我国管理层激励与约束机制研究

我国职业经理人管理层激励与约束机制研究STYLEREF"标题1"第三章我国管理层队伍状况及其影响因素第一章绪论PAGE8PAGE7第一章绪论随着信息化、全球化的迅速发展，我国市场经济体制的建立健全和成功加入WTO，我国企业面临着前所未有的机遇与挑战。一方面，企业充分利用国内外两个市场和资源，成功参与全球化竞争，赢得持续竞争优势；另一方面，企业面临着越来越激烈和复杂多变的市场竞争环境。迎接全球化竞争、满足利益相关群体需要、创造高绩效工作系统是企业在新的经济条件下面临的三大最主要的挑战。企业如何动态适应新的市场环境，参与全球化竞争；如何规范管理,提高绩效水平；如何整合国内外资源，赢得竞争优势?从亚当.斯密的绝对优势理论到李嘉图的比较优势理论再到赫克谢尔-俄林的要素禀赋理论和迈克尔?波特的竞争战略可以解释在不同的经济条件下企业如何赢得竞争优势。进入知识经济时代，货币资本(CurrencyCapital)和人力资本(HumanCapital)的基础性作用发生了改变，人力资源和人力资本的重要性日益凸现，是企业的决定性资源和企业核心竞争力、持续竞争优势的源泉。因此，在知识经济时代下，企业应以战略眼光重构人力资源与人力资本相结合的管理体系，培养一支高激励、高素质、忠心耿耿的人力资源队伍并对其进行开发和利用，加大人力资本战略性投资，注重协调好货币资本的出资人(Investor)和人力资本的职业经理人管理层(ProfessionManager)之间的关系。1.1选题背景市场经济的发展，公司对管理的呼唤，使得一个新的社会阶层正在形成，那就是职业经理人管理层。职业经理人管理层是一群不拥有资产，但拥有某一方面的管理能力，包括管理经验和管理专长的公司中级以上的管理人员。他们通过对公司进行经营、管理，努力使资产保值增值。然而，我国职业经理人管理层市场的发展并非一帆风顺，也存在一些问题。有关学者曾对我国555家上市公司的经理人收入与公司绩效之间的关系进行分析，得出的结论是：总经理年度报酬与每股收益的相关系数为0.045，与净资产收益率的相关系数为0.009，而高管人员持股与净资产收益率的相关系数则仅仅为0.0054。由此可见，我国经理人报酬与公司绩效之间的关联度非常微弱，这是导致我国经理人的激励与约束机制不完善的重要原因之一。职业经理人管理层作为现代公司治理结构的核心，其权利与义务、责任与道德、激励与约束已越来越受到社会各界的普遍关注。1.2选题的目的与意义职业经理人管理层作为一个新的职业市场正在形成，但是在发展的过程中出现了诸多危机，如：信任危机、职权危机和制度危机。因此建立职业经理人管理层的股权激励机制，健全各项约束机制是保证职业经理人管理层市场健康发展的必备条件。经理制已经走过了一个多世纪，但职业经理人管理层进入中国企业的时间还不是很长，还不成熟。在市场经济时代的今天，在资本与知本博弈的今天，中国企业如何对职业经理人管理层进行有效的激励与约束已经成为社会研究的热点问题了。本文主要从理论的层面进行分析，企业出资人如何对职业经理人管理层进行有效的激励与约束，并提出相关的解决问题的方法与对策。1.3本论文的研究方法本文是基于一般理论基础上的实证性分析。因此，总的研究方法为基础理论文献研究和实证分析相结合。具体的来说，将采用以下的方法：历史文献分析法：主要通过查阅大量文献资料来支持论文的研究，其中包括院系图书馆以及校级图书馆；电子期刊的全文检索；英特网的搜索引擎；各大专业网站等等。运用统计学原理进行系统调查，确定统计对象，进行数据采集，数据处理分析。表列法与图示法：将查找出的数据在表格中列出，并做出相关的图，以便分析。数理分析方法：将所查数据与理论结合起来分析。采用综合法进行实证性分析，将理论与实际结合起来分析。

第二章职业经理人管理层概述2.1职业经理人管理层定义对于职业经理人管理层的定义，无论是国外还是国内，至今都还没有统一的标准。坐标，中国职业经理人管理层调查》则从产权理论的角度来定义职业经理人管理层。所谓职业经理人管理层，是指一个在所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有经营权和管理权，由企业在职业经理人管理层市场（包括社会职业经理人管理层市场和企业内部职业经理人管理层市场）中聘任，而其自身以年薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。简而言之，职业经理人管理层就是一个职业人，一个通过在企业经营管理活动中出售自己的管理才能以换取企业所提供的货币、股份等作为报酬的人。本文则这样给职业经理人管理层下定义：以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，在一个所有权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值的责任，熟练应用企业内外各种资源，对法人财产拥有极大的经营权和管理权的职业人。这一概念包括两层含义：其一，经理的职业化。随着市场经济的发展，企业经营管理已经成为一门科学性、专业性极强的社会职业，有其专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与成就已逐渐被社会广泛认同；其二，具有经营者职业资格经理的人员，将其工作视为职业生命，有相应的社会角色标准与压力约束，在社会选择机制作用下不仅仅追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营者的创造智慧与献身精神。职业经理人管理层既是社会人又是经济人，因此，对其的激励与约束应该既是社会层面的又是经济层面上的，而有效的激励与约束又往往都是双重的。现实生活中，人们对于激励与约束存在着严重的误区，通常认为激励一般都是钱和物，而约束又仅仅停留在惩罚或限制的认识层面上。而真正的激励与约束要比这个范畴大得多。真正的激励应该包括物质和精神两方面的，如：股权期权激励、工作激励、声誉激励、文化激励等等，而约束也应该是两方面的，如：压力约束、权力约束、金钱约束、制度约束和社会约束等等。惩罚只是约束的手段之一，包括对违规者的物质、精神、行政的处罚，但约束的手段远不限于处罚，还包括设置必要的风险环境、竞争环境，包括加强监督，明确纪律和规范，甚至还包括提高职业经理人管理层的声誉等等。企业出资人也必须对职业经理人管理层实行必要的控制与有效的约束，建立合理有效的治理机制，在约束他们可能出现的不良行为时更要为他们提供有效的激励，包括职位、股权、工资、奖金、红利等多元化的激励方式。在科学、规范、有效的激励平台上体现约束，包括外部即社会约束，如法律约束、社团约束、道德约束，内部约束即企业约束，如公司章程、契约合同等。2.2职业经理人管理层基本特征2.2.1精湛的业务能力职业经理毫无疑问应该具备必要的业务能力，以驾驭现代企业这个高度复杂的"机器"。这种能力是一个人的素质结构、知识结构和专业结构的综合体现，而尤以抉择能力、创造能力、应变能力更为重要。1.决策能力：今天的时代是所有企业面临不断变化革新的时代，是出了问题而设法解决的时代。企业有技术专家，有智囊群体，他们负责给企业提出多种建议性方案，而经理的职责就是从中进行选择，拍板决断，所以认为管理就是决策并不为过。如果职业经理缺乏这种决策能力，就难以分辨各种方案的优劣，无法进行准确的取舍，那么，既使他的其它能力再强，也不会成为一个出色的企业家。2.创造能力：这是一个职业经理的核心能力，它表现为在经营活动中善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆的、新颖的推测和设想，并进行周密论证，拿出可行的方案以付诸实施。通常所说的“人无我有”、“出奇制胜”的招数都基于职业经理的创造能力。3.应变能力：应变是主观思维的一种“快速反应能力”，是人们创造能力的集中表现。所谓“水无常形，兵无常势”，职业经理必须擅长“随行而变”。“行”即指企业的经营环境，包括消费对象、竞争对象、协作对象以及经营者本身。只有在应变中造就有利的形势，才能始终处于主动地位，保持竞争优势。2.2.2优秀的个性品质任何职业经理首先是以“人”的概念成为社会的一分子，因此优秀的职业经理必须同时也是一个“大写”的人。在品质上他应具备以下条件：1.理智感。理智感是职业经理在智力活动和追求真理中所产生的情感体验，它与人的求知欲望、兴趣以及对真理的追求相联系。一个有理智感的人，他在追求真理的过程中会表现出坚定的信心和乐观的精神。2.道德感。道德感是职业经理根据企业的行为规范，在评价他人或自己的思想言行是否合乎道德标准时所产生的一种情感。这种情感能够体现职业经理对企业和职工的强烈责任心，并形成一种巨大的凝聚力，密切企业领导与员工之间的关系。2.2.3健康的职业心态美国心理学家通过长期研究认为：个性与成就的关系大于智力与成就的关系，同样都是高智商的人，有的成绩卓著，有的一无所成，其最主要的原因在于个性差异。因此作为一个出色的职业经理拥有健康的职业心态是必不可少的，以下四种心理特征尤其具有代表性：1.自知和自信。自知就是职业经理要有自知之明，一个聪明的职业经理往往能清晰地知道自己的长处和短处，在企业运作过程中善于扬长避短，善于决定什么能干什么不能干，这样就能领导企业走上成功之路。自信就是始终对自己抱有足够的信心，保持旺盛的勇气。缺乏自信，不敢行动的人，往往都有许多“理由”来为自己辩护，以此安慰自己，求得心理平衡。2.意志和胆识。意志坚强、富有胆识的职业经理，能超越世俗，战胜自我，善于在工作中抓住最本质、最有价值的因素，敢于面对权威的挑战，敢于承受舆论的压力，达到一种非常有益的“心理自由”境界。3.宽容和忍耐。宽容主要表现在对人上，它有两层意思：一是对有过错误的人或反对过自己的人要宽容，一是对比自己能力强的人不嫉妒。忍耐则更多地表现在对事上，对条件、局势、时间的承受能力上。宽容和忍耐最能体现职业经理素质的高低，它不仅仅是一种美德和技巧，更重要的是体现了职业经理的理智、自信的心理品质。4.开放和追求。一个成功的职业经理必须要心态开放和追求卓越，只有开放的心态才能在日益膨胀的信息时代持续进取，保持创新的活力。在与同行业、不同行业的信息交流中，完善自我。只有追求卓越，才能使自己领导的企业不断发展，在不断自我完善的过程中，使企业的发展达到一个更高的境界。

第三章我国职业经理人管理层队伍状况及其影响因素3.1我国职业经理人管理层队伍的现状职业经理人管理层队伍的状况如何，反映了企业管理的成熟程度。我国职业经理人管理层队伍虽然已经形成，但是发展状况不太理想，从总体看，主要反映在以下几方面。3.1.1职业经理人管理层数量不足,合格者太少北京大学光华管理学院副院长、经济学家张维迎教授认为，当今中国不缺少企业家，不缺少想当老板的人，只是缺少诚心为老板服务、有道德的职业经理人管理层。的确，改革开放二十多年来，非公有制经济的迅速壮大和成千上万的民营企业的诞生，都说明了在中国并不缺少创业做老板的人，他们可能缺少知识，缺少能力，但不缺少创业的精神和勇气，有不少创业成功成为令人羡慕、倍受称赞的企业家。但是，就企业的需求而言，就职业经理人管理层的素质要求来说，目前我国合格的职业经理人管理层还很少，远不能满足社会的巨大要求，并已成为制约企业进一步发展和壮大的“瓶颈”。3.1.2职业经理人管理层任职时间短,流失较严重我国企业中关键人才流失的情况比较严重，流失率一般都在30%以上，有的企业甚至高达70%，其中相当一部分属于职业经理人管理层。如:吴士宏离开TCL，李汉生离职北大方正，陆强华先后脱离创维集团和高路华，姚吉庆辞去华帝集团总经理职务，黄骁俭空降金蝶不到两年又重返原来的SAP，来自台湾的谢又霖黯然放弃了九头崖集团年薪96万元的总经理职位，等等，不胜枚举。而且，职业经理人管理层在公司的工作时间普遍较短，一般不超过5年，有的甚至只有几天。职业经理人管理层的流失往往给企业带来不同程度的影响和损失，如造成企业内部士气低落，引发连锁的不良反应，迫使某些工作中断，造成客户的背叛，带来高昂的额外费用，等等。因此，如何留住职业经理人管理层成为企业的一个大问题。3.1.3职业经理人管理层队伍尚未成熟,缺陷比较多在西方，职业经理人管理层队伍已经过了160多年的发展历程，早已形成了十分成熟的职业经理人管理层阶层。而在我国，真正意义上的职业经理人管理层的发展历史不过是十几年，而且大多数职业经理人管理层是靠自己摸索成长起来的，这个成长过程缓慢而艰辛。近年来在强大的市场需求下，高校商学院和一些研究所纷纷开办各类企业管理人才培训班。但是，由“自学成材”和“科班出身”两类人员构成的今天的职业经理人管理层队伍，从总体看是不够成熟的。许多职业经理人管理层在职业资质、职业意识、职业道德等方面存在不少缺陷，难以达到现代企业对高级管理人才的要求，还需要不断地历练。3.2影响职业经理人管理层队伍成长的主要因素职业经理人管理层队伍的形成是有条件的,它的成长受着一定的社会经济文化环境的影响。3.2.1经济环境是影响职业经理人管理层队伍成长的基本因素经济环境是指直接影响企业生存和发展的国家经济发展状况及趋势、经济体制与其运行状况、国家的经济政策及措施等因素。市场经济体制是职业经理人管理层产生的前提条件，而市场经济环境如何又直接影响着职业经理人管理层队伍的发育和成长。我国社会主义市场经济的发展历史不长，适合于职业经理人管理层成长的各项体制与环境没有完全建立并定型下来，尤其是大多数民营企业还处于初创阶段或发展中期，企业内部尚未建立起有效的“内拔外聘”的用人机制和人力资源方面管理制度，如企业主与职业经理人管理层之间没有建立起科学的评价和约束机制，职业经理人管理层的业绩不易评价，职权范围难以界定，从而影响了职业经理人管理层的工作积极性和职能的充分发挥。3.2.2法律环境是影响职业经理人管理层队伍成长的重要因素法律环境是指对企业生产经营活动加以限制和要求的法律法规等因素。在市场经济条件下,尤其加入世贸组织之后，经济全球化进程加快，法律环境对我国企业越来越重要。职业经理人管理层的成长客观上需要有相应的经济法律法规，需要有一个良好的法律环境。法制环境不健全使社会诚信机制难以建立，当企业主与职业经理人管理层发生争执或目标不一致时，往往没有预先约定的条约和相应的法律来界定，因而在利益的驱动下不讲信用、不守诺言的事情随时都可发生。如几年前创维集团出现的震惊业界的“创维兵变”。在这个事件中到底谁是始作俑者，人们无须弄清，但总是有一方先不讲诚信，没有履行预先的约定。从根本上讲仍是法律环境不良的现象。在企业实践中,由于相关法律法规不健全,有不少职业经理人管理层和企业主不是自觉按现代经济规则办事，而总是走“潜规则”。一方面，股东会、董事会、监事会等机构在很大范围内形同虚设，来自这些方面的监督约束力量相当微弱，决定职业经理人管理层市场价值的成分很难评价。在这种情况下，职业经理人管理层违背信用准则事件的出现就不足为怪，对职业经理人管理层的信任危机自然也难以避免。另一方面，雇主不守信用的事情也比比皆是，许多当初让职业经理人管理层深为感动的诺言迟迟得不到兑现，实际上成为“镜中花、水中月”。3.2.3社会文化环境是影响职业经理人管理层队伍成长的关键因素社会文化环境是指企业所处地区在社会与文化方面所具备的基本条件，它包括民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等因素。社会文化因素对职业经理人管理层队伍成长的影响最大的是在特定的社会文化环境形成的社会心理。二十多年来，我国社会主义市场经济发展迅速，但在人们的思想意识方面，小农意识还普遍存在，一些根深蒂固的社会心理还在左右着人们的思维和行为，使许多行为方式不符合市场经济的要求，也在很大程度上妨碍了经理人职业化的进程。这些社会心理突出表现在以下三方面。一是缺乏信任，不讲信用。企业主与职业经理人管理层互不信任、不讲信用的情况是寻常可见的。人们在交往过程中一般只相信自己的感觉，不轻信别人的话。“先疑后信”是中国人交朋接友的主要模式和基本过程。所以，彼此信任度都不高，难以形成上下一心、同心协力的局面。尤其是民营企业，很多是从家族企业发展而来的，企业主创业的艰辛和对外人的戒心，都让他对职业经理人管理层难以信任。同样地，职业经理人管理层对企业主的不信任，也让他不能安心为企业服务，从而限制了他在这个舞台上充分体现价值、发挥才干。“道德风险”的大量存在和缺少足够的信任，使得企业老板们为选用人才煞费苦心，不是为找不到合适的人才而焦急，就是为如何有效防人而苦恼。同样，也使职业经理人管理层不敢作长期受聘的打算，人虽在而心不安。二是缺乏团队精神，不善于合作。受几千年封建文化和小农思想的影响,不善于合作，喜欢单打独斗似乎是中国人的一大特点。在企业里,同事间的相互配合始终是成问题的。互相扯皮,相互“踢球”,互不买帐，互相推卸责任，都是常见现象。现实生活中人们常说中国的民营企业难做大、寿命短，个中原因就在于缺少持久的合作精神，合伙人只能共苦不能同甘，一旦挣了钱就纷纷散伙。团队意识对于企业来说是至关重要的，激烈的市场竞争必须将个体的力量联合起来，形成强大的团队。团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。我国不少企业内部团队意识淡漠，团队文化不发达，相互之间热衷于内耗，拆台的多，补台的少，整体工作效率不高。的确，我们“不缺乏创新的天赋，缺少的是团结协作的精神”。团队意识的淡漠，不仅难以形成和维持企业主与职业经理人管理层或职业经理人管理层与员工之间团结合作的局面，而且容易产生对外聘经理人的排斥现象。三是缺乏民主意识，等级观念严重。我国许多企业老板讲究派头和权威，看重身份和地位，喜欢支配别人。由于他们为企业付出了相当的精力并对企业充满了感情，对企业的发展模式和目标也基本都有自己的理解和考虑，因而很难接受别人的改变。虽然客观上需要那些既富有行业经验又通晓现代管理的职业经理人管理层，但内心里总是存在疑虑，生怕授权过多造成失控。这使职业经理人管理层因没有掌握必要的权力而难以发挥作用，在履行职责的过程中常常遭到擎肘和抵触，出现“排异”反应，甚至引起老板和员工的误解和怀疑。由于企业内部缺乏民主、平等的氛围，雇佣关系明显，主仆界限分明。在老板眼里，职业经理人管理层不过是个高级打工者，我支付了钱，你为我干活。处于较低地位的职业经理人管理层不仅很难放开手脚去施展才华，而且往往吃力不讨好，好心无好报，甚至受压制、受委屈、受怨气、心灵受伤害，因而心情不舒畅，工作不顺心。此外，在老百姓心目中，职业经理人管理层本事再大也不过是个企业里的“管家”。无论是人们的认识还是实际状况，职业经理人管理层的社会地位都远不及老板高。“宁为鸡头，不为凤尾”。普普通通的人都想做老板，何况那些懂经营善管理的经理人才呢？对于大多数职业经理人管理层来说，是不会甘心做配角当“二传手”的，做职业经理人管理层只是暂时的，是一种过渡，是一个积累实战经验的过程，一旦时机成熟，他们也是要去做老板的。“不想当将军的士兵不是好士兵”。拿破仑的这句名言是许多职业经理人管理层发奋当老板的座右铭，同时也反映了他们内心的无奈。

第四章当前我国公司职业经理人管理层的激励与约束机制4.1激励与约束的理论基础4.1.1激励理论1、需要激励需要层次理论认为人的积极性是以需要为基础的，，激励主要是激起人们的需要和动机。马斯洛的需要层次理论认为，人的价值体系中存在着五个层次的需要，形成一个需要系统。人类的基本需要是由低级到高级，以层次形式出现的。当某一个层次的需要得到相对满足时，其激励的作用随之减弱到消失，此时上一级的较高层次需要成为新的激励因素。对于职业经理人管理层的激励设计不同于一般员工的激励设计，必须改进职业经理人管理层的工作内容，积极推广“工作扩大化”、“工作丰富化”、“工作再设计”，提供更大的激励和更多的满意机会，使其在工作中感受到成就、责任和成长，同时不要忽视保健因素、消除不满，保持其积极性。2、目标激励期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得奖酬之间的因果关系，来说明激励过程的理论。一种激励因素（或目标）的激励作用太小，受它的期望概率和效价两方面的因素制约。用公式表示：激发力量＝效价×期望概率.这里所谓效价，指某种激励因素（或目标）实现对其本人价值大小的主观评价，所谓期望概率，指个人对实现目标可能性大小的判断。目标设置理论是美国管理学兼心理学教授洛克在本世纪70年代提出来的。他强调研究目标的重要性，围绕目标的激励作用作了广泛的探索，这个模式表明：第一，目标难度指目标要具有挑战性，必须经过努力才能完成，就是说，设置目标要既实在可行，又不是平淡无奇。第二，目标的明确性指目标导向必须是具体的，可测定的。第三，绩效就是目标的效果，是由目标的难度和目标的明确性组成的。而且这种绩效是在目标导向行为与目标完成行为循环交替的运行中取得的。即当一个目标达到时，马上提出更高的新目标，并进入新的目标导向过程。3、文化激励人的高层次需求是自我实现，而要追求自我实现就需要有一个能发展个人特长和才华的组织环境、舆论环境和行为环境，这要以组织系统内良好的人际关系、和谐的组织文化为基础。这就是组织文化激励。4.1.21、压力约束驱使人们积极工作的力量来自三个方面：自身对目标追求产生的动力、外部激励产生的动力和约束产生的压力。按照管理目标方向对经理人施行约束（如设置风险、竞争环境等）的直接作用是对人形成一种外部压力，促使人们产生某种顾虑和紧张形成一种避惩和控制的力量，当压力处于一定范围内对人的工作绩效是大有好处的。压力大小与工作绩效的关系，在低压力的情况下，没有挑战性，不能发挥人们的最佳水平；当压力过高时，又会引起人们的过分焦虑与不安，工作绩效也较差。只有当压力适当时才会产生最好的工作绩效。2、纠偏约束由于管理组织和管理对象的利益不尽一致，管理对象有时会有偏离管理目标的越轨行为，这一行为对管理系统带来危害，有必要实施处分、惩罚等约束来予以纠正。归因理论是美国心理学家海德在有关社会认知和人际关系理论的基础上发展起来的。归因论认为，行动成功或失败对于随之而来的行为和工作效果的影响要通过归因这一中介因素。归因就是对某种行为的结果找出原因，这在很大程度上决定着人们以后的行为动机与行为方向。3、制度约束制度约束因素指将管理者要约束的行为纳入管理制度，达到规范管理对象行为的作用。作为社会人和经济人于一身的职业经理人管理层，其行为都是具有一定目标的，而管理制度具有导向性，如明确规范、规则、纪律等组织要约束的行为并纳入目标考核体系就能发挥目标约束因素应有的作用。关于激励问题——给予经理人以剩余索取权。阿尔钦和德姆塞茨(1972)认为，在联合生产的条件下，产品是全体成员共同协作劳动的结果，因此，其成员贡献的计量发生困难，成员的贡献与收益不对称，很容易滋生成员的偷懒动机和“搭便车”行为。因此，需要有人监督。但监督人也会偷懒，谁来监督监督者呢?没有人。他们给出的答案是，让监督者自己监督自己。即在产权结构上重新安排，赋获得的剩余越多。委托人将部分剩余索取权转让给代理人，使代理人收益与公司绩效相对应。这种产权结构的调整可以通过内部的激励来刺激代理人的积极性。从静态上看，尽管由于剩余索取权的分割和部分转让，委托人利益受损，但这是解决代理成本降低的最优办法。从动态上看，由于代理人获取了部分剩余索取权，其经营的积极性提高了，可以增加整个公司的绩效，这样便使委托人的损失从公司绩效的提高中得到了补偿。关于约束问题——采用市场竞争机制。法马(1980)、霍姆斯特龙(1982)、哈特(1983)、沙尔夫斯坦(1987)等人认为，在自由市场经济中，解决因所有权与经营权分离而产生的经理人目标与所有者目标之间的矛盾，激励经理人大体按照所有者的意志行事，主要是依靠充分竞争的市场机制来完成。市场竞争表现为三个方面：其一，产品市场的竞争。在市场上生产同一产品的企业有多家，但企业的生产成本是不同的。在激烈的竞争中，只有加强对企业的管理，减少成本开支，企业的竞争力才能增加，这将激励经理节约开支。其二，经理市场的竞争。法马和霍姆斯特龙认为，经理市场作为劳动力市场的一个特殊组成部分，存在着一个人数众多的可以自由流动的职业经理阶层。市场在选择经理人员时，主要是根据他过去的经营业绩和表现，判断经理人员人力资本价值或其经营能力的高低，并决定对其取舍。在这种情况下，每个在职的经理人员都会面临这种可能性：市场上待聘的经理人员可以说服股东，如果让他来控制公司，将会增加公司的盈利。这样，在职经理就会面临被竞争者取代的威胁，对在职经理施加有效的压力，使得经理会从长远利益考虑为了给公司和市场留下好印象、保持个人的人力资本在市场上的价值而努力工作。其三，资本市场上的竞争。资本市场竞争的实质是对工资控制权的争夺，其主要形式是接管。在现代市场经济中，存在发达的股票市场，股票价格基本上能够反映公司经营状况，经营好、盈利多的公司其股票价格就会上升；而经营差的公司其股票价格就会下降。在存在股票市场的条件下，公司所有权与控制权相分离后，虽然股东对公司的发言权少了，小股东在经理的任用上根本没有影响力，也不可能对经理进行有效的监督，但股东可以通过自由买卖股票“用脚投票”来控制自己的财产价值。这种自由买卖能通过提高或压低股票价格，形成对经理的强大的间接控制压力。学界对职业经理人管理层的激励与约束机制进行的以上一系列理论探讨，取得了诸多研究成果，这些成果为各国进行职业经理人管理层的激励与约束提供了有益的经验借鉴。但是，以上成果是在市场经济比较成熟、经理人市场比较完善的条件下进行分析所取得的。对于中国这样从计划经济向市场经济转轨过渡的国家而言，对职业经理人管理层进行激励与约束机制的探讨，还必须结合我国的国情进行深入的分析。建立适合具有中国特色的职业经理人管理层激励与约束机制是摆在当前理论与实际工作者面前的首要问题。4.2我国公司经理人激励与约束机制存在的主要问题(一)经理人薪酬分配不合理。主要表现为：一是薪酬结构不够合理，缺乏中长期激励。我国公司经理人薪酬一般采取“工资加奖金”形式或“年薪制”形式，均属短期激励的范畴。根据一项中国上市公司高管薪酬状况的调查，近半数的CEO们并不拥有自己经营公司的股票，而且公司高管的基本薪酬几乎占到了其薪酬总额的85%，短期激励为15%，长期激励比例则非常小。而在美国，高管的基本薪酬占其薪酬总额的32%，短期激励(红利)占17%，长期激励(股权)占总额的51%。二是薪酬水平与公司经营绩效关联度差。在我国，一方面，业绩优秀的经理人不一定能获得高收入；另一方面，有不少业绩低劣的经理人却获得了高收入。这些年，上市公司“高管年薪的增长远高于业绩增长”的现象已经是公开的秘密，最为典型的案例当属科龙电器。此外，近年来亏损或退市的公司中，因亏损而减少高管报酬的案例却极其少见，反而是在股东收益下降的同时，高管的报酬大幅度增加。这些现象表明，我国一些企业的经营成果与经理人利益无关，经理人的收入与其经营业绩脱钩。(二)公司所有者对经理人缺乏信任。一方面公司所有者迫切需要高素质、有专业管理能力的职业经理人管理层来帮助其管理公司；另一方面，公司老板又担心职业经理人管理层滥用职权。因此，公司老板不能充分授权，职业经理人管理层感到在公司得不到信任。究其根本，是经理人和所有者之间目标不一致，表现在：所有者追求的是长期利益，经理人追求的是短期利益；所有者追求的是公司价值的提升，经理人追求的是规模的扩大，管的人越多越好，支配的钱越多越好；所有者追求的是公司利润的升值，经理人追求的是自身的报酬和自我价值的实现；所有者追求的是积累和投资，经理人追求的是分配和消费。这些目标追求不一致，如果得不到制衡，公司就无法健康发展。由于人力资本在约束不足时容易产生偷懒问题和“虐待”物质资本而增加效用满足的机会主义行为，尤其是在惩罚机制不可行和契约不完备的条件下，这些机会主义行为发生的概率会大大增加。私营企业主在面对这种两难处境时，往往会花费巨额成本去建立一套事无巨细的约束机制。(三)公司所有者与经理人频频出现职权纷争。由于公司老板与职业经理人管理层之间微妙信任危机的产生，必然引起二者在职权方面的纷争。公司老板认为有权监督经理人的任何行为，有权决定公司的重大决策，有权保证自身的利益不受到损害。尤其是公司控制权的配置问题，私营企业主一般会牢牢控制掌握剩余控制权，职业经理能够决策的权限仅仅限于合约控制权。而且在很多企业，业主会进一步将控制权中的信息权与缔约权从合约控制权中剥夺出来，职业经理能够支配运用的合约控制权只有奖惩权和命令权(指挥权)。这种典型的经理人“控制权残缺”现象是私营企业主强化企业控制的一个普遍现象。而对于公司的激励机制，相当多的企业主未能予以重视。职业经理人管理层一方面要揣摩老板的意图，一方面还要在市场上打拼，左右周旋，必定损害公司的市场竞争力。这种公司老板和职业经理人管理层之间的职权纷争在很多公司都成为一种顽症。一方面老板放权不放心；另一方面职业经理人管理层放不开手脚大干，严重制约公司的发展。(四)现有的公司制度不完善。由于国内市场经济的不成熟，没有完善的游戏规则，老板就可以随便地摆弄职业经理人管理层，一会儿当成“大总管”，一会儿又当成“勤杂工”。同样，由于没有游戏规则，职业经理人管理层一旦与老板闹别扭，就可以不惜损害公司的利益，扯旗造反。究其根本是制度的危机：一是法制不健全。由于目前国内是一个发展中的市场经济环境，还没有健全的法制来规范经理人和企业老板的责任和义务。二是道德环境不成熟。职业经理人管理层和老板之间都缺乏道德约束，而在发达的市场经济中，什么事能做，什么事不能做，大家心里都有一本账。(五)公司产权不明确导致经理人角色错位。在我国，国有企业产权不分是客观存在的，由此造成委托人缺乏监督和约束代理人越轨行为的动力，而作为代理人的经理人员也没有充分的动力去经营国有企业。另外，考核国有企业经理的业绩指标设置是多元的，如要完成国有资产保值增值、完成就业人数、地区经济发展、下岗职工生活保障等指标。目标的多元化，造成了经理人员在预算制定以及生产经营上向行政政策倾斜，从而不利于企业的长远目标和可持续发展。同时，企业因受到各级政府的政策限制，从而导致国有企业负担过重，效率低下。不利于企业经理层充分发挥个人才能，没有充分的权力，积极性就不高。

第五章解决公司职业经理人管理层激励与约束的具体措施(一)实施有效的短期收入分配激励与长期财产分配激励相结合的机制。激励机制的设计应当遵循的一个重要原则就是：在激励机制的作用下，经理人的利益与委托人或公司的利益最大程度地趋于一致，即实现所谓的“激励相容性”，以便使经理人能最大限度地发挥其聪明才智，在追求经理人个人利益最大化的同时，实现公司价值最大化的目标。信息非对称条件下的经理人激励方案主要包括两大类：一是将经理人的收入与公司经营成果挂钩的具有短期激励效应的收入分配激励。二是经理人持有公司部分股权的具有长期激励效应的财产分配激励。前者是将收入与经理人的工作绩效直接挂钩，能够增进经理人对其所从事的管理工作的努力程度。后者通过使经理人持有公司部分股权的方案分享剩余收益，而使经理人目标与委托人的目标趋于一致，公司内部治理结构也因此得到优化。在个人利益的驱动下，经理人会努力改善企业内部控制制度，以期通过追求公司利润或公司价值的最大化来实现个人效用最大化的目标。这在一定程度上对经理人起到长期的激励作用。(二)进一步优化公司绩效评价指标体系。提高经理人激励与公司绩效关联度的前提是要立足于现代公司的治理特征，努力寻求和设计一套合理有效的绩效评价指标体系，以强化经理人报酬制度的激励效应。目前，国际通行的绩效评价指标体系主要有：平衡记分卡法(BSC)、业绩多棱体以及经济增加值(EVA)业绩评价体系等。我国的经理人业绩评价指标体系曾经出现过三次重大变革：第一次变革是1993年财政部出台的《企业财务通则》所设计的一套财务业绩指标体系；第二次变革是1995年财政部制定的《企业经济效益评价指标体系(试行)》；第三次变革是1999年由四部委联合颁布实施的《国有资本金绩效评价规则》和《国有资本金绩效评价操作细则》；2002年又进一步进行了修订，给出了企业绩效评价指标体系与指标权数。这是到目前为止比较完善的具有中国特色的一个指标体系，但它也存在着需要完善的地方，例如：不良资产比率、技术投入比率等评价指标的可操作性还比较差等。还需结合我国的实际，对现有的经理人绩效评价指标系统进行改进，是当前提高经理人激励效应的迫切任务。(三)建立有效的经理人市场约束机制。经理人市场越成熟，对经理行为的评价标准就会越高，公司经理人在经营管理中的机会主义行为也就越容易被发现，而一旦被发现，公司经理人将会有被淘汰的危险，从而失去获得较高收益的机会。在成熟的经理人市场中，具有较高经营能力的公司经理人将会获得较高的收益。公司经理人为了其人力资本的增值，必将会在经营中更加注重自己的声誉。因此，成熟的经理人市场是形成公司经理人声誉的有效制度，同时也是约束公司经理人经营行为的一种有效机制。(四)完善资本市场机制。资本市场主要包括银行和股票市场。欧美等国家发达的股票市场是对公司经理人经营行为的一种约束。在股票市场上，投资者通过对公司经营财务数据的分析，来评价公司的经营状况。当公司的经营出现危机时，投资者可以通过用“脚”投票的方式，退出这一公司，这样就约束了公司经理人的经营行为。因此，通过资本市场的监督和约束，就可以形成对公司经营者经营行为的间接约束。(五)完善公司法律制度。完善的公司法律制度，有助于进一步规范公司所有者与经理层的权利与义务，可以避免公司经理人人力资本产权在生产经营中受到非法侵犯，从而保障公司经理人人力资本产权合法权利，同时也是约束公司经理人的外部机制。完善的公司法律制度也有助于经理人市场的形成和正常运作，它可以直接约束公司经理人的经营行为，对经理人在经营过程中出现的违法行为进行法律制裁，保护投资者的权益。总之，激励与约束是一对既对立又统一的有机体：激励意味着给予代理人以物质和精神上的满足，以刺激其为委托人的利益工作，而约束则是运用法律、道德等手段抑制代理人对个人欲望的追求。激励和约束过多，都会提高委托人的代理成本，激励与约束正如胡萝卜与大棒的关系，是一把双刃剑，时刻悬在代理人的头顶，督促其按照委托人的利益行事。因此，只有同时建设好激励机制与约束机制才能充分调动起职业经理人管理层阶层的积极性，达到预期目的以实现企业价值的最大化与多方相关