矿建工程施工项目管理手册(编制)终稿-10

矿建工程施工工程管理手册目录总那么工程前期管理第一节工程投定标信息交底管理第二节工程工程合同交底管理第三节工程前期筹划工程组织管理第一节工程组织原那么第二节工程经理部的设立及工程开工管理第三节工程经理部组织机构第四节工程经理部及岗位职责第五节工程人员及管理资金第三章工程部薪酬与工程考核第一节总那么第二节工程部负责人薪酬构成及确定第三节工程经营承包确实定原那么第四节工程审计与工程终止第四章工程本钱管理第一节工程管理责任本钱确定的依据第二节工程本钱责任管理范围第三节工程责任本钱调整第四节工程管理责任本钱方案、分析、核算及考核第五节工程部本钱复原第五章工程合同管理第一节合同日常管理第二节合同谈判及索赔管理第三节合同责任分解及交底第四节工程经理部月度报告和履约管理第六章工程资金管理第一节资金管理原那么第二节资金管理方案第三节资金管理的过程控制第四节劳务人员工资支付管理第五节合同履约保函及履约保证金工程物资设备管理第一节设备管理第二节物资管理工程进度、方案统计与工期管理第一节工程进度管理第二节方案和统计管理第三节施工准备及工程开工管理第四节施工进度控制第五节施工进度检查与考核工程质量管理第一节质量管理流程第二节建立质量管理体系、管理制度第三节工程施工过程的质量控制第四节检验和试验第五节工程竣工及创优工程技术管理第一节技术管理流程第二节建立工程技术管理保证体系第三节建立工程技术管理制度第四节技术标准标准管理第五节工程技术管理工作内容工程平安管理第一节制度建立第二节平安技术管理第三节平安设施管理第四节平安生产责任制管理第五节平安生产责任制考核管理第六节平安根底管理考核第七节平安预评估管理第八节平安文件落实管理第九节平安信息调度管理第十节应急管理第十一节平安检查第十二节平安隐患排查治理报告管理第十三节反“三违〞管理第十四节平安办公会管理第十五节平安管理机构及人员管理第十六节平安管理机构及人员管理第十七节从业人员平安培训教育管理第十二章工程环境管理第一节环境管理流程第二节环境管理筹划第三节环境控制第四节环境监视和测量第十三章工程风险管理第一节管理根本流程第二节建立工程风险管理体系第三节工程风险管理第四节工程风险抵押管理工程竣工收尾管理第一节工程竣工验收管理第二节工程竣工结算管理第三节工程收尾管理工程管理考核评价与奖罚第一节工程管理考核评价与奖罚矿建工程施工工程管理手册总那么1、目的鉴于目前矿山根本建立市场的需求，为标准公司矿建市场生产经营管理模式，为进一步提高公司矿建工程施工工程管理水平及风险控制能力，促进公司矿建二级单位及矿建施工工程部到达科学化、标准化、标准化、制度化、精细化、信息化管理，标准公司矿建施工工程管理流程，明确公司矿建工程施工各级管理人员的工程管理职责和工作流程，指导公司矿建二级单位职能部门和工程经理部进展工程工程施工管理，提高经济效益，特编制本手册。2、适用范围本手册适用于陕西煤业化工建立〔集团〕〔简称建立集团〕承接的各类矿建工程。公司所属矿建二级单位可以制订相应的细那么、方法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3、编制依据〔1〕本手册主要编制依据?中华人民共和国建筑法?，?中华人民共和国合同法?，?中华人民共和国招投标法?，国家和地方公布的有关建立工程工程管理标准、标准及相关法律法规；〔2〕公司制定的有关工程管理文件、制度。4、工程管理机构〔1〕公司级工程管理机构公司矿建工程施工工程职能管理部门，职能部门包括矿建事业部、工程管理部、机电动力部、市场开发部、经营管理部、平安监管部、物资供给部、财务资产部、人力资源部、审计部等，负责矿建施工工程管理工作的方案、组织、协调、信息、检查、考核、指导、效劳等日常工作。〔2〕工程经理部管理机构工程经理部是直接承当工程管理职能的团队，通常包括工程部领导、工程部职能人员、工程部责任目标、资源等内容，工程经理部执行本?手册?规定的内容。1〕工程部组织机构建立：工程中标后，公司矿建二级单位针对不同的矿建工程工程，并根据工程规模、工程特点、投标筹划、施工合同要求，进展工程施工筹划并组建各类矿建施工工程经理部。2〕工程部人员配备：公司矿建二级单位按照工程组织管理要求，并根据工程实施各阶段的实际情况，为工程部配备具有资格的适宜人员。有关组织机构及人员配备详见第二章?工程组织管理?。3〕工程施工队的建立和使用：公司依据“专业承包，综合施工管理〞的原那么，按照“打造建立自身专业施工队伍，走专业化施工道路〞的思路，为工程部组织现场施工队，也可按照直营施工队的方式组建专业施工队或综合性施工队，无论是直营综合性或专业性的施工队或专业承包施工队，都应该保持公司能够集中管理、建制齐全、管理标准、人员稳定、信誉良好、实力充分、听从指挥。5、工程管理目标〔1〕本手册按照建立集团“三个中心〞、“三个体系〞构架要求，明确工程管理的核心及重点，认真落实工程管理中的“三制建立〞和“三位一体〞，对工程工程全过程进展筹划和管理，实现工程管理的标准化、标准化、精细化，提高工程整体管理水平。〔2〕公司对工程实行权责清楚，管理严谨流程科学、尊重客观、鼓励和约束相结合的内部管理制度，并对施工工程经理部的运行风险、本钱控制、工程进度、合同履约、质量平安、文明施工进展全过程全方位的效劳指导，监视管理和控制。6、手册的使用和修订〔1〕使用本手册发至公司层、矿建二级单位、工程管理部门及相关职能部门，矿建工程经理部领导及主要人员。手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是公司内部文件，非经允许，不能复制、赠送与本单位以外的人员。职工离职，应将手册交回公司工程管理部门。〔2〕修订本手册根据需要进展修订。修订由陕西煤业化工建立〔集团〕工程管理部组织，矿建事业部负责。6、手册试行说明由于经历有限，本手册仍不够细致、标准，有待进一步完善，希望在试行过程中多提珍贵意见，将信息及时反应到工程管理部、矿建事业部，以便于尽快进展改良提高。第一章工程前期管理工程投定标信息交底管理一、管理流程〔一〕在工程工程确定中标或取得中标通知文件后，由公司〔二级单位，下均同〕确定工程主要管理人员并成立工程经理部；〔二〕工程中标→公司工程技术管理部〔下为简称工程部〕准备工程交底信息相关资料→工程部向工程经理进展交底→形成工程交底记录→向工程经理移交有关资料→合同交底；〔三〕由工程部牵头组织负责投标报价的主要责任部门，对工程实施的工程经理部主要管理人员，针对工程主要商务、技术及其他相关事宜进展交底。1、资料准备工作〔1〕招标单位下发的招标文件；〔2〕随招标文件下发的技术规格说明书、技术标准等资料；〔3〕投标过程中的补充文件、答疑文件；〔4〕投标报价工作依据的图纸资料。2、最终确定并被招标方承受的投标文件〔包括电子文档〕，由工程部及相关部门提供。投标文件包括以下几个方面：〔1〕商务标资料；〔2〕技术标资料，并说明技术标准、难点、质量、平安、进度要求；〔3〕经济标报价资料。3、投标定标交底相关部门及参加人员〔1〕交底方主要工作人员组成：a、负责投标的责任部门主要负责人及专业人员；b、根据工作需要，相关部门派员参加；c、根据工作需要，相关领导参加。〔2〕承受交底方主要人员：工程经理及工程经理部主要工程技术管理人员等。4、投标定标交底工作内容〔1〕负责市场开发投标部门需交底内容：a、对市场经营运作背景信息、业主信息、工程机构设置要求进展交底；b、对施工管理过程中各种关系处理和维护及有关行业部门管理对接进展交底。〔2〕工程部需交底内容：a、对工程概况、技术难点、设计工艺、施工工艺要求进展交底；b、对本项工程的主要施工技术措施进展交底；c、对投标工作过程进展交底；d、对工程的投标工作范围及价格进展交底。〔3〕其他需要交底的内容。5、工作要求〔1〕工程部对交底〔会议〕内容进展书面整理，形成工程信息交底记录表〔附表：1〕，所有参加会议人员在交底记录表上会签。〔2〕工程部对需要移交的有关市场信息、技术方案、经济报价等资料进展整理，形成文件目录并存档。二、附表附表：1矿建工程信息交底记录表工程工程名称交底地点交底部门负责人承受交底工程经理部负责人日期：日期：其他参加人员交底内容纪要〔工程部整理有关交底内容，并负责向被交底单位移交资料，保存交底记录〕〔工程部整理有关交底内容，并负责向被交底单位移交资料，保存交底记录〕〔工程部整理有关交底内容，并负责向被交底工程经理部移交资料，保存交底记录〕〔其他内容〕工程工程合同交底管理一、管理流程〔一〕工程中标→工程部负责人与业主沟通合同签订事宜→工程部负责起草合同文件并与业主沟通合同文件条款工作→工程部牵头组织合同评审工作，形成合同会审表→工程部组织工程经理部进展合同交底→形成工程信息交底记录表、发放合同文件→工程部及工程经理部保存交底记录〔二〕合同监视管理和合同交底即：合同签订前的管理1、工程部及工程经理部对工程合同的实施实行全过程动态监视管理，合同实施中的跟踪管理，合同的后期管理。2、合同管理人员要深入施工现场，掌握工程变化的最新资料和情况，并收集整理。3、合同管理人员与工程管理人员及时沟通信息，解决合同履行中的问题和各种疑难。4、合同签订后由工程部组织召开合同交底会议。5、参加合同交底会议的人员由相关部门及工程经理部的相关人员。6、合同交底的主要内容应当包括以下几个方面：〔1〕工程范围及承包形式；〔2〕工期目标及相应奖惩要约；〔3〕各类方案、报表的报送要求；〔4〕合同中有关费用增减标准及增减成立条件；〔5〕工程预付款及进度款的收取及工程结算应当注意的事宜；〔6〕质量目标、工期进度、平安要求等方面的规定；〔7〕其他方面应当明确的内容。7、由工程部对合同交底内容进展书面整理，并形成合同交底记录表。〔附表2〕〔三〕备案管理按照国家、地方合同管理部门、集团公司有关要求，由工程部委托档案室办理备案手续，并报集团公司矿建事业部备案。二、附表附表：2矿建工程合同交底记录表工程工程名称交底地点交底部门负责人承受交底工程经理部责任人日期：日期：其他参加人员交底内容纪要：工程前期筹划一、工程管理目标筹划管理〔一〕管理流程工程中标、签订合同→移交中标预算与合同→编制工程管理目标方案书→各部门会签→拟定?工程管理目标责任书?→公司分管领导审核→公司经理审批→签订?工程管理目标责任书?→工程部实施〔二〕工程管理目标核定1、工程中标后，核定工程管理目标，主要包括平安质量目标、经营目标、进度目标等。2、经营管理部负责编制?工程管理目标方案书?。?工程管理目标方案书?组成表：〔1〕工程标价别离表〔附表3〕〔2〕工程工期进度方案表〔附表4〕〔3〕工程人材机本钱分析表〔附表5〕〔4〕工程经营目标分析表〔附表6〕3、公司经营管理部组织公司各职能部门审核?工程管理目标方案书?。〔1〕公司工程部、平安监管部审核工程预算本钱表中的平安质量管理目标。〔2〕公司工程部审核工程进度方案管理目标。〔3〕经营管理部提供标价别离预算书或工程经营方案目标。〔4〕公司物资供给部审核工程大型机械设备费用。〔5〕物资供给部审核材料市场单价。4、由经营管理部组织各职能部门确认工程管理目标。〔1〕由物资供给部确认工程大型机械设备提供方式。〔2〕由工程部、平安监管部确认工程质量目标、平安目标、环境目标。〔3〕由财务管理部确认资金回收目标。〔4〕由工程部确认科技目标。5、由公司经营管理部组织各职能部门签订?工程管理目标责任书确认表?。6、经营管理部根据?工程管理目标责任书确认表?草拟?工程管理目标责任书?并与工程经理部商洽。7、经营管理部将商定的?工程管理目标责任书?交公司分管领导审核。8、由公司经理与工程经理签订?工程管理目标责任书?。〔三〕确定施工过程考核节点。1、根据工期进度方案，确定施工过程中的施工节点，以一个季度为一个考核期的根本原那么，按施工顺序确定工程考核节点。2、考核节点宜按分部工程或便于考核的施工阶段确定。在一个单位工程中，如施工工期较长可再行划分。二、施工组织筹划管理〔一〕管理流程1、工程中标→工程部成立→信息交底〔合同交底〕→本钱筹划2、工程中标→合同交底〔信息交底〕→施工组织设计编制→工程质量及平安筹划、工程人力资源筹划、机械设备临舍筹划、工程施工技术筹划、工程合同管理筹划、工程物资管理筹划→完成施工组织设计编制→工程部组织审查→公司总工程师审批→工程经理部组织实施〔二〕施工组织筹划要求施工组织筹划由工程技术负责人组织工程经理及有关技术人员，根据工程的规模、性质、环境、工期、技术重点难点及合同，来确定工程适宜的施工方法、组织管理模式、质量、平安、工期方案及各项资源的配备、重点难点解决方案。并将筹划结果形成施工组织设计，它是工程实施的纲领性文件。〔三〕施工组织筹划内容1、工程质量、平安及文明环境筹划〔1〕工程质量筹划包括确定工程质量目标和编制工程质量方案。由工程经理主持编制工程质量方案。质量方案应表达从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制，且应表达从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。〔2〕工程平安筹划包括确定施工平安目标和编制工程平安保证方案。工程平安保证方案的内容包括：工程概况、控制程序、控制目标、组织构造、职责权限、规章制度、资源配置、平安措施、检查评价、奖惩制度。平安技术措施应包括：“雨季三防〞、防顶板事故、“一通三防〞、防火工品事故、防机电事故、防提升运输事故、质量标准化文明施工、防毒、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。〔3〕文明环境筹划包括环境因素的识别，建立清单；适用的环境法规及清单，重要环境因素清单及目标指标管理方案等。2、工程人力资源筹划〔1〕工程经理部应根据施工进度方案、作业特点、作业方式和施工工艺优化配置人力资源，制定劳动力需求方案，报公司人力资源部批准，同时根据工程进度初步筹划出劳动力动态使用量。〔2〕对于工程为立井〔斜井〕提升系统，使用皮带运输机、综掘机、挖掘机等设备需要的特殊工种，为保证平安需要的安检员、瓦检员等，应提前筹划出需要的使用量及动态使用方案。〔3〕对于需要提前进展技能培训的工种，应筹划出培训方案，上报人力资源部。3、临时设施、机械设备、机具筹划〔1〕工程经理部应在综合考虑到工程的技术、经济、组织、合同等多方面后，对投入的工程的大型施工设备、中小型机具、试验检测仪表等进展筹划，列出各类设备机具使用方案，以保证施工机械设备合理投入和使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低工程的机械使用本钱。〔2〕工程经理部应编制的机械设备使用方案报公司审批。并应对进场的机械设备安装验收、维护和管理进展可行细致的筹划。工程经理部应根据工程管理及劳动人员的投入状况，合理规划出工程各项临时设置的形式、数量、位置等。〔3〕工程经理部根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确方案开工日期、方案总工期和方案竣工日期，并确定工程分期分批的开工、竣工日期。〔4〕施工进度方案应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力方案、材料方案、机械方案及其他保证性方案等因素综合确定。工程经理应对施工进度方案进展审核。4、工程施工技术筹划工程经理部根据工程的性质、重点难点做好全面的施工技术筹划，筹划内容包括：〔1〕确定适用于本工程的各类技术标准、标准、标准图册，以便于工程技术人员能方便及时有效地获取有效版本的各类施工标准标准。〔2〕确定工程在总体战略部署对技术准备、物资供给、大型临时设施等方面进展规划和安排。〔3〕确定工程一般过程、关键过程、特殊过程划分；并针对关键过程、特殊过程应制定可行的技术质量和平安技术控制措施。〔4〕确定应对整个工程需要编制的各项施工方案、措施，并制定工程方案编制方案。以便于工程实施时，技术人员按方案进展编制。〔5〕确定工程各项检验、试验及验收方案。〔6〕工程主要分部〔分项〕工程、工程重点部位、技术复杂或采用新技术的关键工序应编制专项施工方案。对于技术、平安难度高、经济投入大的工程的部位或分项工程，应在方案中进展实施可行性的经济分析，确保工程的投入和收益合理。5、工程合同管理筹划6、工程经理部应根据施工合同的详细内容，筹划工程经理部的合同管理内容、方式。在合同管理内容上应明确以下内容：〔1〕施工工程的合同管理应包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。〔2〕工程合同管理应包括相关的承包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。〔3〕承包人在投标前应按照质量管理体系文件的要求进展合同评审。〔4〕施工合同和承包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成局部。7、工程物资管理筹划〔1〕工程经理部应针对本工程的性质，明确工程材料方案编制审核、物资采购、保管、材料报验等材料管理权限。〔2〕明确现场物资材料采购供给的范围。〔3〕明确工程主要材料的采购供给途径。〔4〕明确现场物资保管的场地、管理制度及管理方法。〔四〕工程技术筹划审核审批施工组织筹划的审核、审批由工程部牵头组织，公司各个相关部门审核本部门主管内容在筹划书中的适宜性，审核要求可参见?矿建工程技术管理方法?中施工组织设计审批的管理规定。最终审批由公司总工程师进展，审批后实施。公司相关责任部门对工程筹划的实施进展监视检查。三、附表附表3：工程标价别离表工程名称：序号内容合同价工程预算价备注一1直接费人工材料机械2辅助费人工材料机械3措施费4企业管理费5规费6利润7价差8税金9暂估价合计附表4：工程工期进度方案表工程名称：工期主进度方案及节点工作内容〔详细表达〕预计产值××年××月××年××月××年××月施工总体进度方案横道图序号施工队主要工程名称及工作内容单位工程量时间〔d〕月份〔每月30天〕备注123456789101112m合计附表5：工程人材机本钱分析表工程名称：序号名称规格单位数量中标单价中标价合计市场单价市场综合价一人工工日1综合工日元2直接人工费元3辅助人工费元4人工费调整元二材料1各类主要材料费元2小型材料费元3材料费调整元三辅助材料费元四机械1各类主要设备租赁费元2工器机具费元3租赁折旧维修调整元五周转材料摊销费元附表6：工程经营目标分析表经营目标分析表工程名称：序号费用名称合同价标价别离预算价公司〔%〕工程部〔%〕目标值综合比率备注一直接工程费1直接费人工费材料费机械费2辅助费人工费材料费机械费3措施费二企业管理费三规费四利润五价差六税金合计综合指标上交比率%注：每一项附明细说明附表：7工程管理目标责任书工程管理目标责任书必须包括以下内容：1、工程工程名称：2、工程概况3、工程承包范围4、工程承包费用5平安目标6、质量目标7、进度目标8、经营目标9、考核指标10、考核、兑现及风险抵押方法11、双方责权12、其他规定第二章工程组织管理第一节工程组织原那么一、公司工程启动后，即在工程投标筹划时，应按中标后确保人员能够就位的原那么，确定拟任工程经理及相应的主要管理人员。二、拟任工程经理及工程主要人员按照竞聘上岗的原那么，经公司人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后报公司确定，统一安排。三、工程中标后，公司正式下文任命工程班子，组建工程经理部。如果公司需更换工程经理，应征求建立方意见。四、工程经理部党群机构按党群组织管理的规定设立并配备相应领导及工作人员。五、附表：8?工程部主要管理人员审批表?工程名称工程根本情况拟任人员根本情况序号岗位拟任人员姓名性别年龄职称执业资格当前岗位1工程副经理2生产副经理3平安副经理4技术负责人5经营副经理6机电副经理招标文件/合同及建立方关于工程部主要人员的要求1、对工程经理的要求2、对工程技术负责人的要求3、其他要求有关说明事项评审意见工程管理部门意见工程分管领导意见人事分管领导意见制表审核批准时间时间时间第二节工程经理部的设立及工程开工管理一、工程经理部的设立〔一〕管理流程合同签订→填报工程经理部成立报告→工程部审核→人力资源部审核→领导审批→综合管理部拟发文→工程经理部成立→工程开工二、工程经理部成立及工程开工管理1、工程合同签订后，根据公司安排，负责施工的工程经理部应填写“工程经理部成立报告〞〔附表9〕交工程部审核。2、工程部审核后，工程经理部成立报告，交报综合管理部按规定下文确认。3、工程经理部在工程开工两周前，将填好的“工程开工报审表〞〔附表9〕交公司审核，同时将“矿建工程施工许可证〞交公司备案。4、公司审核同意后，应在工程开工一周前，将纸质和电子版的“工程开工报审表〞〔附表10〕及“矿建工程施工许可证〞复印件交工程部。5、工程部将审核后的纸质“工程开工报审表〞，报公司领导审核同意后，工程方可开工，各部门应根据其职责对工程实施监管，“矿建工程施工许可证〞复印件由工程部留存备查。6、工程经理部进入施工现场后，应同甲方共同确认施工资料编写套数，以满足交工时各方需要。三、附表附表9：关于成立XXX工程经理部的报告XXX部门：根据工作需要，经研究决定成立XXX工程经理部，工程经理部班子成员组成如下：经理：XXX技术负责人：XXX副经理：XXX工程根本情况：合同额工程地点开竣工日期工程专业主要工程量经理特此报告，望比准为盼。公章X年X月X日附表10：工程开工报审表填报人：日期：工程经理：日期：公司领导：日期：工程名称工程地点工程类别质量目标合同单位建立单位设计单位监理单位合同造价工程类型合同开工合同竣工三通一平材料供货质保金施工许可证工程经理建造师等级证书专业手机工程总工建造师等级证书专业手机工程款支付大型设备名称及来源主要工程量工程技术部意见公司领导审核第三节工程经理部组织机构一、工程经理部成员1、工程经理部设工程经理一名；2、设工程副经理五名，分别为：生产副经理、平安副经理、技术负责人、经营副经理、机电副经理；3、设技术员三名：矿建技术员、地测技术员、机电技术员；4、设质检员、平安员、预算员、材料员、资料员各一名。二、施工队及班组成员1、施工队队长，根据所施工工程单位工程的数量予以确定；2、运输队〔或班组〕队长一名；3、机电队〔或班组〕队长一名：4、通风队〔或班组〕队长一名；三、附表附表11：关于成立XXX工程经理部的报告根据工作需要，经研究决定成立工程经理部，工程经理部班子成员如下：经理：XXX技术负责人：XXX副经理：XXX工程根本情况：合同额工程地点开竣工日期工程专业主要工程实物量经理特此报告，请批准为盼。公章X年X月X日附表12：工程开工报审表填报人：日期：工程经理：日期：公司领导：日期：注：此表以电子版和纸质两种形式在开工一周前交工程部第四节工程经理部及岗位职责工程经理部人员岗位职责1、工程经理工作职责：〔1〕在授权范围内，负责全面履行工程承包合同，是工程平安生产、工程质量、经济费用和环境保护的第一责任人。〔2〕负责工程实施规划，合理配置工程的各种生产要素。〔3〕与公司签订?工程管理目标责任书?并负责分阶段贯彻落实。〔4〕办理工程洽商变更和索赔，按时结算、回收工程进度款，切实搞好工程竣工结算并按期收回尾款。〔5〕负责协调与总包、设计、监理、业主等各方之间的关系，及时妥善处理发生的矛盾和争议，确保合同顺利实施。〔6〕负责组织施工资料归档及工程工程的售后效劳。〔7〕承受公司相关部门的监视和指导。2、工程副经理〔生产、平安、机电〕工作职责：〔1〕负责组织编制工程施工进度方案、劳动力方案、机械方案、材料方案、成品、半成品方案等，并组织贯彻实施。〔2〕负责工程质量目标及质量方案的贯彻实施。〔3〕对工程的生产要素进展合理调配。〔4〕全面负责平安生产工作，负责现场文明施工管理。〔5〕负责协调与总包、设计、监理、业主等各方之间的关系，及时妥善处理发生的矛盾和争议，确保合同顺利实施。〔6〕参与组织有关工程质量问题和质量事故的调查与处理工作。〔7〕参与工程本钱过程控制与本钱分析工作。〔8〕完成工程经理交办的其他工作。3、工程总工程师〔技术负责人〕工作职责〔1〕负责组织施工现场工程技术管理工作。〔2〕组织编写工程施工组织设计、专业施工技术方案、工序设计及图纸会审，负责设计沟通和深化设计。〔3〕全面负责质量管理的监视指导，组织编制工程质量创优筹划。〔4〕负责审核材料设备型号、技术参数及特殊要求是否满足工程及设计需求。〔5〕负责施工资料管理归档工作。〔6〕负责引进推广新工艺、新技术、新材料。〔7〕负责组织工程阶段验收及竣工验收工作。〔8〕负责作好各项施工技术的总结工作。〔9〕参与重大质量事故与平安事故的处理。〔10〕参与工程本钱过程控制与本钱分析工作。〔11〕完成工程经理交办的其他工作。4、工程副经理〔经营〕工作职责：〔1〕负责工程的经济商务管理。〔2〕主管工程工程合同，负责组织工程人员对工程合同的学习和交底工作。认真研究和理解合同的详细内容，从而躲避风险。〔3〕负责工程各类经济合同、保修合同的起草工作。〔4〕负责工程工程过程结算及竣工结算，及时办理变更、洽商、索赔签证、并配合工程及时回收资金。〔5〕负责工程本钱的过程控制，并负责经济活动分析及竣工本钱分析工作。〔6〕负责审核物资需求量。〔7〕负责商务资料管理归档工作。〔8〕完成工程经理交办的其他工作。第五节工程人员及管理资金一、管理流程工程经理部成立→工程经理部拟定人数→人力资源部核定人数→分管领导审批→工程部核定费用与工程配置方案的核定二、工程人员管理工程经理部成立后，在一周内提出人员配置意见，报人力资源部核定，经分管领导审批后，确定最终人员配置方案。工程资金管理1、人员配置方案确定后，工程部核定工程管理资金。2、工程管理资金按照第三章?工程部薪酬与工程考核?、第六章?工程资金管理?规定予以核定。工程部薪酬与工程考核总那么一、为进一步提升管理水平，标准工程负责人业绩考核工作，结合我公司具体情况，特制定本方法。二、考核原那么〔一〕分级分类考核原那么；根据各工程经理部生产经营特点，进展分级分类月度、年度考核。〔二〕与薪酬挂钩的考核原那么；月度考核与工程班子成员岗位月薪挂钩，表达过程控制，年度考核与绩效薪酬挂钩，表达成果控制，工程负责人薪酬总额依据营业收入规模实行封顶控制。工程部负责人薪酬构成及确定三、工程负责人薪酬有岗位月薪、年度绩效薪酬和特别奖励三局部构成。四、岗位月薪有平安奖励、岗位基薪两局部构成。〔一〕平安奖励附表12：工程负责人平安奖励标准类别条件奖励金额〔月/元〕=1\*ROMANI高瓦斯或水患影响双立井、三斜井、双斜井一立井、二、三期工程四个及以上掘进工作面5000低瓦斯及其它水文地质简单双立井一斜井、二、三期工程五个及以上掘进工作面=2\*ROMANII高瓦斯或水患影响一立井一斜井、双斜井、二、三期工程三个掘进工作面4500低瓦斯及其它水文地质简单双立井、三斜井、双斜井一立井、二、三期工程四个掘进工作面=3\*ROMANIII高瓦斯或水患影响一个立井、一斜井、二、三期工程两个掘进工作面4000低瓦斯及其它水文地质简单一个立井一斜井、双斜井、二、三期工程三个掘进工作面=4\*ROMANIV低瓦斯及其它水文地质简单一个立井、一个斜井二、三期工程两个以下掘进工作面、安装工程3500筹备工程、按相应条件平安奖励金额的70%计发，工程停工维持运转和工程收尾撤除设备期间，按相应条件平安奖励金额的50%计发，工程停工放假〔施工人员离开现场〕和工程留守(看场、移交资料)期间，不计发平安奖励。分管生产、技术、机电、平安工作的副职按正职的90%计算，其他副职为正职的80%；技术、机电、通风、地质主管为正职的50%，其他主管为正职的30%，按月考核，同工资一起发放。岗位基薪附表13：工程负责人岗位基薪标准档次月合同收入基薪标准〔元〕1停工留守和工程收尾期间4000元/月2低于350万元〔含350万元〕5000元/月3350-750万元(含700万元〕7000元/月4700万元以上8000元/月工程经理部副职和主管按正职岗位基薪〔含第六条所列各项指标考核成绩的相应扣减额〕的80%计算月基薪。五、岗位基薪考核方法考核机构公司成立考核小组负责具体考核工作。由经营副经理任组长，成员由副总经济师、经营管理部、财务管理部、人力资源部、工程技术部、平安监察部、生产调度室、采购中心、物资机电管理中心和党群工作部负责人组成。考核办公室设在经营管理部，负责日常事务。考核内容和时间根据工程经理部当月的平安管理、营业收入、本钱降低率、应收账款、工程量、材料管理和重点工作等七个方面来确定工程部负责人岗位月薪标准。为了考核计算准确，实行隔月考核的方法，每月4日、5日考核。(三)考核标准1平安管理按照公司发?平安生产奖励方法?执行。本项指标考核部门;平安监察部。2合同收入由公司审核各工程经理部合同收入，确定岗位基薪档次。工程经理部需报送经建立单位签字盖章的月度工程结算表，当月不能上报的，扣减工程负责人岗位月薪200元；在三个月内补报的，于补报当月返还。本项指标考核部门：经营管理部3本钱降低率月度考核本钱出现亏损，减扣工程经理部负责人岗位月薪500元。如果月度考核亏损，年度考核累计实现盈利的，将原月度扣减局部全部返还。如果月度考核有结余，年终考核累计亏损，确属工程部原因造成的，按照亏损额的2%对工程经理部班子成员进展处分。本项指标考核部门：财务管理部4应收账款工程经理部应按合同约定付款比例全部收回应收账款，当月考核上个月的指标完成情况。月度末完成的，扣减工程经理部负责人岗位月薪300元。当月没有完成回收，年度内累计考核完成的，于完成当月返还扣减额。本项指标考核部门：财务管理部5工程量以公司下达的月度方案为依据，未完成的扣减负责人岗位月薪500元。考核时需报送经建立单位、监理单位签字盖章的月度工程量验收单。月度方案一般不予调整。如遇工程变化、地质条件变化和长时间停工等客观影响的，工程经理部要写明情况，由建立单位、监理单位签字认可，作为调整当月方案和今后索赔的依据。调整方案报告必须于下月15日前报处生产调度室，经分管调度室的副经理批准前方可调整方案。本项指标考核部门：工程技术部、生产调度室。6材料管理〔1〕材料控制：工程经理部对主要材料执行限额领料制度，超出预算定额用量要及时分析原因，采取措施。内部工资分配要考核材料消耗，实行节奖超罚，奖励比例不得高于结余额的50%，处分不得低于超支额的50%.每月要向公司经营管理部和人力资源部上报考核主要材料消耗结果和工资分配单，对于未开展此项工作的，扣罚工程负责人500元。本指标考核部门：经营管理部和人力资源部。〔2〕库存控制附表14：库存材料定额控制指标档次月合同收入库存定额〔万元〕1低于350万元〔含350万元〕102350—700万元〔含700万元〕203700—1200万元〔含1200万元〕3041200万元以上40〔说明：用于工程主体的主要消耗材料不在库存定额内。如水泥、沙子、锚杆、金属网、钢筋等〕高于库存定额时，扣减工程负责人300元。本项指标考核部门：物资机电管理中心〔3〕采购管理工程经理部必须严格按公司要求及时、准确的上报物资需用方案，依照公司规定的采购权限，需委托工程经理部采购的，由公司采购中心下达采购委托书，经营副经理和公司经理签字后委托书生效。委托采购物资的价格不得高于本工程上年度甲方年终材料调差结算价格，假设高于结算价格的不予批准采购，特殊情况须经经营副经理和公司经理签字同意。如发现未按规定要求，违规采购的，根据实际情况对工程负责人扣减月薪300元至600元，其他班子成员以80%比例扣减，违规采购情节严重的，给予相关责任人行政处分。本项指标考核部门是：采购中心和经营管理部7重点工作及其他动态考核重点工作及其他动态考核以公司下发的相关文件、会议纪要或通知为依据，由公司各职能部门对口考核，发现没执行或执行不到位的扣减工程负责人100元。本项的考核部门:公司各职能部门六、年度绩效薪酬按年度和工程竣工考核相结合的方式进展考核。依据考核期本钱降低额的30为计算基数，乘以考核的分数，计算确定奖励金额，奖励班子成员。考核指标共7项内容，各指标考核分值〔共100分〕：1合同收入:15分2本钱降低率：20分3应收账款及上缴资金：20分4平安管理：15分5工程量：10分6设备完好率：10分7重点工作和党群工作：10分考评标准1合同收入：完成营业收入指标的15分，每超额完成10%加1分，最高加3分，完不成按实际比例计分。2本钱降低率：矿建工程本钱降低率考核指标为5%，机电安装工程本钱降低率考核指标为8%。完成指标得20分，降低率每高于指标一个百分点加2分，最高加10分，完不成指标每低于一个百分点减2分，最高减10分。3应收账款及上缴资金应收账款，按合同约定比例全部回收得10分。每多收1个百分点加1分，最高加10分，每少收一个百分点扣1分，最多扣10分。上缴资金，完成考核指标得10分，超过或达不到指标按实际完成比例计分。4平安管理：按公司与工程部签订的平安责任状所列规定进展考核，业务考核分数/100x15为本项得分。5工程量：完成或超额完成考核指标得10分，达不到者按实际完成比例计分。6设备完好率：完好率到达95%时得10分，达不到时不得分。7重点工作和党群工作：按年度业务考核得分/100x10为本项得分。七、特别奖励对符合以下条件之一的，经公司党政联席会研究决定可给予工程负责人特别奖励1---3万元。一在平安、工程进度、本钱控制等方面做出重大成绩的；在质量和技术创新方面取得重大突破的，获得省部级以上工程质量奖的；二在签证、索赔、调差、结算、清欠、上缴费用等方面做出突出成绩的；施工条件极差，能够迎难而上、克制困难取得较好成绩的；薪酬总额封顶线：工程负责人岗位月薪、绩效薪酬和奖励〔含月度平安奖励、不含特别奖励和年度平安奖励〕合计不能超过以下标准：附表15：档次全年合同收入年薪酬总额〔万元〕14000万元以下〔含4000万元〕2524000—6000万元〔含6000万元〕3036000—8000万元含〔8000万元〕3548000—10000万元(含10000万元)40510000万元以上45工程经理部总支〔支部〕书记的薪酬比照工程经理部行政主要负责人薪酬水平确定，副职不得高于正职的80%，按照奉献大小由工程负责人分配。工程经营承包确实定原那么工程经理部承包费用与上缴费用〔一〕工程经理部合同约定工程费用按照煤炭定额〔2007统一基价〕和配套文件计算的，按以下原那么承包考核。1直接费：〔1〕直接费：按预算定额人工消耗量、人工单价：井下直接工77工日、井下辅助工60元工日、井上辅助工47元工日，由工程经理部承包。〔2〕材料费：按预算定额的97%由工程部承包〔3〕机械费：按预算定额的97%由工程部承包〔4〕辅助费：按预算定额的〔不含辅助人工费〕97%由工程部承包2组织措施费：按预算定额的97%由工程部承包3企业管理费的40%作为工程经理部的现场管理费用承包使用4利润：全额上缴公司5规费：全额上缴公司6税金:由工程经理部缴纳至当地税务机关〔二〕机电安装工程外部收入按营业收入的10%上缴管理费，内部工程和非标加工按营业收入的5%上交管理费，五险一金等各种规费另行上缴。〔三〕其他上缴1设备租赁费和周转材料摊销费：以实际使用设备和周转材料按公司规定计取，计入工程本钱，上缴公司财务。2平安费用：按营业收入的2.0%计提，计入工程本钱，上缴公司统一使用。工程部发生平安投入后报批，由公司返还平安费用。3农民工管理费：按农民工应发工资总额的4%计提，上缴公司财务统一管理，不计入工程本钱。工程审计与工程终止一、公司所有实行目标管理的工程工程均应承受工程审计，并根据要求提供审计所需的资料。审计后。必须编写书面审计报告并存档。审计工作包括以下工程：1工程管理责任本钱控制制度的建立及执行落实情况；2工程工程责任执行情况；3财务收支与经济效益情况；4遵守国家财经法纪及公司规章制度情况；5其他有关规定的审计事项。二、审计人员有权检查工程经理部的会计凭证、帐表、资金和实物资产，查阅有关的文件和资料，接触有关人员，对严重违规违纪行为应及时上报公司。三、审计方式1过程审计。公司审计部门对实行工程目标管理的工程工程实施中间过程审计。审计次数根据工程实施的情况而定；2终结审计。工程办理完竣工结算，向公司提交申请审计报告，公司审计部门对工程工程进展终结审计。第四章工程本钱管理工程管理责任本钱确定的依据公司对工程工程实行目标本钱管理，工程经理部依据与公司签订的管理目标责任书，在公司有关部门的协助下编制具体的本钱方案和控制方案，并加以实施。1合同工程价、工程量清单、工料机分析表；2施工组织设计及各项专项措施；3工程的劳动组织配备，工料机的市场信息，4近二年来类似工程的本钱资料。工程本钱责任管理范围1工程直接费，包括人工费、材料费、机械费等2措施费，包括文明施工费、平安施工费、施工人员、设备进出场搬迁费、设备安装撤除费、环境保护费、施工排水、降水费、检验试验费、二次搬运费、冬季雨季施工工期措施费。3现场施工管理费，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工器具使用费、劳动保险费等；4其它规费，包括工程排污费、职工医疗保险、住房公积金、社会保险费、意外伤害保险费及其它国家规定费用。工程责任本钱调整由于目前市场经济波动较大，工程责任本钱难免要调整。工程经理部应根据各项本钱因素变化，及时将信息反应到公司，由工程经理部提供调整依据，并办理签证手续，经公司审核测算后给与调整。第四节工程管理责任本钱方案、分析、核算及考核1工程经理部要根据工程管理目标责任书、工程承包合同、施工组织设计及市场信息确定每一个单位工程〔分局部项〕的本钱，制定本钱方案。依据本钱方案与单位工程〔分局部项〕施工队伍签订施工承包协议。并且对施工队伍进展各项本钱、费用的监视和检查，制定奖罚措施，定期进展本钱分析、风险分析，有效控制，降低本钱。2工程经理部每月末根据当月发生的实际本钱比对月初本钱方案进展本钱核算和分析，要真实准确及时的反映档期本钱的开支情况，不得以估计本钱、预算本钱或方案本钱代替实际本钱；3工程经理部要建立健全各项内控制制度，建立健全各项原始记录及动态经济台账，搞好统计与报量工作。坚持形象进度、施工产值统计、实际本钱归集三同步原那么。在材料采购供给总体方案下，工程经理部根据施工图预算，按月编制物资采购方案，建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度。做到帐、卡、物必须相符，盘亏盘盈严格按规定处理。4工程经理部要积极推广和采用四新技术，加强技术管理，提高工程质量，降低工程本钱。5公司经营管理部每月要对工程经理部进展本钱分析检查，要做到不漏量、不漏项，以确保施工过程中的本钱控制；6公司根据工程管理目标责任书及工程部绩效考核方法，每年由公司经营主管主持对工程部进展年度考核，并公布落实考核结果。工程部本钱复原工程竣工结算完成后，公司立即组织对工程部的本钱进展复原。本钱复原工作包括：工程整体本钱核定、工程结算收入核定、工程人工材料机械费用控制核定、工程经理部管理费用核定、工程经理部改良本钱控制措施核定等六项内容。通过本钱复原核定工程部的实际本钱和利润，编制工程经理部实际利润核定表。工程合同管理第一节合同日常管理参照?陕西煤化建立〔集团〕合同管理方法?。合同谈判及索赔管理1公司在合同谈判前，应成立合同谈判小组，认真分析招投标文件和相关法律法规及文件，掌握合同的风险，制定谈判策略。选择谈判时机，控制谈判进程，合理利用谈判技巧，保证合同谈判到达预期目标。2工程经理部就主合同和分包合同〔包括物资采购合同〕制定索赔及反索赔方案，明确相关人员签证索赔的职责和技巧，重大签证必须由工程经理牵头组织或报请上级公司相关部门共同参与，3工程经理部要加强与分包单位〔包括物资供给商〕的合同履约管理。4工程经理部技术部门及经营部门必须掌握施工动态，随时收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建立单位提交各种索赔相关文件〔含工程变更〕及资料〔包括影响资料〕，及时办理签证，做到工程签证索赔费用与工程进度同步进展。即当期工程签证费用与当期形象进度工程款同时结算，争取及时收回索赔费用。合同责任分解及交底1公司在合同签订后5个工作日内，公司经营管理部门及工程经理部依据主合同及工程管理目标责任书，对合同进展分解及交底工作；2合同交底工作由公司经营主管领导牵头，经营管理部门负责组织，根据工程的特性确定参加人员。3公司将合同责任分解到各相关部门，工程经理部根据组织构造和岗位机制及工程管理目标责任书的要求，将合同责任分解到各岗位人员；4公司各责任部门及工程经理部各岗位人员要针对分解到的责任制定措施及方案，公司要定期检查执行情况；工程经理部月度报告和履约管理1公司从工程投标确立，合同谈判，变更签证，月度合同履行情况分析、工程进度结算及竣工总结，工程保修等方面进展合同履约管理；2工程经理部经营主管每月按时向公司填报?工程经营分析报告?。?工程经营分析报告?是工程经理部进展业绩考核的主要依据。3公司对工程经理部月度进度结算，月度合同履行情况进展分析指导，并根据合同履行情况安排合同变更及签证进度工程结算及收款，工程结算事宜。4工程经理部履约资料要落实到人，要注意资料的保密性、连续性和完整性。所有资料要统一保管，及时归档。公司要定期进展检查考核。工程资金管理第一节资金管理原那么工程资金收支纳入公司总预算。坚持公司资金集中管理和工程经理自助管理相结合，必须严格执行国家各项财经制度及公司财务制度。资金管理方案工程经理部必须在工程开工前，根据工程方案进度等确定的资金管理目标，分阶段编制工程总体资金方案，并报公司财务部门。工程资金管理方案包括以下内容：1工程资金管理目标与指标；2工程施工各阶段资金需求方案；3现金流量分析表；4工程款结算回收方案；5工程资金收支方案；6资金管理和筹措。资金管理的过程控制公司财务部门必须对工程资金收支比照的结果进展有效控制，出现资金短缺或存在资金充裕时，应及时进展调配。1工程施工过程中，应将资金总体方案进展分解，制定相应的月度方案，报公司审批后，根据工程的实施情况按方案使用资金；2工程经理是工程款回收的直接负责人，施工过程中工程经理应认真履行工程合同，及时办理工程结算，按方案及时回收工程款；3对于业主拖欠工程款，工程经理部必须及时催收。必要时上报公司，由公司协调法务部门进展专项清欠；4工程完工后，工程应在合同规定的期限内完成工程款回收。如有特殊原因不能及时回收，公司应进展妥善安排，确保工程款的及时回收；5公司将工程款回收情况作为绩效考核指标，定期进展考核，并与相关人员的利益挂钩；6工程资金实行限额制度。每次提现不得超过工程经批转资金使用方案的20%。严禁公款私存，严禁私设小金库。劳务人员工资支付管理1工程经理部必须遵循劳务人员工资优先支付制度。每月工程验收后，根据工程经理部内部承包方法，必须及时核算工人工资并报公司审批。2工程经理部必须将工资全额汇入劳务工人个人银行卡号。不得以现金形式发放。制止工程经理部将工资款打给劳务单位负责人，严禁代管代开。第五节合同履约保函及履约保证金1公司在工程投标评审，投标承诺，合同谈判过程中，应认真进展各类保函和保证金的风险评估，并把握以下原那么：〔1〕防止开立见索即赔保函；〔2〕防止开立敞口〔无固定失效限期〕保函；〔3〕防止直接使用现金做保证金；〔4〕尽力争取建立方不得转让保函，或限制转让保函，未经担保人书面同意不得转让保函。2联合承包的工程，由联合体按比例分担履约保函或保证金；3工程工程进展劳务分包，必须对劳务分包单位收取相应比例的履约保函或保证金；4风险较大的工程尽力争取不使用履约保函，提供保函的工程要求对方也提供对等的支付保函；5公司资金管理部门在合同约定的范围内办理保函或保证金，并建立监管台账及监视机制。合同履行完毕，保函或保证金到期要及时办理撤销手续，确保履约保函和保证金的平安。工程物资设备管理第一节设备管理一、设备的台账管理1、由工程经理部设备机具管理人员建立相应的设备台账、机具台账、租赁台账。2、设备台账应包括以下内容：〔1〕设备名称〔2〕规格型号〔3〕数量、单位〔4〕设备原值〔5〕设备所有权单位〔6〕设备的购置日期〔7〕设备生产厂家〔8〕设备的使用地点〔9〕设备完好情况二、设备的使用管理 1、机械设备使用的日常管理由工程经理部负责，贯彻“谁使用、谁主管〞的原那么。2、工程经理部的设备管理人员应具备机械设备根底知识和一定的设备管理经历，熟悉所使用设备的性能和维护保养的要求，做好设备的日常管理工作。3、机械设备的使用应按规定配备足够的工作人员〔操作人员、维护人员〕，操作人员必须按规定持证上岗。4、设备操作与维护人员要做到“三好〞〔管好、用好、修好〕，“四会〞〔会使用、会保养、会检查、会排除故障〕，合理使用设备，严禁违章指挥和超负荷运行。5、设备管理人员应严格执行设备润滑的“五定〞〔定点、定质、定时、定量、定人〕制度，科学管理，使设备经常处于良好的工作状态，充分发挥设备的使用效能，保证生产顺利进展。6、工程经理部设备应有清晰地标识牌，主要内容有：设备的名称、规格型号、设备的状态〔完好、待修、停用〕，设备负责人、设备的操作规程。7、使用中的设备要保持完好状态，平安保护装置齐全，动作灵敏可靠，并定期检查、试验、做好记录，不合格的不准使用。8、工程经理部主管经理每月组织一次由设备管理员、设备维护人员及操作人员参加的设备检查，把检查结果纳入考核奖惩方法中。三、设备租赁管理1、所有租赁设备的管理纳入工程经理部设备的统一管理中。2、租赁的设备进场使用前，工程经理部与租赁方必须组织相关人员对设备进展验收，交接手续齐全并履行签字手续。验收的主要内容有：〔1〕、设备的外观是否符合文明施工的要求，设备的机械性能是否满足施工需要。〔2〕、验收设备的相关内容：合格证、生产许可证、购置的日期，检查钢构造局部是否有大的修改，是否有大修记录等。评定合格后才可投入安装使用，并将验收结果填入?施工设备验收单?。3、所有租赁的设备、机具需签订?租赁合同?，双方承当的责任必须明确。每月需将合同和发票一并报公司主管领导和矿建事业部审批备案。四、设备进〔退〕场管理1、工程经理部根据现场实际需要，在保证运输、场地、根底、配套设施的根底上有方案组织设备进〔退〕场，必要时要编制设备进〔退〕场安〔拆〕装专项技术方案，经公司审批前方可实施。2、机械设备进〔退〕场时，工程经理部要对设备的完好状态、平安及环保性能进展验收，验收时出租方、承租方、安装单位、工程经理部相关人员要共同到场验收签字，工程经理部做好验收鉴定记录。3、工程经理部按?施工组织设计?要求标准布置、停放、运输、安装和控制施工机械进〔退〕场。五、供给商管理1、供给商资格预审：在权限范围内物资设备部门应根据需要选择供给商，对首次接触的新供给商进展登记和资格预审。2、供给商考察：当供给商不在公司合格供给商名册中，或对物资设备有特殊要求或相关方对供给商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，公司物资设备管理部门在采购前组织相关人员对供给商进展考察，考察结果列入供给商考察报告。3、供给商评审、公司组织供给商评审小组，对技术、质量等方面有特殊要求的物资设备，应安排专业技术人员进入评审小组参加评定，经评价确定为合格的供给商，由公司物资设备管理部门纳入合格供给商名录。4、公司物资设备管理部门负责按年度对已选定的合格供给商进展复评。5、工程经理部对工程实施过程中所使用的物资设备的供给商建立数据库，以满足物资设备管理及工程保修的要求。六、设备的安装拆卸1、小型施工设备的安装、拆卸、运输，工程经理部应严格按使用说明的要求执行。2、大、中型施工设备的安装、撤除工作应由有资质的专业队伍完成，并事先由选定的队伍制定安装、拆卸方案，应急预案，报技术监视局审批后，方可承当安装、撤除工作。3、外租和劳务分包单位的设备和操作人员必须纳入工程经理部的统一管理中，施工现场的操作人员都必须严格遵守岗位责任制和平安操作规程，按规定穿戴好劳动保护用品，保持作业区整洁和平安设施的完好，听从指挥人员的指挥。七、设备的停用管理1、中途停用或其它原因暂时不用的设备、机具等应有相应的保护措施。2、工程完毕后，根据设备的状况做好维修、保养工作。3、停用半年以上的大型设备，恢复使用前应按照国家有关标准进展检验、检测，合格前方可投入使用。八、设备的报废1、机械设备有以下情况之一的、应予报废：〔1〕主要机构部件已严重损坏，即使修理，其工作能力仍然达不到技术要求和不能保证平安生产的。〔2〕修理费过高，在经济上不如更新合算的。〔3〕技术性能落后、能耗高、没有改造价值的。〔4〕因意外灾害或事故，机械设备受到严重损坏，已无法修复的。〔5〕国家规定淘汰设备或超过使用年限，且无配件来源的。2、应予报废的机械设备，工程部应填写?机械设备报废申请表?和运行记录表，按有关规定及程序执行。3、报废了的机械设备不得再投入使用。九、防爆设备入井安装、验收制度1、工程经理部设立专职防爆检查员，负责防爆设备入井前的检查验收工作；2、防爆设备入井前必须具有“煤矿矿用设备平安标志〞、“产品合格证〞“防爆合格证〞，检查合格并签发合格证后，方可入井。3、建立防爆设备入井安装、验收档案。4、防爆设备入井安装后，经历收符合设备完好标准及防爆要求后，方可投入运行。5、不管井上、井下防爆设备检查人员由于工作失误造成失爆或发生事故，要追究其责任并给予必要的处分。十、设备包机制度1、每台设备均要承包到人，并在设备上挂名。2、所有包机人员必须明确本人承包的设备并切实掌握其性能、构造及工作原理。3、包机人员对所承包的设备应按巡回制度要求巡回检查，仔细观察其运转情况及设备完好情况。4、设备出现故障和发生重大事故必须立即尽快检修，当自己不能处理时，应找有关人员协助处理，做到不影响生产。5、每次事故完毕要详细查找原因，并做好记录。6、承包人员必须按期对所属设备清扫，保证设备的清洁卫生。7、每次检修后，包机人员要将检修情况详细记录。8、包机人员切实负责，认真维护好设备，如发生重大设备事故，要按规定追究当事人及承包人的责任。十一、设备运行、维修、保养制度1、各岗位工必须持证上岗，严格执行岗位操作规程和现场交接班制度。2、当班机电检修维护人员接班后，根据交班人员所交代的存在问题首先进展整改处理，并全面细致认真地检查设备线路状况，确保设备线路正常前方可组织正常生产。3、各检修保养人员在当班设备运转中要做到“四勤〞。即“手勤〞，动手检查修理；“腿勤〞，所管区域范围不留死角；“眼勤〞，眼里要能看到问题且要多观察；“脑勤〞，多思考，勤动脑，巧干不蛮干。4、工程部要做到检修维护人员不漏班，运行设备不空转。5、设备线路检修人员必须熟悉所包设备线路的现场状况，设备线路性能和特点，并确保易损件和易损部位心中有数。十二、机电干部上岗检查制度1、工程经理部主管机电副经理、机电技术员及机电专业人员，坚持每天掌握管理区域范围内的设备线路运行状况，隐患排查处理情况。对事故与隐患拿出必要的处理措施方法且落实到位。2、对所管区域的设备线路整体状况必须了如指掌，做到现场熟悉，业务精通，并了解掌握其区域范围的设备线路运行状况及存在问题现状。3、对所管区域范围的机房、硐室上岗人员要进展不定时、不定期的查岗，确保设备线路的正常，并检查各项运行记录。4、干部上岗坚持严格遵守工程部相关劳动纪律，并对其所管其区域范围内的脱岗违章人员按有关规定进展处分，坚持事故处理不到位不离开现场。十三、机电事故分析追查制度1、发生机电事故必须查明事故原因，追查要责任落实到人，并视其情节给予必要的经济处分或追究相关人员的责任。情节严重者要向主管领导汇报。3、工程经理部要根据事故状况及时做出必要的防范措施，杜绝类似事故的发生。4、每月、每季度、每年要对本月、本季度、本年度的机电分析追查事故状况进展归类总结，杜绝类似事故的发生。5、建立事故分析追查档案。十四、设备、仪器仪表定期检测校验制度1、主要提升机、主排水泵、通风机、压风机及锅炉等应按照规定定期进展测试，测试结果符合规定方可继续使用。并有完整的检测记录和检验报告。2、主要设备的关键零部件〔主绞车主轴、制动杆件、天轮轴、连接装置、勾头等〕探伤周期应按规程规定。并有完整的探伤记录和检验报告。3、矿用仪器仪表按照相关规定定期进展校验、调试，确保符合要求。十五、矿建工程计量器具的管理1、工程经理部配备专职或兼职的计量人员，管理工程经理部的计量器具。2、工程经理部要建立健全计量器具的技术档案和原始记录，并要妥善保管，其内容主要有：计量器具检验设备台帐；计量器具历史档案；计量器具周期检定方案等。在用的计量器具必须执行周期检定制度，检定不合格的不得使用，周期受检率到达100%。3、工程经理部要建立和建全各项计量管理制度，并且要严格遵守，计量管理制度包括：入库、流转、降级、报废核准制度；使用、维护、保养制度；周期检定制度；计量员培训、考核、任用、奖惩制度。.理入库手续。计量器具在周期检定和抽检中，发现精度达不到原来等级时，应降级使用。4、计量器具使用到残旧，已不能再降级使用时，经核准，作报废处理，报废后的计量器具，不得继续转移，流入生产使用。第二节物资管理一、物资需用方案1、工程经理部根据?施工组织设计?、?专项施工方案?等要求，编制?工程物资需用总方案?，并根据?月度施工方案?编制?月度物资需用方案?，经工程经理批准后，报公司物资管理部门审核与实施。2、公司审批后的物资需用方案，及时通知工程部生产管理部门，以便工程部协调安排相关堆放事宜。二、物资采购1、采购询价：公司根据采购权限及采购方案需要〔权限以外的由集团物资供给公司采购〕，在合格的供给商名册中选择有同类材料供给经历的供给商及建立方、工程经理部推荐的供给商进展询价及相关效劳咨询。2、供给商选择：公司采购部门根据询价结果选择参与投标的供给商，如果进入招标范围的供给商不在合格供给商名册中，应经过合格分供方相关程序。3、采购招标：招标在合格供给商中进展，应标供给商不得少于三家；公司进展招标采购物资时，应成立包括物资、财务、技术、工程部等部门相关人员参加的招标小组，负责物资采购招标的平标、比价、定标工作。4、对于批量小、品种单一、价格低廉的物资，可以采用非招标形式采购。三、物资验收与检验1、工程经理部物资部门按照物资采购进场安排，组织物资进场验收，验收依据：发货票据、材质证明、产品合格证及有关质量、平安、环保标准资料等。2、工程经理部编制物资进场验收规定，经工程部总工程师批准后实施，材料检验由材料主管配合试验人员完成。四、物资储存1、工程经理部按?施工组织设计?及?物资需用方案?实施现场物资储存管理，按施工平面布置及储存、道路运输、使用加工、吊装等要求设置物资储存位置及设施。2、物资储存应按产品性能、形态分类，合理堆码，保持库区整洁标准，方便使用。3、工程经理部物资管理人员对已进场验收合格的物资建立?物资进出库台账?，记录规格、数量、进出库情况，定期检查，防止库损或变质。五、物资使用及盘点1、工程经理部对现场物资实行限额领料制度，控制物资使用，定期对物资使用及消耗情况进展盘点和统计分析，确保帐物相符。2、工程经理部物资材料管理人员应掌握各种物资的保质期限，按照“先进先出〞原那么办理物资发放。3、物资出库时物资材料发放人员和使用人员共同核对领料单，复核、点交实物、登卡、记账；经双方签字确认的出库物资，由现场使用人员负责运输、保管。六、建立方提供的物资1、工程经理部按照合同关于建立方提供物资管理要求管理建立方提供的物资，对物资做好质量、样品、价格签证确认手续和采购过程记录。2、工程经理部根据?施工进度方案?制定?建立方提供物资需用方案?，按合同规定，组织物资进场、验收、储存、使用管理。3、工程经理部对建立方提供的物资定期清理，按合同规定定期对账，办理相关的结算手续。七、周转料具管理1、工程经理部在编制?施工组织设计?时制定?料具技术方案?及料具需用方案。2、公司确定购置、调拨或租赁的料具管理方式，并办理相应手续。3、周转材料必须符合技术标准及质量要求，进场料具应进展验收、检验或技术验证。4、工程经理部建立健全周转材料的收、发、存、领、用、退手续，加强周转材料的现场管理，确保使用的周转材料按时、按量收回。定期进展料具的平安性能检查，及时更换残次废旧料具。5、公司建立周转料具台账并及时登记有关动态。八、低值易耗品及零星材料的管理1、工程经理部加强低值易耗品及零星材料的管理，可以有效防止积压浪费、降低消耗数量、降低运营本钱。2、低值易耗品的采购应遵循建立集团公司出台的?物资采购管理制度?，属统采物资范围内的无论价格多少都应依照制度执行，其他低值易耗及零星材料应根据施工方案由各单位供给部在工程部设立库房，保持合理库存，或由供给部组织在工程部设立代储代销机构，原那么上不允许工程部自行采购任何生产用物资。3、生产用工具在领用新工具时应将旧工具或损毁工具交回〔交旧领新制〕，并建立台账签字审核确认，对于消耗用料除严格执行建立集团公司?物资采购管理制度?规定流程外，还应在期末根据施工预算考核用料消耗情况，对节约量进展奖励，对超出量分析原因、追究责任。工程进度、方案统计与工期管理工程进度管理一、进度管理〔一〕管理流程工程经理部成立后→编制方案→工程部审核汇总→公司审核→公司领导审批→报集团矿建事业部审核后下发→公司工程部检查→报进度完成情况报告→公司、工程部审核汇总→报集团矿建事业部1、工程经理部成立后一个月内，应根据施工进度目标和工程进展情况，编制“月度施工进度方案〞〔附表16〕、“季度施工进度方案〞〔附表17〕、“年度施工进度方案〞〔附表18〕，报公司审核汇总。2、公司将审核、汇总后的“月度施工进度方案〞〔附表16〕、“季度施工进度方案汇总表〞〔附表17〕、“年度施工进度方案汇总表〞〔附表18〕报工程部。3、工程部依据合同工期及相关情况，对各工程经理部交报的工程经理部月、季、年施工进度方案进展审核、汇总，并报公司领导审批。4、公司领导审批同意后，由工程部报集团矿建事业部汇总、审核下发，在集团qq群上发布实施并以纸质文件下发。5、工程部、公司根据发布实施的工程经理部月、季、年施工进度方案，对工程经理部的施工进度实施情况进展监视检查。6、工程经理部应按时填报“月度施工进度方案完成情况报告〞〔附表19〕、“季度施工进度方案完成情况报告〞〔附表20〕，并交报公司审核、汇总。7、公司应将审核、汇总后的“月度施工进度方案完成情况报告〞〔附表19〕、“季度施工进度方案完成情况报告〞〔附表20〕交报工程部。8、工程部对各工程经理部交报的工程经理部“月、季度施工进度方案完成情况报告〞汇总表〔附表21〕进展审核、汇总，并报公司领导审批；公司领导审批后，由工程部报集团矿建事业部，并予以发布，存档备查。〔二〕进度方案编制依据1、工程合同。2、施工进度目标。3、设计文件。4、人、材、机到位方案。5、现场和天气条件。6、现场穿插施工情况。7、其他情况。〔三〕进度方案编制起止时间1、“月度施工进度方案〞编制起止时间为：上月末的26日至本月末的25日。2、“季度施工进度方案〞编制起止时间为：上季末的21日至本季末的20日。3、“年度施工进度方案〞编制起止时间为：上年的12月21日至本年12月20日。〔四〕进度方案报送时间1、“月度施工进度方案〞及由工程经理部于每月末23日前报公司工程部，公司工程部汇总后，于每月末的25日前报公司。公司于每月28日前报集团矿建事业部。2、“月度施工进度方案完成情况报告〞由工程经理部于每月末26日前报公司工程部，公司工程部汇总后，于每月末的28日前报公司。公司于每月30日前报集团矿建事业部。3、“季度施工进度方案〞由工程经理部于每季末23日前报公司工程部，公司工程部汇总后，于每季末的25日前报公司。公司于每季末28日前报集团矿建事业部。4、“季度施工进度方案完成情况报告〞由工程经理部于每季末26日前报公司工程部，公司工程部汇总后，于每季末的28日前报公司。公司于每季末30日前报集团矿建事业部。5、“年度施工进度方案〞由工程经理部于每年12月20日前报公司工程部，公司工程部汇总后，于每年的12月25日前报公司。经领导审批后，公司于每年末12月30日前报集团矿建事业部。〔五〕编报要求1、合同工期超过一年〔不含〕且合同额超过1000万〔不含〕的工程，按本管理流程执行。如有一项未到达要求，只需编制月、季度施工进度方案。2、如交报的进度方案如有较大变动，可对变动后的方案进展调整，并及时经公司反应到工程部及集团矿建事业部。〔六〕考评要点1、使用进度方案编报是否及时，内容是否完整具体。2、施工进度方案完成情况报告编报是否及时，内容是否完整具体。