02机械行业信息化解决方案案例集

中国企业商业创新平台经典案例-机械行业中国企业商业创新平台经典案例-机械行业286/286283/286多元化经营、集中式管控、鹏驰飞翔—鹏驰五金制品有限公司关键词：销售分析、销售中心、两角贸易、工序委外、批号追溯、调拨、自动仓储接口企业与项目概述1．企业简介鹏驰五金制品有限公司是“香港福鹏投资有限公司”在中国大陆投资的集生产、研发、销售为一体的专业紧固件制造商，是全球最大12.9级高强度螺丝制造商之一。整个集团旗下共有50多个公司：东莞鹏驰、昆山鹏驰、华南销售中心、华东销售中心、华北销售中心、四十多个销售分公司、两个海外公司。公司占地面积50000多平方米，拥有数百套世界先进水平的全套紧固件生产设备，运用ERP系统管理，专业生产“EG”品牌德标（DIN）、美标（ANSI，ASME）、国际标准（ISO）、国标（GB）、日标（JIS）等标准件、非标准件12.9级高强度螺钉、螺栓及高级膨胀螺栓，产品广泛应用于汽车、机械、模具、电子及建筑领域。公司通过ISO9001：2000质量管理体系认证，并在积极筹备TS16949质量体系认证。为满足客户需要，分别在华南、华东、华北地区建立现代化的立体仓库和配送体系，常备库存保持在8000吨以上。公司拥有专业的行销体系，并建立起亚洲、欧洲、美洲销售网络，200多位专业行销精英为全球20多个国家提供高品质的产品，高质量的服务。组织架构及关键需求2.１.关键需求列表如下：销售分析：内销体系由直营门店进行销售，各大区建立销售中心，工厂生产统一由工厂营运部进行终端无订单销售数据汇总分析后，得到营运每月的订货计划，以此来指导生产；直营分销柜面：内销通过直营门店进行销售，其向销售中心的订货由店面销售分析得到，其销售只有特制订单会接单，其它都通过无订单销售。客户直接与店面进行结算。销售中心：全国设立华南销售中心、华东销售中心、华北销售中心，销售中心主要对所管区域内分公司人事、行政、财务、销售进行管理，同时设立仓库，管理物流配送，向工厂订货，向分公司发货。两角贸易：分公司向区域中心订货时，由分公司订货分析结果，转分公司两角贸易采购订单，再跨组织抛转至订货销售中心组织内的销售订单，由销售中心开立标准出货，再转分公司采购收货；工序委外：生产工单按数量开立，启用车间，工序委外时以重量计价，其实现方式为将资源计费基础定义为：按资源用量，然后将每资源用量设置为每生产数量的重量，在委外工序时，即可根据工序转移数量，转换为工序委外的重量，同时以重量进行计价；批号追溯：紧固件行业需要追溯产品经过哪些工艺加工，什么机台进行加工，其所使用的钢材是哪个炉号，哪个钢厂的材料，以便质量追溯。调拨申请：销售中心通过销售分析，得到其需从工厂如何进行物流调拨申请，将其销售中心的销售分析结果转至调拨申请单，然后从工厂进行调出，物流中心进行调入。此调拨申请单、调拨接收单均为客制化开发。易损件需求：易损件为模具上使用的一种消耗性部件，如牙板，PO销、KO销等，其规格种类烦多，每个工序每个产品上使用不一样，需要在BOM中定义其易损件使用工序号，同时用用量模拟易损件寿命，根据工单工序需生产数量反算易损件毛需求，再考虑库存及在采量，得到建议采购数量，手工计算易出错，客开易损件备料需求及易损件使用分析报表帮助管理。机台排产；自动仓储接口应用；典型行业特点需求：典型的以计划+库存＋订单的驱动生产模式；计划需求来源历史销售数据分析；全国统一的销售价格政策，不同分公司的折扣率；以重量计价的委外计价方式；钢材、制程追踪管理的潜在需求；计件工资管理与计时工资管理需求；生产工艺、数量动态变化；生产工艺数量、重量双单位管理；原材料相对较少、模具、易损件、半成品、成品多；生产设备较多，主要生产瓶颈为攻牙瓶颈；生产需要排产至机台；模具寿命管理需求；模具的状态对生产安排程起着重要性作用；模具钢材采购以重量计价，库存和使用时需按数量管理；领料若为发料制，仓库为产线备料时需细化至每个机台；为产线进行备料准备；盘元或精抽线发料时需整卷发料；发料无法按正常领料方式进行超领管控；盘元、精抽线在采用批号管理的情况下，与倒扣领料矛盾；接单或预测时，需要考虑粗产能（主要为机型产能），实际排产时需考虑详细每台机器；与自动仓储接口应用；U9项目概述鹏驰五金是属于五金加工（紧固件）行业多组织流程制造的ERP应用，项目于2009年09月20日启动，经过行业化的复制、差异化的实施，目前已经搭建了鹏驰集团整个销售、工厂协同的管理平台，为鹏驰集团的快速发展提供了信息化支撑平台。东莞鹏驰集团由，项目总共分３个阶段，第一阶段：东莞鹏驰、华南销售中心、华东销售中心、华北销售中心、两个海外公司、三家销售分公司；第二阶段：四十多个销售分公司上线全面上线；第三阶段：昆山鹏驰、生产排程上线；鹏驰五金项目是“计划+订单”相结合的计划模式，其产品有通用型和定制型，客户群体主要是制造业、建筑业、装修业、模具厂等。U9全面管理应用组件鹏驰五金U9项目涉及到了财务、供应链、生产制造、成本等企业的方方面面，实现了企业的信息化的全面管理与应用。应用领域业务模式组件业务处理组件销售销售增长率分析销售订货分析销售中心订货分析分公司订货分析销售价表+销售折扣销售订单出货计划标准出货销售退货多角贸易订单跨组织出货采购请购手工请购、MRP请购标准采购外协采购工序委外标准收货委外收货委外收货采购退货库存形态转换料号、项目号杂收杂发盘点调拨跨组织调拨、仓库间调拨调拨申请客开借入、借出制造物料清单需求计划有限排程生产订单标准生产、返工、领退料、完工报告车间管理工序转移、计件工资财务会计应收管理应付管理固定资产总帐报表成本会计成本会计实际成本公共审批流二、先进业务与管理模式通过实施，帮助鹏驰五金建立了一套统一、规范、科学、集成的基础信息平台，实现全新的应用模式和物流财务一体化管理，规范了企业业务流程，提高了工作效率，提升了企业的管理水平，做到业务驱动财务、敏捷反应、全程跟踪、核算准确、高效透明，具体分别描述如下：建立统一的多组织管理平台模式需求要点全国近五十个销售分公司及海外分公司营销；保证各个区域、海外库存及时供应；确保各个区域的最大库存供应量；避免总部库存、分部过多资金积压；实现集团同销售分公司、物流中心、销售中心之间的业务协同；先进应用模式成立管理中心，建立起同东莞工厂，昆山工厂，三个营销中心、一个BVI，四十多家全资销售子公司业务协同与集中；外销订单会按产品类别不一样，直接由东莞工厂或昆山工厂接单，工厂直接出货；特制订单由销售分公司接单后，直接下给不同的工厂，由工厂直接出货给分公司，由分公司交货给客户；销售中心需向工厂订货，根据销售中心历史数据分析，决定工厂的库存如何向销售中心配送；销售中心之间可以互相调货；销售分公司由它所负责的销售中心进行供货，销售分公司会向销售中心以订单形式下调货需求，销售分公司补货的数量和频率，会综合它离销售中心的远近、销售量、配送成本等因素来决定；销售比较急时，销售分公司可以从其它销售中心或其它分公司临时调货，由相关人员进行审批控制；组织职能：应用价值建立统一高效的管理沟通平台，沟通更高效；满足企业快速发展需求，若建立新的工厂、销售中心、或分公司，能快速为其提供已应用成熟的赢利管理模型，快速进行复制；建立统一的基础资料管理平台需求要点编码原则统一管理（供应商、客户编码原则）基础资料统一管理，各组织使用相同的资料体系，这样各组织以及各组织物流、财务数据可以无缝对接；（料品分类、料品档案、供应商、价表等）BOM表的统一维护，两个工厂生产；工艺分散维护，其加工机台及加工效率不一致；应用模式应用价值统一编码规则，使集团基础资料编码更加规范，提高信息在集团内沟通的正确性和沟通效率；一些公用信息，不需多次录入，各组织进行下发，即满足集中控制，又可满足每个组织不同信息的分散管理需求，为集团管控奠定了良好的基础；建立多级分销协同计划模式需求要点根据历史销售数据统计分析销售月增长率趋势根据出货给客户的数据分析各月订货量根据各大区销售历史数据分析得到大区物流调拨订货计划根据各分公司销售及物流配送时间和货架大小决定分公司订货计划应用模式工厂订货分析业务流程工厂订货分析单：销售中心订货分析流程销售中心订货分析单：分公司订货分析流程分公司订货分析单：应用价值工厂订货分析其思路是从分公司无订货销售或工厂某特定部门直接面向客户的出货数据进行统计，分析其月销售量及月销售增长率，根据历史数据分析及新产品推市计划，定义其月销售增长率，同时根据销售增长率分析月订货量。能更好的把握市场需求变化，同时考虑生产特性。销售中心能根据其所负责的分公司销售情况，分析其物流调货计划，使物流调拨更合理，减少区域之间的调货，节省物流成本。分公司订货分析可以直接转采购订单，销售中心订货分析可以直接转调拨需求单，工厂订货分析可以直接转PR或转SO，避免人工做单效率低、易出错风险。实现了价表统一管控，折扣分客户进行管控需求要点销售价表统一管控，不同分公司不同客户通过不同折扣进行管控应用模式总管理处统一输入销售价表，在不同分公司根据不同客户及货类，建立销售折扣，以价表及销售折扣定价。销售价表销售折扣应用价值面价由公司统一制定，销售折扣由分公司经理、区域经理及总部分级审批：在这个行业，一般公司会制定一个统一的面价价表，此价表定期更新，客户关注所给的折扣，所以销售价格体系会由统一的面价加上分客户分产品类别定折扣率，根据价表、销售折扣来决定客户价格，能做到有一定的灵活性，又能很好地控制销售体系价格。建立多组织销售协同需求要点1．福成BVI为外销接单组织，其业务处理人员都在总部，仓库也在总部，所以在福成BVI接单，工厂跨组织出货比较符合实物运作。2．分公司向销售中心订货，需要在分公司下两角贸易采购订单，跨组织抛转为销售中心的销售订单，由销售中心发货，抛转为分公司收货。应用模式外销跨组织出货外销销售订单外销跨组织出货分公司两角贸易订单应用模式两角贸易应用价值减少多组织做单，提升运作效率。同时又能满足财务处理，立内部应收应付，打破传统运作模式，实现多组织销售协同快速准确处理。实现制程动态双单位管理在在库及调拨多单位管理需求要点在在库及调拨多单位管理鹏驰五金产品主要是紧固件，如杯头螺丝、膨胀螺丝、模具上用的螺丝等，其接单按数量(PCS)接单，生产工单按数量（MPCS）开立，但在工艺生产过程中，成型后需称重反算数量，热处理时也称重反算数量，包装时用数量反算产出重量。产品有加工过程中，每道工艺都有不同的单重进行换算。产品入库后，在库时需要知道产品的数量、盒数、箱数，同时在订货、调拨时，都需要以盒数、箱数反算其数量。应用模式：1．产品工艺路线定义时，定义产品在不同工艺，其产出单位为KG，其产出率为每MPCS产品的重量；工序转移时，输入其所转移的工序，即可根据工艺路线所定义的转换率（MPCS的重量）进行互相转换；2．在库及调拨多单位管理：a)在物料档案上定义成品单重，同时为料品档案设置公共扩展字段，对成品每盒包装数量、每箱盒数等进行定义；b)在单据上（如销售出货单、调入调入单、采购单上），定义盒数、箱数与数量互换关系；应用价值精确进行制程双单位管理：实现制程双单位动态换算，高效进行制程双单位管理。实现成品库存多单位展示，方便物流配送；实现以重量计价的工序委外需求要点工单以数量开立，但其中工艺路线中的表面处理工艺需委外加工，在委外加工时，需以重量进行计价，委外领料及委外以货都以重量计算。应用模式工序委外：建立委外资源，委外资源定义时，以资源用量计费，在工艺路线内将委外工序上挂委外资源，同时设置委外资源单位资源生产量，即可在工序委外时，将数量转化为KG进行委外。应用价值实现按重量进行工序委外，厂内生产与委外很好地协同，同时满足生产进度的追踪及财务对委外成本的核算。解决易损件备料问题需求要点易损件是在模具上使用的一种易磨损的部件，其寿命比模具寿命短很多，但在产品生产过程中，以加工产品的次数来计算，即其使用按照每PCS易损件可以生产多少产品来计算，每道工序其使用的易损件不一样，此时需根据每道工序需要产出多少数量来折算需要多少易损件。应用模式1．BOM内设置易损件领料工艺号及用量（用寿命模拟用量，如一PCS可以生产成品10万PCS，则用量为1/10万），同时设置为不发料。2．按未完工工单工序未完工量计算该工序所需使用易损件的用量，再进行汇总，得到易损件需求量。3．易损件使用分析，根据各工序工序产出量，计算易损件理论用量，然后与实际使用易损件对比，分析差异。协助相关人员进行改善追踪。应用价值合理计算易损件需求，保证生产正常的情况下节约成本：通过事前计算易损件需求，使用后统计易损件实际使用寿命，有效管理易损件；解决计件工资数据收集需求要点车间即有计件工资也有绩效工资，所以需要收集生产线产量数据。此时需要根据每班每人各自生产产品的统计信息，再根据不同产品加工单价来计算计件工资或根据生产统计信息统计，计算绩效工资。应用模式1．工序转移单设置自定义字段：员工、机台、加工时间2．工序转移单记录员工、机台、加工时间信息。3．统计报表，统计人员、机台、加工产品、加工数量、加工重量。作为员工计件工资产量数据来源。应用价值：准确计算员工详细生产产品信息，为计件工资提供准确数据。使生产线员工管理更科学，数据更加可靠，有效提升员工势气，做到多劳多得，奖罚分明，很大程度上提高员工积极性。建立科学成本计算体系需求要点材料费用根据材料投入及综合约当系数，计算直接原材料成本人工根据工资，按生产订单产量数据，将工作中心人工分配至每个工单，计算每工单人工费用。制造费用包含机器折旧及其它一些间接费用，将其按工作中心分配后，再分配至每个工单。应用模式应用价值实现生产与成本核算集成，有效分析成本构成，完成成本核算，同时可以作为成本分析的第一手资料，作为分析改进生产过程的依据。满足机台排产需求（已模拟测试V2.1）需求要点应用模式应用价值辅助生产排程，提高机台排产效率：辅助生产排程，精细化生产排程管理。有效缩短计划周期、加快生产周期，使排程更合理。与自动仓储接口应用需求要点模具出入库管理；部分加工后的半成品，暂不做包装或暂不进行后工序加工时，需存放在自动仓库；成品需做出入库管理此三部分需ERP与自动仓储做接口，实现系统间集成。应用模式在料品当案上定义哪些料号需进行自动仓储入出库管理；在单据单头上添加公共扩展字段，定义哪些单据进行自动仓储入或出管理；需入库前，将货物转至待入库区域，在ERP内做单，进行入库申请，经品质检验OK后，ERP将入库申请传至自动仓储，进行自动仓储相关操作，自动仓储操作完后，对操作完的部分在ERP内进行数据审核，更新库存；出库时，在ERP内建立出货单，以此通知自动仓进行出库操作，自动仓接收出库通知数据，同时进行自动仓储相应操作，出库后在ERP内审核出货单，更新库存；应用价值提高多系统使用效率，保证各系统数据准确及时：提高了自动仓储使用效率，同时保证了各系统内数据的一致性，极大提升了企业信息集成应用水平；同时加快各系统间数据传递的正确性和及时性；三、实施亮点与特色计划合理、重在落实：以里程碑计划及实施主计划为主线，月计划及阶段重点工作计划为辅，以实施周计划通知单及周实施总结为执行计划，督促检查，落到实处。关键需求为主：客户销售分公司四十家，销售管控是管理重点。其销售分析及销售数据统计，分公司使用效率都是关键。工厂生产设备多，其生产排程需排至机台才有指导意义，此处是工厂关键需求。项目紧紧围绕此关键需求开展工作。3．基础数据是准备的重点：成立专门的基础数据组，从准备、录入、检查一步步落实。料品、BOM在基础数据中工作量大，又犹为重要，其正确性直接影响后续相关工作，影响上线质量。在这一点上基础数据组发挥了重要作用。4．培训先行、贯彻始终：从项目启动之日起，进行了四轮不同侧面不同层次的培训，标准产品培训、关键用户培训、用户培训、流程模拟，让客户了解产品、熟悉产品、掌握产品，为双方的有效交流打下基础，为系统的顺利上线创造条件；5．流程梳理、流程优化：信息化不是手工的翻版，一定要在调研、分析的基础上根据最佳业务实践经验，提出新的规范流程，切实提升企业的管理水平。客户以前使用的系统，无法与财务管理集成，系统管理思路不严谨，对企业流程优化改进提供了很好的思路；知识传承：培训信息中心和各部门的业务骨干，进行知识转移，培养起一批内部顾问，在未来的信息化过程中，成为企业内部的中坚力量；附件一：鹏驰五金–IT部署方案简图如下图所示：硬件配置（共6台服务器：3台AppServer+1台DBServer+1台报表服务器+1台任务服务器），后因预算问题，将AppServer改为两台，另配1台数据库服务器+1台报表及任务服务器，共四台）U9组件在商业道具中灵活折叠—厦门谊和商业道具有限公司关键词：U9组件，商业道具，多地点集团客户，灵活折叠，计划主导，流程规范…….一、企业概述1.1企业简介厦门谊和商业道具有限公司创立于2003年，是专业品牌连锁商业零售终端配套设施服务商，产品涉及陈列道具、商业照明、POP系统和模特衣架系列。谊和为客户提供：商业空间设计、产品结构和材质应用设计、样品开发、生产制造、店铺推广设计以及物流配送等全方位综合服务。企业发展到今天，已被李宁、特步、德尔惠、乐途等多家国际国内知名品牌指定为专业供应商。1.2企业组织架构及关键需求企业的组织架构：谊和总部位于厦门市思明区，包括国内业务部、国际业务部、财务部、ERP管理部、IE工业部、质量管理部、人力资源部、IT管理、生产计划部、采购部、工程设备部、外协管理部等部门；物流中心位于厦门市海沧区，主要负责成品的接收和销售发货，物流中心下设成品库；东孚工厂位于厦门市海沧区，主要生产铁质产品，东孚工厂下设冷加工车间、焊接车间、喷漆车间、总装车间、研发维护组、物料保障部等部门同安工厂位于厦门市同安区，主要生产木制产品和压克力产品，同安工厂下设木制车间、压克力车间、油漆车间、包装车间、仓库等部门；现在包括未来的一段时间内，东孚、同安工厂都不是独立法人，东孚、同安工厂与总部之间也不需要进行财务结算；目前销售部门根据预测和销售订单，考虑库存、车间在制等情况，向生产计划部下达生产订单，生产计划部根据生产订单下达生产制造通知单给东孚工厂、同安工厂和采购部，东孚工厂、同安工厂根据生产制造通知单分解料件生产计划并加工，生产过程中需要的材料由东孚、同安工厂和采购部门请购，供应商直接送货到东孚、同安工厂仓库，总部不设仓库，同安工厂内部车间之间流转不办理入出库手续，东孚工厂存在较多的临时外协业务，东孚工厂和同安工厂有协作加工情况，所有对外销售从物流中心成品库发货；关键需求：管理简单原则，优化企业流程；建立一个面向流程、覆盖供应链、生产的综合信息管理平台；帮助企业实现信息资源充分共享，使经营过程透明化；加强供应商、客户门户管理。实现企业从商流到物流、资金流的整个信息集成梳理销售、计划、采购、生成、委外等整个业务流程理清数据、降低库存积压、提升资金周转降低短缺件次数、提高按期交货率降低生产成本，提高利润1.3项目概述谊和属于商业道具行业精细化管理首创的ERP综合应用，项目于2009年9月1日上线运行，覆盖U9的销售预测、需求计划管理、生产管理、成本管理、供应链管理、条码管理、供应商门户等。通过U9系统的应用，梳理了企业流程，实现了公司级信息共享，加快了各工厂和部门之间的协同和反应速度，提高了企业运作效率，增加了企业管理的透明度。关键应用组件：应用领域业务模式业务处理组件多地点集团客户多地点结算、多地点交付销售先货后票外部直运销售退货销售价格销售价表、调价与价格控制策略销售预测销售退货采购请购货源、价表、配额标准采购工序委外采购工序委外收货采购退货流程供应商门户多地点库存规划库存杂收杂发调出调入存储地点料品交叉库存规划成本产量取数库存接口取数成本计算制造BOM资源作业MRP/MPS运算工艺路线Mrp运算计划订单/MPS/生产计划释放生产订单流程生产备料生产领料生产退料生产完工制造主导的全程委外二、关键应用及先进应用模式通过U9系统的实施，实现了以下关键应用模式：多地点集团客户应用；集中管控的计划模式；委外规范化、精细化管理；清晰准确的产品工程数据管理。2.1多地点集团客户应用需求要点：谊和主要客户是国内知名的服装品牌厂商，如李宁、特步、德尔惠等，这些品牌总公司在全国各省区都有分公司或经销商，而这些分公司和经销商又有众多门店。各省区分公司或经销商的开店计划及统筹由品牌总公司统一控制，业务具体处理主要涉及分公司或经销商，而送货往往送到具体门店。在此基础上业务又根据品牌不同而变化，如结算可能涉及与品牌总公司、分公司或经销商甚至门店，交付也可能是门店、分公司或经销商甚至是第三个地点，业务处理要求相当复杂。因此要求能灵活处理多层次客户结算和交付的复杂问题。应用模式：针对多地点集团客户的复杂要求，按不同品牌应用要求，对客户进行分层次管理。将品牌总公司、分公司或经销商设置为客户，门店设置为客户位置，建立品牌总公司与分公司或经销商的关联关系；将品牌总公司设置为客户，分公司、经销商或门店设置为客户位置，建立分公司、经销商和门店的关联关系；将独立结算门店设置为独立客户。应用价值：可处理多层次关联客户的复杂应用，减少业务处理中间环节，提高工作效率可方便处理关联结算和多地点发货问题可按复杂关系进行业务统计和分析，支持业务决策2.2建立集中管控的计划模式需求要点：以前同安工厂和东孚工厂独立对总部的销售预测分解为生产计划，导致计划不能配套下达，经常漏单、少单、急单，严重影响交货期，生产过程不清晰、不可控。应用模式：1，结合U9MRP，改变以前总公司销售、同安工厂、东浮工厂各自计划的模式，重新规范生产计划下达模式，实现销售到计划信息的紧密集成。2，企业所有计划，包括产品、部件、料件的生产、外协计划以及原材料、配件、包装物、辅助材料的采购计划全部由总部在计划者工作台编制、控管；3，为便于对产品计划进行调整，将计划编制分为MPS计划和MRP计划两个层次；4，按照品牌制定销售预测，作为生产计划的需求。应用价值：建立了全新的计划模式，实现了总部集中、配套下达计划建立了工厂按单生产的规范化管理。建立了采购计划集中管理模式，实现了采购计划按照bom及提前期进行综合排定及下达。2.3建立了连续的工序外协管理模式需求要点：以前连续工序委外业务频繁，库存管理混乱，委外账务不准确，不清晰。应用模式：应用制造主导的全程委外业务进行委外料品的管理生产计划制定计划方案，直接根据计划订单生成委外业务的生产订单设立委外虚拟仓库进行委外库存的管理连续委外由委外商自行交接，将中间交接损失进行前移应用价值：建立了规范化的委外管理模式，实现了委外业务的精细化管理建立了委外加工费的费率，使委外结算清晰化。建立了委外收货及发料的标准模式，使委外料品库存管理规范、清晰、准确2.4建立随需而变的套件bom需求要点：市场的随需而动、店面预测的不固定性等导致谊和必须在产品面支持灵活多变性，以满足企业在市场中的竞争优势。上ERP系统之前没有成型的bom，车间工人按照经验及图纸进行生产及配料，随意性强，图纸未分解，未展开，产品款式变化快，BOM变更频繁；物料种类繁多、不规则材料多，样品多，无法搭建bom应用模式：第一层为套件，第二层为产品、第三、四层为自制半成品跨车间时BOM需要分阶，委外加工时BOM需要分阶，车间内部BOM不需要分阶；按bom进行排产、备料、领料应用价值：建立了规范的产品bom层级结构，使生产过程规范化；按照bom进行备料、领料，减少损耗，合理利用库存；灵活的套件配置，满足市场的变化。三、应用价值与效果多地点集团客户应用，支持多地点结算和多地点交付，实现了业务处理的高效率和统计分析的高速度，大幅提升客户服务水平；巩固了企业在商业道具行业的优势销售计划模式，按配比进行销售预测和生产计划管控，既保证了快速的交付，也将库存控制在合理范围；搭建了重要产品的bom基础资料库，实现了生产的精细化管理；建立了全新的计划模式，实现了总部集中、配套下达计划，计划精细到每日；建立了制造主导的全程委外模式，实现委外业务规划化、精细化管理；建立了商业道具行业的销售计划模式，按配比进行销售预测、投产。四、实施亮点与特色谊和U9项目实施坚持以实施方法论为武器，以实施主计划为军事路线。计划主导、细化执行深入客户需求分析，优化流程，提升客户应用价值知识转移，打造“客户实施团队”计划主导：制定详细的实施主计划，严格按照实施主计划的各个关键节点进行进度把控，滚动调整实施主计划，使实施主计划始终作为军事路线；详细执行：时间：每周制定详细的实施通知单，严格按照实施通知单进行工作执行，大阶段细化到每一天的工作执行中人员：按照人员分工进行任务节点同步，实施团队以单个人为实施单元，同步进行任务执行深入客户需求分析，提升客户应用价值：按照为客户带来价值为宗旨，对客户业务流程进行深入分析，在应用系统的同时，优化客户应用流程，提升应用效率，给客户带来价值帮助客户打造客户实施团队：项目启动时进行人员配置建议，并进行人员推荐，实施过程中，交待客户的项目团队明确的实施任务，由顾问进行指导，客户的项目团队完成实施任务，在实战中得到锻炼，能力得到提升五、客户证言ERP是企业发展到一定层次的毕经之路，U9-ERP集结了国内与国际先进的管理理念；选择U9，信赖U9，用U9规范企业的管理，建立标准化的流程体系；提升企业管理！附件1信息化历程附件2IT部署方案1、网络拓扑结构：２、硬件配置并发用户数：20~200硬件配置1（三台机器，部署模型2+群集模型1）：计算机角色可选择的配置说明客户端CPU：P42.4G以上RAM：512M以上HD：40G以上任何一款满足要求的PC机数据库服务器（IBMX3850Ｍ２或X3950）OS：Win2003，sql2005企业版CPU：4*IntelXeonProcessor7330RAM：16GHD：3*146G，1*300G做raid5阵列应用服务器（含Web）（IBM3650）OS：Win2003CPU：2路四核，主频2G以上RAM：8GHD：2*146G做raid0或raid1阵列，先上一台，日后根据实际情况再上一台附件3选型过程1、更换软件原因原有系统实施失败，各部门没有完全应用起来，形同虚设。公司希望通过先进的U9软件＋较强的实施团队来实施谊和项目、为谊和公司的信息提升一个台阶。2、基础数据管理比较薄弱：物料编码不合理，一物多码，一码多物情况比较多，仓库管理混乱；各工厂未实现统一编码；企业管理中未使用BOM进行管理，生产依靠有经验的工人及图纸进行领料；生产过程控制程度低，管理混乱。2、为什么选择U91、U9为全球第一款完全基于SOA架构的产品，能够实现按服务组装和部署，使U9成为在应用范围和部署方式两方面都具有足够弹性的产品。不但能够应对企业因为成长而带来的应用范围的需求增长，还能够企业在部署方式方面的需求变化，从而快速应对企业的变化的产品。2、本地化实施服务，更适合中国企业，响应速度更快。3、U9多组织的管理模式很好的支撑公司未来发展；4、用友公司强大的势力、专业的团队以及同谊和多年来良好的合作；５、相对于SAP、Oracle、Microsoft有明显的价格优势。集团管控,供应协同——江苏沃得集团关键词：机械制造，多组织资金协同、多组织供应链协同、VMI、多账簿和合并账簿企业与项目概述1．企业简介江苏沃得集团坐落于美丽的江南名城——江苏丹阳。公司创立于1988年，历经二十年市场风雨的洗礼，由一个固定资产只有几千元的小厂，发展成为拥有八个子公司，一个上市公司的企业集团。并成为中国民营企业500强之一，荣获“资信等级AAA级”，“镇江市规模最大的民营企业”，“江苏省民营企业纳税大户”等称号。江苏沃得集团拥有资产总额50亿元，占地面积240万平方米，员工超万人，其子公司包括：江苏沃得机电集团有限公司、沃得精机（中国）有限公司（2006年4月在新加坡成功上市，成为镇江首家境外上市企业）、沃得重工（中国）有限公司、江苏沃得农业机械有限公司、江苏沃得植保机械有限公司、江苏沃得房地产开发有限公司、江苏沃得环保机械有限公司、江苏沃得起重机有限公司。产品类型涉及工程机械、钣料加工机械、汽车零部件、农业机械、造纸环保机械、园林机械、房地产等，并在行业内都处于领先地位。2007年并购常松集团汽车零部件与装载机业务单元，重组宜工集团，高起点高投入进军工程机械领域。2．基本组织架构及关键需求基本组织架构：除了沃得地产之外，沃得下面共有11家独立法人，法人下面，还有相应分子公司。11家独立法人独立运营，独立核算。下属分子公司同样独立运营，独立核算每个法人独立生产产品，但是存在复杂的委托加工关系。3．U9项目概述沃德总共有八家子公司全面上线，该八家子公司分布在三个不同的区域。上线模块为总账、应收、应付、税务发票、固定资产、现金银行、采购、销售、库存、料品会计、成本会计等。沃得U9上线应用为沃得集团的规范化管理奠定坚实基础，实现了“集团财务集中管控、集团内部银行管控、供应链协同的需求”。所使用U9部分特色应用组件如下：应用领域业务模式组件业务处理组件销售集团信用管理销售订单立账，发货立账，发票立账委托代销业务销售退货销售价表、调价与价格控制策略采购VMI业务供应商配额管理固定资产采购采购收货程序：收-点--入采购全程委外供应商货源表小批量样件采购费用性料品采购采购退货流程库存库存规划财务多账簿计划价全面预算管理库存库存规划现金银行网银直联网上支付及查询网上对账二、先进业务与管理模式2.1实现多组织资金协同需求要点：由于沃得集团旗下属分子公司众多，并且地置地位上划分牌城、丹阳、丹徒、宜春四大生产基地。导致开户银行比较多，仅重工就有五个银行的近40个开户账户。导致集团无法及时了解集团资金在各家银行的结算量和余额情况。应用模式：沃得集团在U9实现了银企直接，通过网银适配器。实现了U9与银行的直联可以在U9直接查询不同银行的实时余额及交易明细，在U9中执行付款指令以后传递到银行。应用价值：实现集团扁平化管理，让管理层能够在同一界面中获得一目了然的集团资金在各家银行的结算量和余额情况集团财务直接通过系统可以调度、划转、锁定集团、各子公司账户资金的运行。实现集团旗下子公司资金有效集中，统筹分散的工作，发挥点金池的功能加强集团旗下分子公司的收付规范管理。到期收款提示，未到期付款拒付2.2实现多组织供应链协同需求要点：由于业务模式复杂，沃得集团旗下的工厂，仓库种类较多：不仅有自已的原材料，半成品，产成品库，还有VMI仓，受托加工仓、委托加工仓、市场在外中专仓、代理商仓库等等，并且这些仓库分布在全国各地。同时，由于旗下的工厂存在比较复杂的内部委托加工关系，内部结算工作量一直比较大。应用模式：依据实际情况，设置各种类型的仓库。各个组织利用U9系统的WEB特点，通过互联网直接登记仓库实际收入料状况。通过跨组织调拨业务，处理委托加工、分厂之间相互销售及委托安装等跨组织业务。应用价值：将企业的外购件仓库、自制件仓库、半成品仓库、外协件仓库、车间、市场在外中转库、代理商库房都视同仓库管理。在供应链系统实时控制物流变动。每周、每月都能够直接获取完整的仓库物流收发存报表，能够反映生产过程中的物资领用消耗成本。并能够提供实时的三包配件消耗领用明细账表。使原材料核算、外协核算、外购核算、三包核算、零件销售核算实时取数。加强集团旗下分子公司的收付规范管理。到期收款提示，未到期付款拒付通过跨组织业务处理，避免单据的重复录入。不同组织的单据直接关联。提高效率，避免数据的重复处理。通过多组织数据下发与复制功能，加强基础数据的统一管理。例如，通过对供应商报价的管理，避免不同分公司对同一个供应商同一个物料采购单价不一样的状况2.3建立VMI管理模式需求要点：沃得部分物料存在VMI管理模式，但是一直缺少有效的统计手段，导致应有的效益没有发挥出来。应用模式：到货时不立账，定期以领料单为依据，系统自动统计实际领用数量，依据实际领用数量立账。应用价值：将集团的VMI管理模式，真正落地。有效降低物料的采购成本简化的业务处理流程，降低了供应商、供应部、仓库及财务部之间的沟通成本2.4实现集团多账簿与合并账簿需求要点：沃集团总部月未做合并报表的工作量比较大。沃集团无法实时了解下属分公司的账务情况。、应用模式：沃得集团下属分司的会计凭证通过账簿转换功能，实时转到集团同一个报告账簿。利用“平衡段”功能，区分不同工厂。沃得集团在主账簿处理合并账簿，在报告账簿，实时了解旗下分公司财务情况。应用价值：管理层可以在报告账套，实时了解各分公司的账务情况。规范了企业财务数据的上传方式和时间。加快了集团出具各类报表的时间。2.5实现跨组织销售的分期付款管理需求要点：与一般委托代销商品不同，沃得集团的委托代销商品是工程机械，产品销售金额比较大，有以下几个特点：允许分期付款。在统一对外报价的基础上，每月执行不同的优惠政策。在统一对外报价的基础上，结合优惠政策、分期付款条件作为销售价格。应用模式：通过跨组织调拨处理工厂与销售公司的内部业务往来。通过委托代销功能处理销售公司与代理商关系。通过分期收款条件、价目表、应收分割等业务组件处理销售价格问题。应用价值：规范跨组织之间的业务处理，简化工厂、销售公司、代理商之间的交易处理。有效解决大型设备应收账款管理问题、避免应收未收的情况。通过分期收款条件、价目表、应收分割等功能，系统自动计算优惠价。降低了企业计算工作量，简化和规划了价格管理。2.6建立多组织集中采购管理模式需求要点：分公司以生产四套产成品的所需的原材料数量做为安全库量，来对采购数量进行控制。沃得集团旗下分公司需采购的大宗物资，由集团供应部汇总需求后，统一与供应商议价。分公司在自行采购。存在对未经认证的供应商及物料的采购行为。应用模式：利用安全库存规划功能：以不超过库存安全以标准，考虑应到未到、实际库存数量的情况下，软件自动计算出应采购数量。通过跨组织的请购单查询，由系统统计出旗下各公司的大宗物资采购需求。由沃得集团与供应商议价后，通过多组织的基础数据下发功能将价目表下发至分公司。分公司按此价目表进行采购。通过货源表组件，在系统层面阻止对未经认识的供应商及物料的采购行为。应用价值：相当于采购数量进行过MRP计算，有效降低人工工作量，提高采购工作的准确性和及时性。规范了沃得集团对大宗物料采购的管理，避免分公司对大宗物资采购的随意性。增强了沃得集团对大宗物料的议价能力。通过规范对供应商和物料的认证行为，提高了产品质量。三、其它更多应用价值与效果通过多组织业务的使用，规范了整个集团的基础数据。从系统层面，保证了价目表、供应商、客户、物料、人员等在整个集团的唯一性。例如：避免不同分公司对同一个供应商同一个物料采购单价不一样的状况。简化和规范了整个集团的内部交易的业务处理。通过U9系统自动处理内部往来。集团实现对下属各个公司的资金的统一管理，实时了解下属各个公司的现金状况。实现U9与银行的直连。集团可以实现集团资金的有效集中，统筹分散的工作，发挥点金池的功能。以安全库存管理为核心，减少了库存减料与呆滞的状况。增强了集团对大宗物资的采购行为的管理。系统可以及时统计每个生产批次的实际领料状况，及时进行标准用料与实际用料的对比分析。加强对跨组织、跨地理的位置的仓库管理，集团实时掌控旗下的仓库状况。加强了对三包配件分布的统一管理、统一调度。加快了出具各类报表的时间。为管理层决策及时提供依据。四、实施亮点与特色参照用友U9“SMART”方法论，结合沃得的实际情况，在实施过程中采取了以下的实施措施：“总体规划、分步实施”是本项目实施成功的重要保证：在沃得ERP项目的实施过程，用友公司和沃得集团共同组建了项目实施小组，各业务骨干为ERP实施的中层力量，依托沃得公司机械行业的专家顾问，对沃得集团管理需求进行中长期规划，并根据实际情况制定了阶段里程碑。用制度来保证系统先进性的发挥：在U9实施中，为了用制度保证效，专门制定了ERP的使用的细节规定。每条制度都有一个对应的违章罚款金额。这些管理细则由于是由IT部门和业务部门共同评估、商议制订的。因此具有广泛的群众基础，同时做到了“责任明确、奖惩分明”。知识转移是URP系统成功运转的有力保障：实施顾问不是企业的保姆，自己的项目自己做好。沃得集团上下在URP的实施充分的认识到了这一点，所以在项目初期，用友公司实施顾问就和沃得集团对“知识转移”专门进行了协商，沃得成立了由18名脱产人员组成的种子顾问，全种跟踪学习。掌据ERP理念和系统操作，使其掌握项目实施以及系统柔性应用的全套能力。为后续的实施打下良好的基础。附件一：信息化历程附件二：IT部署方案企业应用企业规模在160用户之间，并发用户数一般在用户140之间。部署模型硬件配置并发用户数：140硬件配置：计算机角色可选择的配置说明客户端CPU：P42.4G以上RAM：1G以上HD：40G以上任何一款满足要求的PC机主数据库服务器*1OS：Win2003或Win2008CPU：四路四核，主频2G以上RAM：8G以上HD：80G*4以上建议采购2台数据库服务器，主数据库做异步镜像到镜像数据库上。同时镜像数据库服务器可以作为报表服务器的部署，减轻主数据库的运算压力。附件三：选型过程为什么选择U9财务需要建立多组织管理体系，并保证其及时性和真实性；企业变成多个组织以后，销售体系上没有核心的管理主体，很难有效管理，更谈不上协同效应；组织规模扩大带来采购上的监控困难对企业经营管理带来了很大的压力；企业与外部产业链厂商只有简单的供货往来，难以有效协同；江苏沃得正在走向全球，向世界级企业迈进，原有的信息系统无法支撑多组织协同管理，无法支撑企业全球化模式，不能满足企业未来的战略需要。赢得持续的竞争优势—浙江双环传动关键词：汽车齿轮制造、多组织、多工厂、多组织寄售、快速柔性的计划物流体系企业概述1.企业简介浙江双环传动机械股份有限公司，改制成立于2006年，是一家专业生产汽车齿轮、摩托车齿轮、电动工具齿轮、工程机械齿轮的股份制企业。公司依托“专业化大生产”，本着“好一点，好很多”的经营理念，成为我国齿轮散件生产规模最大、实力最强的齿轮生产企业。目前共有四大生产基地，分别座落在玉环县城关的南大岙厂区，玉环县机电工业园区，玉环沙门工业园区、江苏淮安楚州工业园区。双环公司以“改变齿轮行业自给自足的格局，成为齿轮（零件）制造的领先者”作为企业的愿景。双环将依托客户，携手同行，打造世界一流零部件制造企业。1980年公司成立（公司前身台州齿轮厂）资产：5台仪表车床，3000元的流动资金，员工：5名2006年完成股份制改造浙江双环传动机械股份有限公司成立；2008年公司实施集团化战略生产基地由一个扩展为四个，管理模式由单组织单工厂向多组织、多工厂管理模式转变；2010年公司成功上市年销售额：11.5亿元人民币，利润：1.5亿，员工：2000名双环传动的核心业务双环的核心客户2.组织架构与关键需求双环传动双环关键需求列表如下：企业ERP总体规划以ERP系统为信息系统的主干网络，ERP系统能有效整合企业销售、生产、采购、财务、技术等各职能部门的信息，通过具有多组织架构的ERP系统，建设内各个组织互相联接的高速信息网络，提高企业管理水平，服务于企业的整体战略以客户为导向建立专业化生产工厂，以区域化事业部对工厂实施管理，采用多组织、多工厂的组织管理模式；建立集团化、多工厂的计划物流体系完善、改进现有的销售管理系统建立集团化财务管理体系激励措施建立符合集团化应用的HR系统建立决策分析支持系统系统整体集成应用规划3.项目概述双环项目实施共经历了5个阶段1）项目规划阶段（2009.10）1.确定项目实施策略2.成立项目小组3.确定项目主计划4.招开项目启动会2）方案设计阶段（2009.11—2010.03）1.系统安装与配置2.关键用户培训3.组织设计与变革4.业务流程调研5.需求分析报告编写6.业务蓝图设计（编写解决方案）3）系统构建阶段（2010.04—2010.08）1.车间条码系统代码编写2.方案测试与验收3.编写作业指导书4.车间费率设置4）上线切换阶段（2010.09—2010.10）1.最终用户培训2.系统运行制度建立3.静态数据导入4.动态数据准备与录入5）持续支持阶段（2010.11—2010.12）关键应用组件如下：采购采购管理采购合同厂商价目表供应商管理库存（VMI）采购全程委外(OEM采购)销售销售管理销售合同销售计划销售价目表多纬度信用管理委托代销退货（RMA）税务发票税务发票库存库存管理可承诺量（ATP）库存规划质量管理质量管理物料清单（BOM）物料清单（BOM）工程变更工程变更计划管理（MPS/MRP）计划管理（MPS/MRP）能力计划（CRP）能力计划（CRP）生产订单（MO）生产订单（MO）车间管理车间管理可视化排程可视化排程产品成本产品成本产品成本多成本域产品成本多账簿成本会计成本会计协同门户协同门户OFFICE应用OFFICE应用供应商门户供应商门户客户门户客户门户银行工商银行建设银行中国银行农业银行UAP开发平台UAP开发平台总账总账预算总账多账簿应收应收应付应付现金银行现金银行票据管理票据管理现金流监控现金流监控固定资产固定资产固定资产多账簿二、关键应用及先进应用模式2.1多组织、多工厂财务管控需求要点进行集中财务管理是多组织业务关键需求应用模式：满足多个法人的集团财务管理要求实现一个法人多个工厂管理需要，即多个工厂业务分离财务统一；构建了多责任中心的架构2.2财务多账簿应用模式需求要点双环多组织的架构，要求各个独立核算的组织自行处理账务，同时需要进行合并处理，部分组织还存在管理账簿，区别于核算主张簿。应用模式：利用系统中的多账簿处理方式2.3寄售模式的管理需求要点双环传动属典型的配套型企业，而主机厂（客户）一般采取VMI采购方式，即要求供应商在其仓库保留一定量库存，根据实际使用数进行结算，发货到客户VMI时并没有实现销售，因此，对客户VMI库存数、使用数等数据的管理非常重要1、原有系统未将VMI库存视同发出商品管理，VMI库存管理缺失；2、因应用需求的地域分散，C/S架构的系统不易于布署；3、业务员为业绩盲目争夺生产资源，虚报产品需求，导致销售需求数据失真；应用模式： 建立了多组织模式下寄售解决方案2.4快速柔性的计划物流体系需求要点：国内齿轮生产企业很多，但大部分作为母厂的配套厂方式存在，产品品种较少，工艺变动不大；而双环传动秉承“专业化”齿轮生产的理念，满足客户各种各样的齿轮产品的配套需求，因此，产品生产呈现“多品种小批量”的特征；其计划特性：产品品种多，有3000多种产品，呈现多品种小批量的特点。产品精度要求极高（微米级），对设备、工装、模具依赖程度比较高，工序换装时间长，难以适应多品种小批量的生产，从而导致对市场响应迟钝；产品生产工艺复杂，加工工序多，生产加工周期长，在制品数量庞大，管理难度大。客户一般采用VMI方式采购，交货周期短，必须根据销售预测进行投料生产；生产过程中一旦投料，中途无法进行改制，刚性很强；生产过程中影响产品质量因素多；应用模式：建立了双环传动多组织计划体系需求管理通过多版本供需配比实现滚动计划修正2.5实现工序级成本管理需求要点：双环传动的成本核算管理需求为按照工序，对成本的基本要素料、工、费展开标准成本与实际成本对比分析，并且成本要素需要定义明细项目：按工序展开：需要核算到每个关键工序的料、工、费发生明细；实际成本分摊原则：可直接归集到生产订单的工、费则直接归集到生产订单，不能直接明确到生产订单的部分根据各成本项目的特性在当期生产订单中采用不同的方式进行分摊。应用模式：将各关键工序设为工作中心；通过分摊成本模块核算各工作中心的料、工、费，计算各MO产品的实际成本；对料、工、费成本要素设置明细、可考核的成本项目；通过标准成本模块进行标准成本与实际成本的价、量、差分析。2.6吸收成本需求要点：在传统分摊成本计算时，由于大部分企业已使用了计算机系统，通过ERP系统的BOM设置，大部分企业都可以清晰的区分直接材料和直接人工费用；但传统成本核算体系中，间接费是不能明确地分清用于哪项具体物料的费用，与直接人工费和直接材料费不同，它不是随着工票或各种凭证按物料项目记录的。因此，必须把间接费用通过分摊方式，分摊到每个物料项目的成本上去。因此，对于类似装配制造业等行业，直接材料占总成本80%以上，间接制造费用占总成本比例较小时，采用分摊成本方式对成本影响不大；但近年来，随着国家制造业产业升级，间接制造费用占产品成本的比重越来越大，传统的成本管理已无法适应企业管理的需要；应用模式：基于双环公司管理特性：TPS推行比较到位，每个产品每道工序都已有标准加工时间；车间一级也实现条码方式转移，系统实现按工序转单进行工序管控；本次U9系统上线时，在双环公司全面推行吸收成本，通过生产订单和工序转移单，实时记录材料费、人工费、制造费，产品走到哪道工序，成本计算到哪道工序。在满足财务对外报告同时，为公司决策层、管理层提供管理依据。三、应用效果1．集团控管、资源整合、精简人员；2．实现了集团信息化无缝集成，提高了企业的效率；3．实现了精细化的成本管理、提升了企业市场的竞争力；4．建立起了企业长期发展的平台，为公司的长期快速发展铺平了道路；5．降低库存水准；6．提升资金周转率；7．降低短缺件次数；8．提高按期交货率；9．集中的采购模式，节约了采购的成本；10．严密的生产过程最踪控制，保证了产品的质量，树立了良好的口碑；11．严密的信用控制，最大限度的减低了坏账发生，有效的控制了资金流；12．对经济形势变化、物价波动情况下的资产净变现价值进行评估，为其生产、经营提供分析、决策依据。四、实施亮点与特色1）双环是U8老用户，原有U8实施团队继续实施U9项目，用友实施团队对双环需求比较清楚，因此让双环项目组了解U9产品十分重要，在项目实施过程，进行过多次培训：调研前培训：各管理层了解U9产品特点，为调研中双方沟通打开基础；关键用户培训：集中与分散相结合，集中培训U9全面知识，根据关键用户各自负责业务，由顾问有针对性培训；实际用户培训：多轮次、分岗位、分时段培训2）对任何软件的了解，离不开练习，双环U9项目上线前经过全方位测试：关键用户全程脱产参与项目测试；组织三次真实数据演练，从原有系统取一个月真实数据进行练习；集团现场验证，全流程演练，发现问题，及时解决；关键业务详细测试，吸收成本是U9第一家用户，问题多，产品不成熟，项目组多次用真实数据反复验证，确保上线；3）计划与控制是项目成功的关键，没有控制的计划是“水中月”，没有计划的控制是“无头蝇”，双环项目从三个层次进行计划与控制。逆变焊机U9之路——山东奥太电气有限公司关键词：集中接单-分散生产-跨组织出货-集中结算；销售订单全程跟踪；组织协同、精细成本核算；业务流程再造；PDM/ERP集成、ERP/CRM集成。一、企业概述1.企业简介山东奥太电气有限公司是国家级重点高新技术企业，是目前国内规模最大的逆变焊接设备制造企业。十多年来，奥太事业快速发展，从2001年开始，连续7年，企业的增长速度都远远高于行业的平均发展速度和主要竞争对手的发展速度。2005年起，成为国内逆变焊接设备市场销量最大的企业，在行业中具有较高的影响力。公司现有员工中，本科以上学历占36%。公司的研发中心是山东省政府认定的“山东省现代焊接装备工程技术研究中心”，其核心技术获国务院颁发的国家科技进步二等奖。公司拥有行业中最强大的研发队伍和专业的实验设备，保证了奥太产品在技术上处于国内逆变焊机行业领先水平，形成显著的竞争优势。公司现有13大系列近百个品种规格的逆变焊机和焊接设备。现已在全国设立了50多家分支机构，拥有覆盖全国的销售与服务网络，能够随时随地为用户提供优质的产品和服务。在海外市场的业务拓展中，奥太也正在有序推进。2.企业组织架构及关键需求2.1组织架构山东奥太是济宁奥太、淄博奥太的母公司，但不是集团性企业。三个法人公司之间的交易都是买卖关系。2.2业务关系1.山东奥太与两个生产基地（淄博奥太、济宁奥太）之间的关系：山东奥太承接各种销售订单，然后再把销售订单转发给济宁奥太和淄博奥太生产，双方之间买卖交易2.两个生产基地（淄博奥太、济宁奥太）之间的关系：淄博奥太与济宁奥太的内部组织机构一致，仅在生产的产品品种上有差异。双方之间存在买卖关系。2.3.关键需求销售合同的全程跟踪：销售合同从签订开始，一直跟踪、销售合同的下单情况、生产情况、发货情况、开票情况、收款情况。产品的全程跟踪：通过PDM/ERP/CRM信息化系统，在研发、销售、生产、财务核算四大维度进行，包括研发、销售接单、从基地采购、基地生产、基地发货、总公司收货、总公司发货、总公司开票等环节；业务流程再造：通过U9系统的梳理，改变现有业务流程中不合理的地方，改变外部市场环境对公司内部管理带来的不必要的压力生产精细化管理：提高生产效率和生产排工的合理性，提高生产产量，提高向市场交货的及时率和准确率成本精细化核算：精确核算生产基地的存货的生产成本，降低企业成本，并为企业经营管理提高决策3.项目概述山东奥太电气项目是典型的多品种小批量的“订单+预测”离散制造企业，客户群体主要是机械制造行业企业，如各大主机厂、造船厂、建筑公司等等，设计周期、生产周期长短不一，应用组织涉及三个公司一个工厂上线模块涉及PDM3、U9财务、供应链、生产、项目制造、项目成本、成本和CRM产品等，主要应用模块：PDM包括：文档管理，Caxa、Pro易、Cad、SolidWorks接口，零件管理，BOM管理，项目管理等；U9包括：公共平台、合同管理、销售管理、采购管理、库存管理、工程资料、需求规划、生产管理、车间管理、应收管理、应付管理、成本会计、项目成本、总账管理等模块。CRM包括：DSS数据管理，集成平台，售后服务管理等模块2010年03月20日项目启动，经过11个多月的培训、调研、需求方案确认、仿真上线模拟等，进行了业务流程梳理和优化，于2011年3月份实现了以上应用模块的全面应用和业务流程的大数量验证，统一了基础数据、规范和优化了业务流程。山东奥太U9项目涉及到了财务、供应链、生产制造、成本等企业的方方面面，实现了企业的信息化的全面管理与应用。关键应用组件：领域标准模块基本/可选配组件财务

Financials总账总账总账多账簿应收管理应收管理应付管理应付管理现金银行现金银行财务模块合计供应链

SupplyChain采购管理采购管理采购合同厂商价目表全程委外(OEM采购)销售与分销销售与分销销售合同销售计划销售价目表多纬度信用管理退货（RMA）库存管理库存管理可承诺量（ATP）库存规划质量管理质量管理供应链模块合计生产

制造

Manufacturing工程数据工程数据工程变更工程变更需求计划MPS/MRPPRP生产管理生产管理车间管理车间管理生产制造模块合计项目

制造

Project-OrientedManufacturing项目计划控制项目计划控制项目制造模块合计成本

Costing料品成本料品成本成本会计成本会计成本模块合计基础运行系统基础运

行系统基础运

行系统产品模块价格合计并发许可并发许可总并发许可控制产品模块价格&并发许可价格合计全局

特性多组织多组织产品功能报价协同

门户协同门户协同门户协同门户合计OFFICE应用OFFICE应用OFFICE应用Office应用合计二、关键应用及先进应用模式通过实施，帮助山东奥太建立了一套统一、规范、科学、集成的基础信息平台，实现全新的应用模式和财务业务生产一体化管理，规范了企业业务流程，提高了工作效率，提升了企业的管理水平，做到业务驱动财务、敏捷反应、全程跟踪、核算准确、高效透明，具体分别描述如下：2.1建立、健全公司业务运行的核心档案2.1.1需求要点1.统一奥太公司三个法人组织、一个事业部之间的各类编码2.实现编码在整个奥太公司的唯一性、识别性，又要保证各种业务实现和统计的需要2.1.2应用模式借助PDM和U9的产品平台，按照逆变焊机产品的设计和生产特点，统一料品编码借助U9产品平台，统一客户编码、供应商编码2.1.3应用价值统一料品编码的应用价值：（1）实现了在整个奥太公司内的一物一码，杜绝和消灭在不同公司之间一码多物、一物多码的现象。（2）通过统一料品编码，搭建整个奥太公司内部交易的基础编码平台盘点单明细需要在条码系统生成，包含对应条码，盘点结果写入U9盘点单统一供应商编码：实现供应商编码，在三个生产组织之间，实现供应商编码的统一和唯一性，提升供应商管理体系，可以加强对供应商质量的认证和跟踪，便于统一供应商配额管理、批量式的集中采购、降低采购成本建立全新的编码体系料品、客户、供应商的原有编码体系中，料品的编码分类存在分类不够明细、各分类之间不再一个维度上等问题；客户编码和供应商编码考虑了过多的统计方面的需要、对企业做大做强后会产生编码二义性、不适应全新市场环境的要求等问题。因此，基于编码体系长远性的考虑，同时瞻顾各类统计信息的需要，结合U9产品中料品分类、客户分类、供应商分类等功能，简化、优化、完善了原有的编码体系。1）健全物料、客户、供应商、部门、人员等基础档案。2）全面建立产品BOM档案，并实现部组件的模块化管理。3）建立奥太公司价格管理体系，包括基地与总公司的结算价格、总公司结算价格，保障公司考核和三地协同业务的平稳运行。2.2建立了产品BOM和产品变更的一致性管理平台2.2.1需求要点多年的生产管理过程中，客户一直苦恼于产品BOM的一致性上。由于没有一个统一的管理信息系统平台，加之生产、采购过程中产品不断改进导致、BOM基于手工管理，产生研发、工艺、生产、采购、仓库、财务之间在物料和产品BOM上的脱节，一方面造成了库存积压与浪费、另一方面又无法最大化的满足市场。基于以上原因，需要有一个信息化的管理平台，管理产品BOM从设计、变更、稳定到改型的整个过程，并让相关部门共享统一的信息。2.2.2应用模式PDM系统管理产品BOM的设计、变更过程，产品的变更、改型都要记录到PDM系统中，实现统一的研发设计管理；通过PDM与U9系统之间的无缝集成，将PDM中最新的产品信息发布到U9中，业务部门基于U9平台共享统一的料品和产品BOM档案。2.2.3应用价值实现了料品编码和产品BOM在三个公司之间、业务部门之间的一致性：共享统一的产品BOM信息，能够提高采购物资更能满足生产的需求、提高产出、降低支出。2.3集中接单—分散生产—跨组织出货—集中结算—内部交易结算2.2.1需求要点奥太公司经过多年的发展形成，现有的三家法人公司，业务布局分别是：1）山东奥太各销售部门分别接销售订单后传递给两个生产基地，山东奥太与客户集中结算；2）两家生产基地公司区分产品型号、各自生产，生产完毕后直接发货给客户。3）两家生产基地与山东奥太进行内部交易结算2.2.2应用模式山东奥太集中接单——两个基地分散生产——两个基地分散生产——山东奥太集中结算——山东奥太与两个生产基地内部交易结算。2.2.3应用价值通过U9的多组织模式和业务模式，减少了原U8系统下在两个U8帐套下重复录入销售订单、销售出货单的工作量，完美实现了组织间业务的完美结合。2.4实现了按单选配的客户化管理2.4.1需求要点逆变焊机属于电子装配行业，同其他电子产品一样，为了满足客户化的需要，产品提供了很多选配组合供客户选择。奥太公司希望这些选配组合能够与焊机的电源本体保证成套性，并且要满足客户选配、产品多选配的需求2.4.2应用模式通过U9系统中个性化设置，将焊机的不同配置散列到销售订单行上，并用扩展字段来表示成套焊机，既延续了原有的成套焊机的管理习惯，又能够满足后续企业精细化管理到每个具体配置的需求2.4.3应用价值按照客户需求，进行产品选配，实现客户化的定制管理；2.5建立多组织间关联交易、实现组织间准确对账2.5.1需求要点奥太公司包括三个法人公司，山东奥太、淄博奥太和济宁奥太，三个法人公司分别位于山东省的三个地级市。三个法人公司之间关联交易密切，客户需要实现三个法人公司在业务往来上的统一管理2.5.2应用模式：多组织间的内部交易，正好与U9的多组织管理模式相吻合。通过U9的多组织之间的强大功能，实现三个法人组织间调拨的买卖关系。通过山东奥太下采购订单，然后跨组织抛单形成两个生产基地的销售订单，两个生产基地在销售出货时抛砖为总公司的采购收货单，基于统一的编码管理体系、紧密的实现了三个法人组织之间的关联交易。2.5.3应用价值基于统一的编码体系，有效实现多组织业务的整体管理组织之间信息相互继承和传递，提高信息共享、准确性，减少信息多次手工输入带来的错误。2.6简易生产管理实现生产进度跟踪、减少库存积压2.6.1需求要点通过月度备料计划，自动形成原材料的采购需求；生产排程前自动检查库存是否满足，为排程提供依据，控制缺料的在线批次，降低缺料批次对库存的占用，提高物料的有效使用效率和周转效率。通过齐套管理控制只有关键件齐全才允许开工。实现生产进度的跟踪。2.6.2应用模式生产现场控制实现齐套管理，只有关键件齐全才允许开工，同时降低了控制生产现场的不合理挪料现象，减少了由此带来的后续成本核算部准确、现场物料管理混乱的情况2.6.3应用价值通过U9系统的生产模拟功能，既简单又有效的实现了生产基地的月度备料计划驱动采购计划，为供应部采购提供了依据、提高了物资采购的准确性、减少不必要物资的采购和资金占用；生产排程前自动检查库存是否满足，为排程提供依据，控制缺料的在线批次尽量不下达生产计划，降低缺料批次对库存的占用，提高物料的有效使用效率和周转效率。通过下达电源的生产订单自动推算出部组件的生产订单，对这些生产订单进行完工入库，既简单又有效实现了整个电源批次的生产进度跟踪。2.7实现了供应链、生产、财务一体化，成本核算更精细2.7.1需求要点奥太公司原有的信息化系统，只有供应链、财务，没有生产制造管理，因此成本计算手工来实现。而且奥太公司，有一个专机部，属于项目制造，在核算项目成本方面依然是手工核算。客户需要通过U9的整体平台，实现了供应链、生产、财务的一体化管理，并减少现有生产基地财务核算的负担、提高效率。2.7.2应用模式1、通过U9中业务、财务一体化的机制，将业务和财务核算紧密联系起来。2、通过U9平台中的采购、生产、库存、成本计算模块的整体平台，因此为成本分析和控制提供强有力的数据支持；对于常规通用型的产品，成本按照品种核算即可；项目制造方面的成本核算，通过U9中的项目成本核算来管理。通过U9自动化成本核算和费用分配，将成本归集到品种或项目。2.7.3应用价值实现了从物流到资金流的有机集成：业务单据可以通过AAI生成凭证分录，做到了物流和资金流的一体化管理；实现了精细成本核算：由系统提供生产数据、费用数据，通过成本计算模块，材料费用直接归集，间接费用按照分配标准合理分摊，不仅能核算到产成品，也能核算到半成品。2.8建立了报表管理平台，公司决策更有依据、更科学2.8.1需求要点奥太公司向其他客户一样，都有着自己一套独特的销售考核体系，考核体系既要监督业务人员的工作、又要激发业务人员的工作激情、最大化的提升员工的利益和企业的整体利益，做到开源。另外，逆变焊机行业处于一个竞争激烈的市场，市场利润逐渐被多家厂商分食，采购原材料价格不断上涨，这些因素决定了奥太公司要加强企业内控、做到节流，因此奥太公司很关心产品成本，会根据市场原材料的价值波动情况适时的计算出产品的定额成本，来辅助市场报价和运作。2.8.2应用模式借助U9强大的UBF报表管理平台，便捷、有效的实现销售考核报表体系、实现定额成本的核算，为奥太公司的高层领导提供决策的依据。2.8.3应用价值统一平台、信息共享、科学决策：通过上述的系统集成，有效解决了各系统的数据共享和交换，真正做到实时企业、有效协同、科学决策、驾驭全局2.9其它特色应用价值与效果1.预留管理：销售订单出货时的预留，生产现场备料的预留；2.采购配额管理：按照固定比例进行采购配额管理；3.替代件管理：各种电子器件性能类似，当某品种不足时由其他品种来代替4.拆卸业务:成套焊机产品，需要拆解、重新组装、维修；5.改制：多种改制方式，在线改制、下线出库改制等；6.挪料管理：通过生产备料的挪料管理，有效解决了生产现场由于缺料、在线改制等原因产生的挪料问题。三、应用价值与效果1、建立、健全公司业务运行的核心档案健全物料、客户、供应商、部门、人员等基础档案。全面建立产品BOM档案，并实现部组件的模块化管理，实现了BOM在研发、生产、供应、仓库、成本核算方面的一体化管理建立奥太公司价格管理体系，包括基地与总公司的结算价格、总公司结算价格，保障公司考核和三地协同业务的平稳运行。2、规范特殊业务，减少特殊业务对财务核算带来的影响，为企业上市提供一个完整的财务核算帐。3、强化三地之间业务协同化管理，避免三地帐套各自独立管理带来的对账困难。4、简易生产管理模式，实现了生产计划驱动采购计划，提高了物料的有效使用效率和周转效率，实现了简单的生产进度跟踪，也为后续条码管理做好铺垫、最终实现生产进度跟踪、查找瓶颈工序、提升生产产能。5、通过简约生产管理，自动、准确地计算生产成本。6、自动提取业务数据，实现销售考核体系。四、项目组团队介绍1.项目经理：张奇，ERP项目经理，从事ERP行业7年，多年ERP大项目实施，具有丰富的项目管理和行业实施经验，善于ERP整体规划和实施。2.项目顾问：吴其龙，ERP实施顾问，三年ERP实施工作，多年从事大型装配制造、电子离散制造等行业的项目管理和实施工作，具有丰富的工作经验。四、实施亮点与特色培训先行、贯彻始终：从项目启动之日起，进行不同程度、不从层次、不同方式的培训，让客户了解产品、熟悉产品、掌握产品，为双方的有效交流打下基础，为系统的顺利上线创造条件；流程梳理、流程优化：信息化不是手工的翻版，一定要在调研、分析的基础上根据最佳业务实践经验，提出新的规范流程，切实提升企业的管理水平；知识转移、有效传递：培训信息中心和各部门的业务骨干，进行知识转移，信息中心要招聘具有一定开发和实施经验的人才，作为ERP的核心骨干，对保证整个系统的顺利进行和进行一些个性化的开发非常重要；渗入测试、仿真模拟：对于上线模块要认真研究、仔细分析，上线前按照实际业务进行多次数据仿真模拟，力争将问题在上线前完全暴露，尽量减轻上线后的因问题过多的被动局面；尽量减少并行时间：在系统上线期间，尽量缩短并行期限，加强问题跟踪控制，使得上线问题很快解决，这也是很快顺利验收的重要一个策略；先通后精、先粗后细：上线初始，要把流程走通、数据准确作为重中之重，切不可吹毛求疵、陷入于事无补、无关紧要的的细枝末节，要把追求完美和实现目标有机结合起来；计划合理、重在落实：坚持周实施通知单制度，督促检查，落到实处。五、客户证言目前山东奥太应用模式为多组织形式，实现了奥太多组织之间的协同管理，并通过U9项目的实施规范了企业的业务流程，实现了“三化一快一统一”，即编码体系标准化、业务流程标准化、业务单据标准化；信息传递快，及时准确；统一企业应用平台，实现PDM、ERP、CRM统一平台，无缝集成。有效地促进了企业管理提升，为企业进一步发展打下了坚实的基础。——山东奥太副总经理李爱文附件一信息化历程2000年至2010年，U8信息化系统，从手工管理到信息化系统管理，提升了企业效率2010年3月至今，U9信息化系统。附件二IT部署方案附件三选型过程1.更换软件原因U8信息系统无法满足，集团性企业管理需求；公司当时在筹备上市，上市的过程，需要对公司业务流程，尤其是财务流程有清晰化的梳理和规范化。2.为什么选择U9多组织多工厂的管理模式；平台化SOA的架构，正好打破了山东奥太多企业之间无法统一管理的弊端；集中管控，多组织协同——天润曲轴股份有限公司关键词：销售公司，采购中心，物流公司，事业部，委托代销，配送，跨组织杂发，跨组织领料，跨组织完工，多组织协同…企业概述1.企业简介天润曲轴股份有限公司是以生产“天”牌发动机曲轴为主导产品的中国规模最大的曲轴专业生产企业之一，在国内设立200多家区域重点代理与专卖商，产品覆盖全国31个省市区，主导产品市场占有率达30%以上，生产的“天”牌曲轴被认定为“中国公认名牌产品”，成为国内著名多家主机厂首选整机配套产品，并随主机远销20多个国家和地区。

公司现有员工2000多人，各类专业技术人才