋升、特别的努力都成为庆祝的对象。79例如，公司在芝加哥接管中途航空公司的几项业务时，现场工作组发现另外一家航空公司占据了他们公司的航空通道大门，于是员工自己动手把通道设施和器具从原来的大门上拆了下来，并搭建起一套地勤设施，从而保证了工作的顺利进行。当这些员工回到总部时，受到了其他员工的热烈欢迎，现场悬挂着“欢迎回家！”的横幅，当员工们走进拥挤的休息室时，人们开始欢呼，这使得每个人都为自己取得的成就感到自豪。80沃尔玛的独特文化