《企业薪酬管理问题研究（论文）8000字（论文）》

S企业薪酬管理问题研究摘要：人力资本的可持续性和精英性是企业持续竞争力的前提和基础。因此，当代企业人力资源管理特别关注，想通过更好的资源管理改善公司的表现。对于公司而言，如何创建一个良好的薪酬管理系统，公司逐渐提高技能并吸引高素质员工的可能性可以导致外部人才的吸引力增加，因此越来越多的方法被用于促进人力资源。在本研究中，我们分析了S公司员工薪酬管理的现状，解释了最初的问题，并结合公司的实际情况，提出了以下几种改进措施：制定稳固的薪酬体系、建立长效的薪酬体系、制定合理的薪酬标准，以改善公司的薪酬管理制度，促进公司的稳定发展。关键词：民营企业；薪酬管理S公司；员工薪酬目录TOC\o"1-2"\h\u239571引言 3102702S公司薪酬管理现状 3167602.1S公司简介 3325692.2S公司薪酬管理现状 326803S公司薪酬管理存在的问题及原因 5136733.1S公司薪酬管理存在的问题分析 5163803.2S公司薪酬管理存在问题原因分析 9270704S公司薪酬管理问题的对策 1033204.1制定完善的薪酬体系 1028084.2建立长效激励机制 10159644.3制定公平的薪酬标准 11119544.4建立具有内外公司的薪酬体系 11179495结束语 1228359参考文献 13

1引言现代社会，机会对于每一个企业都是平等的，但是也使得公司的生存变得尤为艰难，世界经济的联系日益密切和双高人才的增多不仅为公司的发展提供助力，也加剧了公司之间的优胜劣汰，国内在去产能政策背景下，我国大部分企业员工管理普遍存在以下问题：（1）绩效与薪酬管理不完善：目前，大多数企业的薪酬仍然是分类型的，绩效还局限于个人考核阶段，由部门自由决定，绩效薪酬管理并不能真正反映员工的技能或活动水平，不精确测量工作者的真正价值，不作为员工激励标准。在行业寒冬季一般工资下降的行业，大量员工被迫工作强度高和收入不平等的条件，从而导致消极的工作态度和效率低下；（2）专业技术人员匮乏：专业技术岗在员工中的占比很少，能熟悉现代开采技术的专业人员较少。此外，辅助性岗位的员工冗余情况严重，例如行政岗和管理岗；（3）缺乏科学的内部薪酬管理：工作环境大多都在偏远的农村，工作条件非常艰苦，个人的付出得不到相匹配的回报，相关绩效考核、晋升制度、培训制度等不公平公正，导致员工对行业的发展前景失去信心，从而产生抵触情绪。因此，要改善企业人才匮乏现象，在增加资本的有机构成的同时，必须不断吸收大量有知识、有技术的员员工才。而吸引人才有赖于有竞争力的人力资源政策和有效的薪酬管理，对企业来说，员工的薪酬管理研究对其有着重要的理论和现实意义。2S公司薪酬管理现状2.1S公司简介S公司成立于2009年11月06日，是一家专门从事汽车销售企业，现有员工743人。公司位于北京市丰台区，拥有一个展览厅和办公大楼，占地近17000平方米。展馆的外部采用全玻璃透明材料制成，可以最大程度地360度展示整个展馆的时尚和豪华外观，并且可以同时展示10个展车。车间使用金属外墙为整车的维修提供全面保证。宽敞的地下室有47个停车位，可为新车提供足够的停空间。宽敞明亮的展厅、先进的机器设备、专业负责的员工，S公司是一家符合现代社会发展规律的优质企业。2.2S公司薪酬管理现状S公司员工的薪酬计算公式如下：员工的薪酬构成=岗位工资（80%）+绩效工资（20%）+工龄工资+各种社会福利+补助金+奖金1.岗位工资岗位工资是指采用岗位系数的工资支付形式，该系数由工作后的责任、工作强度、工作条件和工作技能确定，作为支付工资的基础，并由公司划分工资标准为九级。每个薪级均以SBCD五级标准为基础，员工每级为1000元。同时，公司将岗位工资与绩效考核挂钩，年度考核结果影响职工工资的提升。总体薪酬结构由服务年限的长短和头衔津贴的补充，从而有效地改变了“多薪职位”的形式，在促进人们的工作动机方面起到了很好的作用。“一岗多薪”在S公司中有着以下两种有利作用：第一，可以使员工在不调任其他岗位的情况下依然有增加薪酬的机会，有利于岗位人事稳定，同时鼓励员工把个人岗位的本职工作更加高效，有质量地完成；第二，将员工的积极性与绩效考核联系起来，有利于激发员工的积极性，具有一定的激励作用。2.绩效工资绩效工资是指根据个人、团队或公司的整体绩效来决定员工薪酬水平。个人、团队或公司的整体绩效越高，支付给公司员工的报酬就越高。S公司绩效工资根据公司经营效率和个人工作成果计算发放。公司将基础员工绩效考核结果分为五类，标准见表1。表1公司绩效考核的等级划分等级S+SBCD说明非常优秀优秀良好中等一般对应系数1.110.80.70.5资料来源：根据企业内部资料整理绩效工资可分为月度绩效工资和年度绩效奖金，月度工资=绩效工资*20%+岗位工资*80%；年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和员工一年内绩效考核结果，确定员工年度奖金金额。在S公司现有的员工工资结构中，绩效工资为20%，岗位工资单为员工月工资的80%。这一比例对于所有岗位“一刀切”，考虑到岗位之间的差异是不太合理的。财务和人力资源通常是更常规的工作，他们从战略的角度进行组织和管理。效果缓慢，但影响深远。因此，我们不能太关注月度绩效考核。绩效占比可以小一些，我们应该更加重视年度绩效考核。但是，对于市场部门和工程部门的员工来说，他们的月度绩效更好；所有这些都与公司的业绩有关绩效工资只有他工资的20%这显然有点低，这对调动公司的积极性是没有好处的。3.工龄工资工龄工资指的是随着员工的入职年数的增加，其工作经验和对企业的劳动贡献逐年积累，企业针对这些员工发放的薪酬形式的经济补偿。在S公司中，从员工入职的第一天起开始计算工龄，工龄补贴对照表如表2所示：表2工龄补贴对照表（单位：元）工龄半年一年二年三年四年五年六年七年八年八年以上补贴20406080100120140160180200资料来源：根据企业内部资料整理有经验的员工是企业难得的宝贵资源。通过支付资历，可以减少人员的周转率，在某种程度上，这是必不可少的。3S公司薪酬管理存在的问题及原因3.1S公司薪酬管理存在的问题分析1.薪酬结构不合理基本工资和绩效奖励为当月的工资。虽然每月税后工资与同类型公司相比并不低，但并不能激发他们的积极性。这是研发部门员工工资的80%为基本工资，而绩效工资占比20%左右。从该例子中我们能够得出，该部门员工的薪酬中基本工资占了大部分，绩效奖励的比例相对较低。根据调查，87%的员工认为薪酬结构是合适的。基本工资是公司按月支付给员工的基本要求。员工对企业的有效或额外劳动并没有从薪酬中得到很明显的体现，这就使得员工的实际劳动和薪酬收入之间存在矛盾。这种矛盾很大程度上对劳动能力强，劳动主观性积极的员工是不公平的，也磨灭了这部分员工的个人价值，是一种消极的影响。图1薪酬结构满意度调查图2加班补贴满意度调查此外，根据问卷调查，88%的员工不满意加班补偿，由公司支付加班费的加班补偿的定义是模糊的，它没有足够的补贴严格按照劳动法的有关规定。80%的员工认为周末轮流上班工资补贴不合理。公司一般按日发工资，没有加班费。很多人对此表示不满，周末工作受到频繁加班的影响，人们的工作气氛紧张，工作压力大。不合理的薪酬结构是S公司每年员工流失的主要原因之一。2.缺乏长期激励机制在问卷调查中，92%的员工反应，S公司只提供股权激励公司的高级管理层，无视人民的长期激励员工，公司只关注直接激励，使员工感受不到想要的权利和对公司的归属感，长期以来员工在不满的阶段积累起来就是离开企业，实行员工股权计划不仅起到激励作用，而且起到制约作用，企业不仅可以给员工创造价值的机会，还可以实现员工的自尊心和满足，股权激励可以刺激员工，让员工有归属感。图3激励机制满意度调查S公司尽管定期组织一些公司聚会和团队旅游活动，但是仍没有从根本上解决员工存在的问题和矛盾，对员工的意见采纳程度不够，使得员工无法对工作抱有感情和热忱。企业唯有建立合理有效且持续的激励机制，才能使员工真正上和企业一条心，和企业同进步共成长。企业的管理者如果采用薪酬保密制度，就无需给大量的员工解释薪酬的成分和薪酬多少的理由，这大大节约了企业管理的时间并降低了企业管理的难度。而在企业的高薪人员中，宜采用公开透明的薪酬制度以体现企业公平公正的态度和文化，有利于企业的长期发展。派发红包这种形式在国内大部分企业中十分流行，而S公司也采取了这种形式。但是这种薪酬形式确实弊大于利。相对暗箱的薪酬支付容易带给员工一种怀疑和不满的情绪，很多员工对他人红包的数额十分好奇，一旦知道他人的数额多余自己所得，便会对企业产生不慢的情绪甚至消极怠工，影响企业的长期发展和生产效率。3.薪酬体系缺乏公平性S公司在薪酬派发的公平性和合理性上也做的不尽人意。公司内一些科研人员和专业技术人才，如工程师、客户经理等，由于工作经验不多入职时间不长，尽管业务，技术和能力比较强大，但是薪酬上并未体现其对公司的价值。长期收不到正反馈时，这些员工就容易对公司持不满态度，导致出现一些混日子和划水的消极工作状态。企业应该大力关注员工的薪酬公平问题，使员工体会到自我公平、内部公平和外部公平，优化企业劳动氛围，推动企业文化发展。4.薪酬激励效果不显著经济性薪酬效果是指薪酬应当由哪些要素构成及这些构成直接应该形成的何种关系。在实际运行中，完善的薪酬应当满足岗位变动、能力晋升、技能认可、业绩评定、特殊化分配等对薪酬调整的要求。所以，经合理、科学设计的经济性薪酬不仅能够满足企业的正常运营，还能使企业文化更广泛传播和深入人心，使团队具备更强的归属感和凝聚力，往往这样的经济性薪酬是从多方位角度出发设计的，同时也注重薪酬政策的公正，最后当然也却少不了薪酬执行流程的易于操作和理解。调查结果显示，针对现有薪酬的激励性，有8.7%的员工认为激励性非常差，50.47%的员工认为激励性不够，36.34%的员工认为激励性一般，只有4.4%和9.8%的员工认为激励性非常强或较强，具体如图2-8所示。可见，公司现行的薪酬体系对绝大部分员工起不到很好的激励效果，激励作用不足。图2薪酬激励性问卷调查结果从公司的薪酬激励过程来看，企业的薪酬指标是由只执行薪酬的企业单方面制定的。同时，主管人员制定了相应的薪酬标准，员工无法参与薪酬的制定，而在这方面缺乏良好沟通机制的公司太主观。如果不和员工沟通，员工就不能完全理解工资标准，公司也不会考虑员工是否能够达到他们的目标，或者对员工进行有针对性的培训，从而影响效率目标的实现。工资管理实施过程中，领导不积极指导工作、服从关系、预防和解决可能出现的问题，全面掌握服从主观认错伤流程，过程中遇到困难，面对员工，有悖于员工不断提高个人技能、确定工资管理目标。在广州国际工程咨询有限公司薪酬管理体系缺乏必要的反馈。通过对公司薪酬管理工作的反馈，发现公司薪酬管理过程中存在的问题，并提出改进建议。另外，对管理反馈的补偿可以帮助企业降低成本，提高员工的业绩评价能力，对员工的培训和管理有特殊的价值。广州国际工程咨询有限公司虽然使用的是职位薪酬系统，但没有进行过系统的岗位价值评估，导致基层行政岗位和专业性岗位薪酬差异度不明显，不能体现不同类别岗位的价值差异，存在吃大锅饭现象；岗位类别在薪酬划分上过于笼统，岗位等级也只呆板地将工勤、基层和中层砍成三段，无法体现职务层级和岗位类别的价值，这导致大部分员工工作满意度低、公平感低，不利于人才保留，但广州国际工程咨询有限公司现行的薪酬管理体系是，薪酬管理的结果无反馈只实施，导致了激励的效果不明显。3.2S公司薪酬管理存在问题原因分析1.模糊薪酬缺乏透明度在S公司中，员工得到的工资通常不是透明的，企业领导牢牢掌控着工资配发权利，企业领导会隐瞒其他人地支付工资。企业领导将自己的智慧和精力用于激励员工，通常，他们能够随意的奖励对公司做出较大贡献的员工，但是他们考虑这会引起其他员工心理失衡，认为自己给予的薪资比应有的价值高。因此，在S公司中，不仅工资是不透明的，而且基本工资在一定程度上也是不能用相关的标准来解释。2.福利体系不完善员工福利使提升员工归属感的政策，可以加强员工对公司的忠诚度，福利一直是企业家和管理者所重视的。福利可以看作是个人消费的另外一种方式，是工资不可或缺的部分。在众多的福利类型中，不同的福利可以量化成不同的产物，医疗保险、住房公积金，出差补贴可以看作是金钱等等等；自然休假和休息时间可以看做是健康。为了让员工愿意长期在公司工作，公司不仅在工资和薪酬上想办法，还会采取有效的福利措施。薪金被视为公司支付给员工的报酬，而福利则表示公司对人才的重视和对员工的关怀。福利包含的类型有很多：衣服，食物、住房、交通、疾病和死亡的各个方面否可以看作是福利。可以将福利简单的分为：法定福利（五险一金：医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险以及住房公积金等）。这样福利项目让员工有一种安全感，使员工的健康等得到保障。3.缺乏科学的职位评价体系职位薪酬制度在S公司以及其他的企业较为常用，很多员工在这种环境下，必须要对岗位进行全面而深入的认识，对相关的职位尽可能的进行细致的描述，但S公司在做这方面的工作时，没有对岗位的理解补偿制度，对岗位的解释也比较浅显，缺乏规范性，导致员工对职位缺乏系统和有效的职位认识，没有办法确定自己应该掌握工作技巧。因此，公司的薪酬制度还没有按照岗位制度建立。公司的薪酬缺乏科学依据，很难进行工作评估。4.平均主义倾向严重对于广州国际工程咨询有限公司来说，管理者在管理薪酬时容易受到主观因素的影响，薪酬具有客观性和公正性，因此，许多为企业做出更大贡献但薪酬较低的员工在心理上处于失衡状态。薪酬结构应确保按比例分配工作人员的报酬和贡献，1.将考绩结果作为晋升或加薪的依据；以有效激励工作人员的工作并提高工作效率。但是，目前广州国际工程咨询有限公司员工的工资与行业相关，公司给各部门发放相应的工资，然后再根据各部门员工的实际薪酬进行分配。这样的工资分配制度容易造成严重的不平等。与此同时，广州国际工程咨询有限公司的薪酬结构只与职位、工龄有关，员工的业绩测量是不真实的，同一职位的员工，无论工作表现如何，都应该获得同等的报酬，不能按部门来分配，因此，各部门之间的工资水平大致是一样的，这使得很多有能力的员工感到不满意，保持消极情绪。4S公司薪酬管理问题的对策4.1制定完善的薪酬体系薪酬是人力资源管理的核心问题之一，是吸引和留住人才的关键。发挥人的主观能力，提高竞争优势和支付员工生活必须的保障。为了创建一个健全的薪酬制度，公司应该被允许参与的设计和评估工资，这不仅使薪酬制度更可行，但也使付款更公平、更合理、更透明，这有利于新的薪资体系的实现。其次，公司应制定有竞争力、客观、公平、合理的员工薪酬制度。例如，公司研发部门的核心员工必须根据职位和技能来支付工资，他们的收入必须以软件和技术创新相结合的形式。企业应调整基本工资和绩效工资的比例。在不同岗位后，企业应适当降低基本工资份额，提高绩效薪酬份额，使绩效发挥激励作用，提高员工的积极性。最后，福利体系是赢得和维护公司人力资源体系是否健康的重要标志。首先，公司必须按照国家代表人民缴纳养老保险、失业保险、健康保险和其他社会福利。其次，公司应该设计自己的福利计划，如健康体检、带薪休假、购房计划、班车等。在制订薪酬制度时，应采取下列策略：4.2建立长效激励机制激励机制是企业薪酬管理的重要组成部分，与企业发展密切相关，建立科学有效的长期激励机制，员工在长期激励机制下，股权激励被认为是最普通、最成熟的，股权激励系统降低了代理成本，刺激员工的奉献精神，改变企业的经营体制，提高企业的人力资源管理，最终提高企业绩效，增加股东资产因此，公司需要采取一定的股权激励方案，具体可以有如下的方式：（1）期权激励方案：公司和经营者同意在未来一段时间内以一定的价格购买一定数量的股份，购买价格一般由当时的资本价格决定。（2）员工持股方案：通过公司的激励或参照出售给管理层的股权的当前市场价值，管理层可以立即直接获得股权。同时，管理层必须持有股票一段时间，并且不能出售它们。（3）股份期权或虚拟股票方案：公司授予其管理人在未来期间以特定价格购买一定数量的股份的权利。经理可以在到期时行使或放弃此权利。购买价一般是指确定当期股权价格。S公司可以采用不同的制度组合，对股权激励制度进行灵活控制。原始股计划可用于核心员工和技术人员；公司骨干员工可采用期权激励制度或持股方案。4.3制定公平的薪酬标准薪酬制度中的公平理论的适用主要体现在内部资本、外部资本、员工各自权益三个方面，它在员工获得报酬时不仅考虑工资的绝对值，还考虑相对值，因此公平理论通过对比判断报酬是否妥当。薪酬比较的方式有三类：（1）比例低于其他员工，这很容易引起员工对组织和经营者的不满。（2）如果股权与他人相同，员工会感受到组织的公平性，产生强烈的激励。（3）该比例高于其他员工，个体可以在一定程度上感到满意，但在一次满意后可以恢复到原来的状态。可以看到这个比例过高或过低，不能给员工带来公平感，也不能给他们强有力的激励。内部权益和债务是这一薪酬结构中的重要因素。虽然很难从外部绩效来衡量个人公平，但它对人们的积极性有显著影响。根据调查结果，S公司的工资水平低于市场平均水平，外部公平性无法得到保障。企业获取债务资金的方式主要取决于外部市场研究的数据。公司通过各种调查方法收集其他竞争对手公司的工资水平信息，对决定企业员工薪酬水平的信息进行比较分析，通过与外部市场相比，企业的薪酬水平能够得到判断，从而能看出企业薪酬的竞争力。4.4建立具有内外公司的薪酬体系绩效考核在人力资源管理中占有重要地位，它是否科学，直接关系到企业的长远发展和全体员工的切身利益。为此，广州国际工程咨询有限公司应制定完善的考核体系，加强考核体系的实施，以反映薪酬与绩效的关系，以绩效衡量绩效。为确保绩效考核的科学性，绩效考核必须以员工的自我评价和管理者的评价为基础。应根据工作人员绩效评估向其支付报酬。公司可采用PI+PBC管理模式，以保证客观、公正的业绩评价和合理的薪酬制度。在KPI/GS系统中，通过将关键业绩指标与有针对性的管理做法相结合，确保企业战略和目标从上到下的一致性。年度初，当员工被划分为“一般分部-工作组-个人”后，KPI/GS的合理性将得到调整。绩效评估过程和结果应该是开放的，然后进